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깐깐한 CEO들 사로잡은 구둣방의 영업 비밀은? 미국 덴버 공항, 샬럿 더글라스 공항에서 구두 닦기 서비스를 제공하는 ‘이그제큐티브 샤인’의 성공은 사업에 있어 사랑과 공감이 중요한 가치라는 것을 보여줍니다. 파괴적 전략, 디지털 혁신, 벤처 유니콘의 급부상과 추락만 조명하는 비즈니스 문화가 돌아봐야 할 교훈을 남기는 그들의 가치관에 대해 알아봅니다. 전략 영상 2020. 6. 5.
정확한 판단을 구성하는 6가지 요소들 관리자라는 자리의 핵심은 판단을 내리는 것이다. 판단력도 훈련할 수 있다 리더십 & 전략 매거진 2020. 1-2월호
혁신적 조직문화에 관한 냉혹한 진실 필자는 전 세계 기업을 대상으로 세미나를 진행하면서 관리자 수백 명에게 비공식적 설문조사를 실시했다. 관리자들에게 혁신적인 행동을 원칙으로 하는 조직에서 일하고 싶은지 물어봤다. “아니요”라고 대답한 사람은 한 명도 없었다. 어디 그들뿐이겠나. 혁신적 문화는 대개 즐거운 분위기로 묘사된다. 관리자들에게 혁신적인 문화가 무엇인지 묘사해 달라고 했더니 경영학 서적들이 칭송하는 특징들이 줄줄이 나왔다. 실패의 용인, 실험의 감행, 심리적 안전, 협력적이며 위계적이지 않은 조직 등등. 이런 행위들이 혁신을 촉진시킨다는 주장을 뒷받침하는 연구들도 많다. 인사조직 & 혁신 매거진 2019. 1-2월호
행복의 함정 안녕하세요, 김남국입니다. 인생의 목적, 무엇이라고 생각하십니까. 인생의 목적은 역시, 행복 아니냐고 생각하는 분들 많으실 겁니다. 그래선지 행복한 삶에 도움을 주기 위한 조언이나 책들이 넘쳐납니다. 긍정적 사고를 갖자, 감사하는 마음을 하루 5번씩 갖자, 건강한 생활 습관을 유지하자, 10분만 명상하자, 억지로라도 웃어보자 등 방법도 정말 다양합니다. 온라인 서점 아마존에서 ‘행복론’이란 카테고리로 분류된 책만 무려 1만4000권에 달한다는군요. 그런데, HBR 시니어 에디터인 엘리슨 비어드(Alison Beard)는 HBR 7,8월호에 실린 아티클을 통해 이런 고백을 합니다. 그는 건강한 신체에다 자유로운 직업, 큰 힘이 되는 가족과 친구를 갖고 있기 때문에 행복한 삶을 살 수 있을 만한 충분한 조건을 갖추고 있다고 자신을 평가합니다. 하지만 그는 걱정, 좌절, 분노, 실망, 후회 같은 부정적 감정에 휩싸일 때가 무척 많다고 고백합니다. 여러분들은 어떠신가요? 저도 생각해보니 비어드처럼 사랑하는 친구와 가족, 직장 등 행복을 느낄만한 요소들이 충분하지만 부정적 감정을 자주 느낀다는 점을 인정하지 않을 수 없네요... 그래서 비어드 에디터는 행복론에 관한 책을 읽으면 뭔가 질책받는 듯한 느낌이 든다고 합니다. “너는 충분히 행복해질 수 있는데 왜 행복을 느끼지 못하느냐?”는 질책을 받는 느낌이 든다는 것이죠. 대부분의 사람들은 행복해야 출세할 수 있고, 몇 가지 방법을 활용하면 어렵지 않게 행복해질 수도 있으며, 자신의 처지가 행복하지 않을 이유가 없다는 것을 잘 알고 있습니다. 하지만 분노나 좌절 같은 부정적 감정에 휩싸이면 그걸 극복하기가 무척 어렵습니다. 그러면서 비어드는 이런 의문을 제기합니다. “불행하다는 느낌이 삶에 있어서 헛되기만 한 부정적인 것일까?” 그는 그렇지 않다고 단언합니다. 세상에 늘 행복한, 늘상 행복한 경험만 하면서 사는 사람은 아무도 없습니다. 그리고 부정적인 감정은 불행의 원인이 될 수도 있지만 사실 무척 생산적인 측면도 있다고 그는 강조합니다. 실제로 최근에는 이런 관점에서 나온 책도 많다고 합니다. 한국어로도 번역된 ‘긍정의 배신’, ‘무한긍정의 덫‘ 등이 대표적입니다. 마치 ’행복에 대한 반발 시대‘가 온 것처럼 행복과 긍정적 사고에 대한 지나친 집착이 가져오는 부작용을 우려하는 책들이 잇따라 출간되고 있습니다. 사실 미래에 대한 핑크빛 전망만 하면 당장은 행복감을 느낄 수 있겠지만 현실을 개선하거나 불확실한 미래에 대비하는 역량은 크게 떨어질 수 있습니다. 대신, 부정적 감정은 당장은 우리에게 불행을 가져다주지만, 대단히 생산적인 측면도 분명히 갖고 있습니다. 예를 들어 미래에 대한 불안과 걱정, 우려 등은 불확실한 상황에 대처하게 하는 동력을 제공합니다. 불안하니까 대책도 마련하고 이런 저런 고민도 하면서 미래를 개척할 수 있게 된다는 것이죠. 또 현재 상태에 대한 불만족이 있어야 미래에 더 훌륭한 사람이 되겠다는 의지도 커질 것입니다. 전문가들에 따르면 스트레스 같은 부정적인 자극에 대한 태도도 매우 중요하다고 합니다. 스트레스는 행복에 도움을 주지 않으니 여기에 맞서 싸우는 건 바람직하지 않다는 것입니다. 오히려 스트레스를 시련이 생겼을 때 생겨나는 신체의 자연스러운 반응이라고 생각하고 이를 받아들이는 사람들이 회복력도 빠르고 더 오래산다는군요. 저는 엘리슨 비어드의 HBR 아티클을 읽으면서 100엔샵으로 유명한 일본 다이소의 창업자 야노 히로타케를 떠올렸습니다. 그는 네거티브 경영으로 유명합니다. 거대 기업의 CEO답지 않게 그는 부정적인 말을 자주 해서 그의 어록이 인터넷에 회자될 정도입니다. 그의 말을 보시죠. “머지 않아 다이소가 망할거야”, “금방 질려하는 고객들이 너무 무서워서 잠을 못자겠다”, “대형 할인점 사장한테 우리 물건 보여줬더니 그 사장이 ‘이런 물건 만들면 3년 안에 망한다. 물건에 혼을 담아라’고 말했다” 등 대기업 오너의 말이라고는 믿어지지 않을 정도로 부정적 말을 자주 했습니다. 자기 자신에 대해서도 마찬가지입니다. “나는 인터넷도 모르고 시대에 뒤처진 인간이다.” “나는 진짜 내면에 든 게 없는 사람이다” 등 카리스마적 리더와는 거리가 먼 부정적이고 나약한 말을 쏟아냅니다. 하지만 다이소는 성장을 거듭했습니다. 야노 히로타케처럼 부정적 현실을 과감하게 인정하고 공개하는 것은 어찌 보면 그 내면은 매우 강하다는 것을 반증하는 것일지도 모르겠습니다. 부정의 덫에 빠져 좌절해서는 안 되겠죠. 하지만 현실적으로 존재하는 부정적인 측면을 있는 그대로 인식하고 이를 과감하게 받아들이면서 대안을 찾는 것, 행복의 함정에 빠지지 않고 더 큰 발전을 할 수 있는 훌륭한 접근이라고 생각합니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 7-8월호
다양성 프로그램은 왜 실패할까 기업들은 주목할 만한 일련의 소송들이 금융산업을 뒤흔들어 놓은 이후 다양성 문제에 훨씬 더 많이 신경 쓰기 시작했다. 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지, 성차별 소송에서 합의하기 위해 모건 스탠리는 5400만 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 각각 1억 달러 이상을 지출했다. 새로운 집단소송을 당한 모건 스탠리는 2007년 다시 협상 테이블로 돌아와야 했고, 그 소송으로 4600만 달러의 비용을 부담해야 했다. 2013년 뱅크오브아메리카 메릴린치는 인종차별 소송을 당해 1억6000만 달러를 지급하기로 하고 합의했다. 이런 사건들로 인해 메릴린치가 15년 동안 지급한 총액은 거의 5억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
이제 조직의 정서적문화에 집중하라 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 직원들은 매일 퇴근할 때 로비에서 버튼 하나를 누른다. 그런데 퇴근시간을 기록하기 위한 전통적 의미의 타임카드를 찍는 절차가 아니다. 사실 그들은 자신들의 감정을 등록하고 있다. 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼 등 다섯 가지 버튼 중에서 고를 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
온라인 쇼핑객의 발길을 되돌릴 수 있을까? 버티스 젠슨은 그들의 뻔뻔함을 믿을 수 없었다. 오클라호마시티에 있는 벤지스Benjy’s 대형 매장에서 바로 눈앞에 있는 젊은 커플이 삼성 50인치 울트라 HD TV에 스마트폰을 갖다 대더니 앱을 이용해 온라인 판매가격을 검색했다. 그들이 소니와 LG LED 모델에도 똑같은 행동을 반복하는 동안 세 개의 TV 화면에서는 ‘오즈의 마법사’에 나오는 난쟁이족이 춤을 추고 있었다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 9월호
기업의 정치활동, 이득인가 아닌가? 내추럴푸드사 CEO 해럴드 리슨의 차가 본사 주차장에 들어섰다. 해럴드가 주차를 마치자마자 휴대전화가 울리기 시작했다. 케니스 킹 이사였다. 해럴드는 마음의 준비를 단단히 한 후 전화를 받았다. “이거 큰일 났습니다.” 케니스가 다짜고짜 말했다. “알고 있습니다. 하지만 홍보팀 의견에 따르면 곧 잠잠해질 겁니다. 사람들도 곧 잊겠지요.” 해럴드의 목소리에서 피곤이 묻어났다. 전략 매거진 2014. 11월
소비자는 어떻게 가격 단서를 이해하고, 또 오해하는가? 사람들은 변두리에 자리잡은, 매장 디스플레이가 엉성하고 촌스러운 대형 상점의 판매가격은 언제나 가장 저렴하다고 믿는 경향이 있다. 정말 그럴까? 그렇다면 반대로, 근사한 인테리어를 갖춘 미식 코너를 거느린 도심의 매장은 가장 비싸게 팔까? 마케팅 & 전략 매거진 2015. 4월호
‘핵심 사업+혁신 사업’ 양손잡이형 CEO가 돼라 2008년 가을, 런던 소재 소프트웨어 회사 마이시스(Misys)의 CEO인 마이크 로리(Mike Lawrie)는 고위급 임원들에게 전 세계적인 경제 위기를 헤치고 나아가기 위한 계획을 마련하라고 요구했다. 임원들이 내놓은 권고 방안 중 맨 위에 적힌 내용은 파괴적 혁신이 될 가능성이 있는 의료 기술의 개발을 목표로 하는 벤처 프로젝트인 마이시스 오픈 소스 솔루션스(Misys Open Source Solutions)에 투자하는 연간 300만 달러의 돈을 아끼라는 것이었다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
＂우리는 서비스 회사다＂ 제조업체, 생각을 바꾸다 많은 제조업체가 제품에 서비스를 추가로 제공하면 경쟁력이 높아진다고 믿는다. 이런 전략이 효과를 거둘 경우 기업은 상당한 이익을 낼 수 있으며 심지어 제품 판매보다 서비스 제공을 통해 더 많은 수익을 얻을 수도 있다. 하지만 성공 사례들을 자세히 살펴보면 제조업체들이 서비스 사업을 통해 이익을 얻는 게 결코 쉬운 일이 아님을 알 수 있다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
超전문화 시대: 대격변에서 살아남기 1776년, 애덤 스미스는 저서 <국부론(Wealth of Nations)>에서 향후 수세기 동안 이뤄질 경제적 발전의 주요 동력을 ‘분업화(division of labor)’라고 설명했다. 현재 우리가 누리는 번영의 많은 부분은 노동을 작게 쪼개서 다수의 전문 노동자가 수행하도록 하는 분업화를 통해 만들어진 것이다. 지식 경제와 통신 기술의 발달 덕분에 노동의 세분화는 과거에서 한발 더 나아가 업무의 하위 단계별로 새로운 직업을 창출하는 수준에 이르렀다. 말 그대로 초전문화(hyperspecialization)의 시대에 접어든 것이다. 지금까지와는 너무 달라서 아직 많은 사람들이 이해하지 못하는 근로의 신세계가 열렸다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
너무나 복잡한 글로벌혁신, 10가지 관리비법 기업들은 세계적으로 잘 분산된 경영이 혁신을 위한 아이디어와 역량의 보물 창고라는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 아이디어를 발굴하거나 글로벌 혁신 프로젝트에 역량을 활용하는 일에는 예상보다 더 큰 노력이 필요하다. 글로벌 프로젝트가 주는 어려움 중 일부는 이미 잘 알려져 있다. 예를 들면 최고경영진에게 적합한 역할을 찾아 주거나 프로젝트를 관리할 때 공식적인 과정과 비공식적인 과정 사이의 균형을 맞추는 일이다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
실패로 인도하는 7가지 길 기업은 여러 피할 수 없는 이유로 손실을 보곤 한다. 미국 항공사들이 9·11 테러로 인해 비행을 중단해야 했던 것이 대표적 예다. 그러나 지난 25년 간 미국 기업들이 겪은 대표적인 실패 사례 750건을 분석한 우리의 연구에 따르면 이 가운데 거의 절반 가까이는 피할 수 있었던 결과임이 드러났다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
Editor's Pick 차별화 전략을 도출할 수 있는 마법의 도구는 아직까지 존재하지 않습니다. 아마 그런 도구를 영원히 찾지 못할 수도 있습니다. 차별화는 품질 경쟁력만으로 이룰 수 없습니다. 소비자의 인식을 잡는 게 관건입니다. 그런데 소비자의 인식에는 수많은 요인이 영향을 끼칩니다. 제품은 이전과 같더라도 강력한 광고 하나만으로도 차별화에 성공한 사례가 많습니다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 10월
최고경영진이 만드는 애자일 리더팀 직원들만 시키지 말고, C급 경영진도 애자일팀을 구성하라 운영관리 & 리더십 매거진 2020. 5-6월호
애자일 경영의 완성은 리더십에 달렸다 네이키드애자일' 저자 장재웅 기자의 생각 마케팅 & 전략 매거진 2020. 5-6월호
자본에 대한 경영자의 착각 PE펀드가 대기업이 버리는 사업부를 인수해 큰 돈을 버는 이유 재무회계 & 운영관리 매거진 2020. 5-6월호
SNS를 떠나는 Z세대를 붙잡는 새로운 방법 앞으로 트렌드는 더 폐쇄적이고 사적인 소통, '디지털 캠프파이어'이다. 마케팅 디지털 2020. 3. 25.
브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면 안녕하십니까, 장재웅입니다. 단기 실적을 높이는 것과 장기적인 브랜드 이미지를 구축하는 것. 쉽게 양립할 수 없는 과제입니다. 예를 들어 할인쿠폰을 발행하면 당장의 판매량은 늘겠지만 자칫 싼 브랜드라는 인식을 심어줄 수 있습니다. 기업의 최고마케팅담당자(CMO) 라면 특히 단기 실적과 장기적 브랜드 이미지 사이에 균형을 맞추기 위해 골머리를 앓는 경험을 자주 할 것입니다. 판매 촉진과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 일은 시간이 갈수록 더 어려워지고 있습니다. 화려한 분석 기법과 빅데이터의 발전 때문이죠. 과거에도 효과가 불확실하고 시간이 오래 걸리는 브랜드 구축에 투자하자는 주장이 쉽게 받아들여지지 않았습니다만 최근에는 더 어려워지고 있습니다. 분석기술과 빅데이터를 활용해 어떤 타깃 고객에게 어떤 형태의 쿠폰을 발행하면 단기 매출이 몇 퍼센트 늘어날 것인지까지 예측할 수 있는 세상입니다. 따라서 당장 성과를 높일 수 있는 판매 촉진에 치중하려는 유혹을 뿌리치기가 정말 어렵습니다. 판촉활동과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 절묘한 방법, HBR이 제시했습니다. 단기 실적 달성을 위한 판촉 전략이 브랜드와 맞지 않는 방향으로 흘러간 대표적 실패사례로 유명 시사주간지 타임>을 들 수 있습니다. 타임은 1988년 최대 판매부수 460만 부를 자랑하는 주간지였습니다. 그러나 뉴스 전문 케이블 채널의 등장과 함께 위기를 맞습니다. TV 뉴스의 공급 속도가 빨라지자 일주일에 한번 발행하는 인쇄매체로는 최신 정보를 충분히 전달하기 어려워진 것이죠. 이런 상황에서 타임의 마케팅 담당자들은 반값할인에 타임 전용 라디오 무료 제공같은 파격적 판촉 활동을 벌이기 위해 대대적인 TV광고를 내보냈습니다. 줄어드는 독자 수를 회복해 보려는 절박함에 타임은 이렇게 노골적인 판촉 광고를 내보낸 것이죠. 그런데 이는 당시 진행 중이던 전통적인 이미지 광고와 전혀 부합하지 않았습니다. 기존 이미지 광고는 타임 기사의 전통과 우수성을 강조하고 타임이라는 브랜드가 지닌 개성을 부각시켰기 때문입니다. 타임의 판촉활동은 어떻게 됐을까요. 보기 좋게 실패합니다. 전세계에서 가장 강력한 뉴스 브랜드 중 하나였던 타임은 판매부수에만 집착했고 소비자들은 타임이 브랜드에 대한 자신감이 부족한 것 아니냐는 인상을 받았습니다. 이후로 미국 인구가 31%나 늘어났음에도 불구하고 오늘날 타임의 판매부수는 오히려 30% 감소해 현재는 330만 부가 채 되지 않습니다. 이같은 판매 부진 속에 이 매체는 결국 2014년 타임워너에서 분사되기까지 했습니다. 타임>의 예에서 보듯 기업의 장기 생존을 위해서는 강력한 브랜드 구축 작업이 필수적입니다. 결국 브랜드 자산과 판매 촉진 사이에 갈등을 효과적으로 조정해야 번영할 수 있습니다. 갈등을 극복하기 위해 HBR은 다음 4가지를 주문합니다. HBR은 첫째, ‘모든 메시지가 두 가지 의무를 다하게 하라’고 조언합니다. 즉 모든 광고 메시지는 판촉과 브랜드 구축 모두에 효과적인 방향으로 만들어야 한다는 얘깁니다. 세계적 샌드위치 체인인 서브웨이가 대표적인 성공사례입니다. 이 회사는 단기 판촉 활동을 위한 광고 제작을 할 때에도 장기적으로 활용할 수 있는 마케팅 메시지를 포함시킵니다. 예를 들어 특정 제품을 판촉하기 위한 광고에 서브웨이를 좋아하는 스포츠 스타를 등장시켜 장기적 브랜드 강화에도 도움을 줍니다. 타임이 “곧 마감되니 지금 당장 전화하라”고 다그치는 것과 비교되는 대목이죠. 이렇게 판촉활동을 벌이다보니 2008년에 단기 판촉 광고에 등장했던 광고음악과 손동작이 무려 40억달러의 가치를 인정받는 전략적 브랜드 자산이 되었다고 합니다. 둘째, 데이터에서 브랜딩 효과를 내는 수준의 통찰을 끄집어 내는 것도 중요합니다. 즉, 데이터를 단기판촉 수단으로만 활용하지 말고 장기적으로 도움이 되는 시사점도 찾아내야 한다는 것이죠. 미국 식품기업 제너럴 밀스도 과거에는 데이터를 단순히 판매 향상용도로만 썼다는군요. 예를 들어 무슨 요일에 판촉활동을 벌이며 효과가 좋다는 식이었습니다. 그런데 데이터가 쌓이다보니 여러 통찰을 얻게 됐다고 합니다. 예를 들어 특정 종류의 요구르트를 살펴본 고객들은 다음에 닭 요리법을 찾아본다는 것이죠. 상식적으로 잘 이해되지 않더라도 고객들의 이런 패턴이 명확하게 나타났기 때문에 요구르트와 닭 요리 재료들을 연계해서 판매하는 등의 대책을 세워 고객 만족도를 높이는 접근을 실행한 것입니다. 셋째는, 장기적 브랜드 구축의 필요성을 설득하기 위해 데이터를 활용하는 것입니다. 카지노 업체인 시저스엔터테인먼트는 데?鉗??잘 활용하는 기업입니다. 그래서 단기 판촉 메시지에 끌려서 온 고객과 브랜드 구축을 위한 마케팅에 이끌려 온 고객이 실제 수익에 어떤 기여를 하는지 비교분석할 수 있는 역량을 갖췄다고 합니다. 이런 분석 결과 단기 판촉보다는 브랜드 구축 활동이 기업에 훨씬 장기적으로 이익을 준다는 사실을 확인했고, 이 회사의 광고는 모두 브랜드 구축에 초점이 맞춰졌다고 합니다. 물론 광고 끝부분에 5초 정도 판촉 안내를 해서 첫 번째 조언인 단기 판촉과 장기 브랜드 구축 두 마리 토끼를 모두 잡고있다는군요. 마지막으로 브랜드 전문가와 데이터 전문가가 협력해야 합니다. 기존 브랜드 전문가들은 창의성이나 상상력이 좋지만, 데이터를 분석하는 능력이 부족한 경우가 많습니다. 반면, 데이터 분석가들은 통계 분석에는 능하지만 불행하게도 창의성 면에서는 두뇌회로 자체가 부족한 경우가 많습니다. 둘 간의 협력이 반드시 필요한 이유입니다. 데이터 전문가가 특이한 패턴을 발견하고, 마케터가 이를 창의적으로 해석해 전략을 실행해야 성과를 낼 수 있습니다. HBR은 이밖에 단순히 데이터가 지시하는대로 따라하면 위험할 수 있다며, 직관적으로 납득이 가지 않으면 섣불리 데이터 분석 결과를 맹신해서는 안 된다고 강조합니다. 단기적 성과를 내는 판촉만 하면, 단기 성과는 좋아지지만 브랜드 가치는 훼손될 수 있습니다. 이제 쿠폰 하나를 발행하더라도 울의 브랜드 가치를 훼손하지는 않는지 검토해봐야 합니다. 또 쿠폰이나 단기 판촉을 하더라도 가급적 우리 브랜드의 정체성을 보여줄 수 있도록 기획해야 합니다. 어렵지만 판촉과 브랜드 구축 두 마리 토끼를 잡을 수 있습니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 11월호
확신이 설득을 어떻게 변화시키는가 안녕하세요, 이방실입니다. 아마 이 동영상을 보시는 분들 중에 고객 만족도 설문 조사를 당해보거나 직접 실시해본 경험이 많으실 것 같은데요. 대개 10점 만점으로 따졌을 때 몇 점쯤 주겠느냐는 식의 질문이 많죠. 이때 똑같이 9점을 준 고객 두 명이 있다고 가정해보죠. 과연 이 두 사람이 향후 이 회사 서비스를 다시 이용할 가능성이 똑같을까요? 한발 더 나아가, 이 회사 서비스가 너무 좋으니 한 번 이용해 보라고 친구들에게 추천할 가능성도 동일할까요? HBR에선 이 질문에 대해 “아니오”라고 답합니다. 고객의 행동은 실제 입으로 말한 의견보다는, 그 의견이 얼마나 확고하냐에 달려있기 때문이죠. 실제로 두 사람 중 한 명은 거의 매일 이 회사 서비스를 이용하는 단골이고, 한 사람은 설문조사를 실시한 날 생전 처음으로 서비스를 이용한 사람일 수 있습니다. 당연히 단골 고객은 이 회사 서비스에 대해 강한 확신을 가지고 있는 사람일 공산이 크고, 따라서 지인들에게 이 서비스를 ‘강추’할 가능성 또한 높을 겁니다. 하지만 생전 처음 이용한 고객에게 이런 반응을 기대하기는 어렵겠죠. 고객 행동을 변화시키는 데 ‘확신’이 얼마나 중요한 요소인지를 보여주는 단적인 예라 할 수 있습니다 확신은 사람의 행동에 지대한 영향을 끼칩니다. HBR은 어떤 제품이나 서비스에 대한 자신의 견해에 확신을 가진 사람일수록 더 적극적으로, 더 빨리, 더 많이 구매하는 경향이 있다고 지적합니다. 타인에게 적극적으로 그 제품을 추천하는 경향도 훨씬 두드러지게 나타납니다. 바로 기업들이 확신의 힘에 주목해야 하는 이유입니다. 그렇다면 고객 행동에 큰 영향을 끼칠 수 있는 확신을 강화할 수 있는 방법은 무엇일까요? HBR에서는 크게 4가지, 즉 컨센서스, 반복, 용이성, 방어라는 도구를 적극적으로 활용하라고 조언합니다. 첫 번째 컨센서스 효과는 사람들이 자신의 견해를 다른 사람들도 공유한다고 생각할 때 확신이 더욱 굳어지는 현상을 뜻합니다. 온라인 만족도 조사를 예로 들어보죠. 제품이나 서비스에 대한 평가자의 확신을 강화하려면, 긍정적인 등급을 부여한 사람에게 다른 사람들도 같은 의견이라는 사실을 보여주면 됩니다. 예를 들어 어떤 고객이 별 다섯 개 만점인 호텔 서비스 만족도 조사에서 별 네 개를 줬다면 이렇게 말해주는 거죠. “귀하의 평가에 감사드립니다. 평가 참여자의 85%도 귀하와 같은 의견이었습니다”는 식으로요. 이렇게 하면 고객의 확신이 더 강화됩니다. 두 번째 방법은 repetition, 즉 반복입니다. 사람들은 자신의 견해를 반복해서 표현하는 것만으로도 자신의 의견에 더 큰 확신을 갖게 된다고 합니다. 반복이라는 도구를 만족도 조사 설계에 한번 적용해 볼까요? 예를 들어 항공사 서비스에 대해 10점 만점 중 9점을 매긴 고객에게 그 이유를 상세하게 설명하도록 설문 항목을 구체화시키면 됩니다. 즉, 전반적인 항공 서비스 만족도 외에 항공기 승무원의 서비스, 오락 프로그램의 다양성, 기내 면세점 쇼핑 등 세부 사항 각각에 대해 다시 평가하도록 유도함으로써 긍정적인 고객 평가를 강화시키는 거죠. 세 번째 방법은 용이성입니다. 많은 연구 결과, 아이디어가 쉽게 떠오를수록 그에 대한 확신도 커진다고 합니다. 심지어 설문지를 읽기 쉽게 만드는 것만으로도 확신 정도가 달라진다고 하네요. 활자와 배색 측면에서 읽기 편한 설문지와 읽기 어려운 설문지를 제공한 결과, 설문 내용이 똑같았음에도 불구하고 읽기 쉬운 설문지를 받은 응답자가 자신의 응답에 더 확신을 가졌다는 연구결과가 있습니다. 결국 이 말은 깔끔한 슬라이드, 읽기 편한 활자, 단순한 도표가 보는 이들에게 메시지의 진실성과 타당성에 대한 확신을 강화시켜준다는 뜻입니다. 마지막 방법은 방어입니다. 사회심리학자인 윌리엄 맥과이어는 사람 몸에 약한 병원균을 주입해 질병을 예방할 수 있는 것처럼, 우리의 믿음도 약한 공격에 미리 노출시킴으로써 외부 공격에 대한 예방접종을 할 수 있다고 주장했습니다. 예를 들어, 클라이언트 앞에서 광고 홍보 PT를 하기에 앞서 팀 내부에서 미리 공격적인 질문을 던진다면, 팀원들은 이를 변호하는 입장을 거치면서 더욱 확신을 갖게 된다는 거죠. 이런 면에서 보면, 팀원들의 확신을 강화하기 위해서도, 일부러 쓴 소리를 자처하는 ‘악마의 대변자’는 반드시 필요한 제도라고 할 수 있을 것 같습니다. HBR은 많은 기업들에서 확신을 전략적으로 활용하지 못하고 있다고 지적합니다. 확신을 강화하는 작업은 만족도 조사나 고객평가 같은 기존 마케팅 프로그램에 지금 당장 도입해 효과를 볼 수 있는 원리입니다. 대인관계나 팀 차원의 역량을 높이기 위해서도 물론 활용할 수 있죠. 확신이 설득을 위한 새롭고 강력한 도구라는 점을 꼭 기억하시고 실제 업무에 적극적으로 활용하시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 9월호
확신이 설득을 어떻게 변화시키는가 확신certainty은 우리의 행동에 지대한 영향을 준다. 믿음의 대상에 대한 확신이 클수록 객관적인 정확성에 상관없이 그 믿음은 더 오래 지속되며 우리의 행동에 미치는 영향도 더욱 커진다. 20년이 넘는 기간 동안 수많은 연구를 통해 소비자문제 연구자 및 사회심리학자들은 자신의 믿음에 확신을 가진 사람이 더 적극적으로, 조기에, 많이 구매하는 경향이 있음을 밝혔다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 9월호
친밀한 대화가 리더십이다 명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
유니콘 기업이 성장하는 방법 7년 전까지만 해도 우버는 이 세상에 존재하지 않았다. 5년 전만 해도 우버는 활동 지역이 샌프란시스코에만 한정된 회사였다. 오늘날 우버는 세계 65개국에서 차량 공유 서비스를 제공하고 있으며, 이 글을 쓰는 현재 시점에 이 회사의 가치는 500억 달러가 넘는다. 그동안 우버는 엄청난 자금을 축적하면서 사업을 확장하고 경쟁자들을 물리쳐 왔다. 개인 투자자들로부터 유치한 투자금만 80억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
다양성을 수용하기 어려운 이유 지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
기업이 해외 시장에서 성장하는 데 도움이 되는 특성들 많은 기업들이 해외 시장으로 확장을 꾀할 때 신중한 계획을 세웠음에도 불구하고 실패를 면치 못한다. 예상치 못한 복잡한 채널이나 경쟁자의 대응 같은 외부적 요인들이 주 원인으로 작용했을 수도 있지만, 정작 회사 내부에 문제가 자리잡고 있는 경우도 많다. 기업이 글로벌 무대로 진출하기 위해서는 어떤 자질이 필요한지 알아보기 위해 연구자들이 28개 질문으로 구성된 진단 도구(seventudes.com)를 만들었다. 그리고 해외 비즈니스 경험이 많은 경영자 300명 이상을 대상으로 이 도구를 시험했다. 연구자들은 응답자를 매출, 이익, 시장점유율 목표치를 달성한 ‘승자’와 목표를 달성하지 못한 ‘패자’로 나눴다. 그 결과, 두 그룹이 7가지 부분에서 서로 다르다는 점을 발견했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
제너럴리스트가 스페셜리스트보다 더 좋은 일자리를 제안받는 이유 툴레인대의 제니퍼 멀루지Jennifer Merluzzi조교수는 컬럼비아경영대학원의 데이먼 필립스Damon Phillips교수와 함께 2008년에서 2009년 사이 최상위권 학교에서 MBA를 마치고 투자은행[1]에 취업한 약 400명의 졸업생을 연구했다. 학교 성적과 MBA를 취득하기 전에 다녔던 직장, 재학 중 인턴십 활동, 졸업 후 진로 등 개인별 정보를 자세히 살펴봤다. 연구 결과 다양한 분야에서 두루 경험을 쌓은 학생들이 줄곧 투자금융 분야에 종사한 학생들보다 일자리를 더 많이 제안받을 가능성이 높다는 사실을 알아냈다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
Editor’s Pick 이론적으로만 보면 리얼옵션은 불확실성에 대비할 수 있는 최상의 솔루션 같습니다. 적은 돈만 투자하고 나중에 잘되면 더 큰 투자를 하면 되기 때문에 예측하기 힘든 미래에 대응하기 위한 최선의 방법으로 여겨집니다. 하지만 현실에서 리얼옵션적 사고를 토대로 실제 성과를 낸 경우는 많지 않습니다. 옵션은 무위험 상품이 절대 아닙니다. 특히 잘 모르는 분야에서 최소 비용으로 최대 효과를 낼 수 있겠다는 얄팍한 계산으로 접근했다가는 심각한 문제를 초래할 수도 있습니다. 사업에서 손쉬운 성공 공식은 없습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 5월호
전문가 의견 로라는 티앤드티가 방글라데시에 남아 있도록 해야 한다. 이 회사는 공장 노동자들을 지원하고 더 안전한 일자리를 제공하며 커뮤니티에 공헌할 윤리적 책임이 있다. 건물이 무너졌다고 철수해 버리면 비윤리적 기업이 되는 셈이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
스마트·커넥티드 제품은 기업들을 어떻게 바꾸고 있을까 스마트 온도조절 장치의 제어를 받는 가정용 기기들이 늘어나고 있다. 이러한 온도조절 장치는 제품 사용에 관한 데이터를 제조업체에 전송하면서 기기를 제어한다. 고도의 지능을 지닌 데다 네트워크 기능을 탑재한 각종 산업용 기계들은 자율적으로 작업을 조정하고 최적화한다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 10월호

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