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‘깍두기’가 된 X세대, 어떻게 붙잡을 것인가? 몰리 링월드, 커트 코베인, 앨라니스 모리셋 등의 문화 아이콘으로 대변되는 X세대는 오래전부터 ‘게으른 세대slacker generation’로 인식됐다. 무관심하고, 냉소적이고, 반체제적인 청년들. 그러나 X세대 역시 이전 세대와 마찬가지로 나이가 들고 아이를 낳으면서 안정과 전통을 추구하게 됐다. 하지만 야망 없는 세대라는 편견은 X세대의 직장생활을 힘들게 한다. 최근 데이터를 보면, X세대는 다른 세대에 비해 승진에서 제외되는 비율이 높은 ‘깍두기leapfrog’ 세대다. 인사조직 & 전략 매거진 2019. 9-10월호
사일로를 넘어서는 리더십 먼저 여러분이 직장에서 갖는 관계를 생각해 보라. 당신이 보고해야 하는 상사도 있고, 당신에게 보고하는 부하직원도 있을 것이다. 그럼 이제 당신과 어떤 식이건 영향을 주고받는 다른 부서, 다른 사업부, 다른 지역의 사람들도 생각해 보라. 일상 업무에서 가장 중요한 관계는 어떤 것인가? 우리는 이 질문을 전 세계 기업의 관리자, 엔지니어, 세일즈맨, 컨설턴트에게 던져 보았다. 답은 거의 비슷했다. 대부분 수직적 관계가 가장 중요하다고 답했다. 하지만 “어떤 관계가 고객 가치 창출에 가장 중요한가”라는 질문에는 완전히 다른 답이 나왔다. 오늘날 혁신과 사업개발 기회의 대부분은 부서간, 부문간, 조직간 인터페이스(interfaces, 접점)에서 비롯된다. 즉, 많은 고객이 원하고 기업들은 개발에 골머리를 앓는 통합 솔루션은 수평적 협업에서 나올 수 있다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 5-6월호
피플 애널리틱스 업그레이드하기 몇 년 전 구글의 피플 애널리틱스people analytics부서는 신입직원들에게 이런 문구가 적힌 스티커를 나눠주기 시작했다. 자신들이 하는 일을 변호해야 한다고 느꼈기 때문이다. 피플 애널리틱스는 직원 데이터에서 얻은 통계적인 인사이트를 활용해 인재관리 의사결정을 내린다. 당시만 해도 파격적인 생각이었다. 비판자도 많았다. 그들은 기업이 사람을 숫자로 치환해 버릴 수 있다며 우려했다. 과거에도 HR부서는 직원 데이터를 수집했다. 하지만 데이터 마이닝을 적극적으로 사용해 사람을 파악하고 관리한다는 개념은 참신하면서도 의구심을 불러일으켰다. 인사조직 & 자기계발 매거진 2018. 11-12월(합본호)
‘AI 온보딩’ 4단계 가이드북 시켜서 하는 일인지도 모르게 일을 시키는 법 운영관리 & 데이터 사이언스 매거진 2020. 7-8월호
슬랙 CEO는 코로나 위기에 어떻게 대응하고 적응했을까 고객 수요가 급증하면 융통성이 중요해진다 운영관리 & 리더십 매거진 2020. 7-8월호
최고경영진이 만드는 애자일 리더팀 직원들만 시키지 말고, C급 경영진도 애자일팀을 구성하라 운영관리 & 리더십 매거진 2020. 5-6월호
유능한 직원을 지키기 위해 맞대응해야 할까? 어려운 선택: 경쟁사로 떠나는 직원을 붙잡기 위해 카운터오퍼를 해야할까? 인사조직 & 리더십 매거진 2020. 5-6월호
머신러닝 성공전략 AI 후발주자가 선발주자를 따라잡을 수 있는 필살기 전략 & 혁신 매거진 2020. 9-10월호
회사 안에 문학 동호회가 필요한 이유 직장인에겐 100권의 자기계발서보다 1권의 소설이 낫다. 자기계발 디지털 2020. 7. 1.
혁신에도 전략이 필요하다 스마트폰에 들어가는 강화유리인 고릴라 글래스 같은 수많은 혁신제품으로 유명한 코닝은 다른 미국 기업과 완전히 다른 전략을 취하고 있습니다. 예를 들어 대부분 기업들은 당장 돈이 되지 않는 기초연구를 포기했지만, 코닝은 기초연구에 막대한 투자를 하고 있습니다. 또 대부분 기업은 생산효율화를 위해 인건비가 싼 해외 개도국에 공장을 운영하거나 저가 생산업체에 아웃소싱을 주고 있지만, 코닝은 비싼 땅값과 인건비에도 불구하고 미국에서 생산을 지속하며 설비투자도 이어가고 있습니다. 이처럼 비효율적으로 보이는 전략을 고수하고 있지만 코닝은 160년 이상 혁신을 선도하고 있습니다. 경영전략 분야의 거장 게리 피사노 하버드대 교수는 HBR 논문을 통해 코닝이 혁신전략을 제대로 실행한 대표적인 사례라며, 혁신에 성공하려면 이처럼 정교한 전략이 필요하다고 강조합니다. 코닝의 핵심 사업모델은 고객사의 혁신 제품 개발에 도움을 주는 부품을 개발하고 파는 것입니다. 이런 목적을 달성하려면 고객사가 만드는 제품이나 서비스가 어떻게 변하는지 빨리 파악해야 합니다. 또 고객사의 시스템이 업그레이드 됐을 때 이를 신속하게 지원해야 합니다. 이를 위해 코닝은 기초연구에 투자를 하고 미국 안에 생산시설을 유지하며 고객 욕구 파악을 위해 노력하고 있습니다. 그렇다면 코닝처럼 효과적인 혁신전략을 만들려면 어떻게 해야 할까요. 우선, 혁신의 종류를 명확히 파악해야 합니다. 혁신에는 크게 4가지 종류가 있습니다. 우선, 비즈니스 모델을 바꾸는 파괴적 혁신이 있습니다. 오프라인 비디오 대여 사업을 대체하는 온라인 VOD 서비스를 하는 게 대표적인 파괴적 혁신 사례입니다. 둘째, 첨단기술 발달에 토대를 두는 급진적 혁신이 있습니다. 완치율이 매우 높고 부작용이 적은 항암제를 개발한 게 이런 사례입니다. 셋째, 급진적 신기술을 활용하면서 비즈니스 모델까지 모두 혁신한 아키텍처 혁신도 있습니다. 구글 무인자동차는 신기술을 활용하면서 고객들이 자동차를 사지 않고 임대해 이용하도록 유도하는 비즈니스 모델의 혁신까지 꾀하고 있습니다. 마지막으로 기존 역량을 조금씩 개선하는 일상적 혁신도 있습니다. 흔히 파괴적이거나 급진적인 혁신을 선호하는 분들이 많은데요, 일상적 혁신도 무시해선 안 된다고 피사노 교수는 강조합니다. 인텔이 마이크로프로세서의 성능을 조금씩 향상시켜 수십 년 동안 엄청난 이익을 얻었고 애플도 아이폰 업그레이드로 대부분 이익을 얻었다는 점에서 일상적 혁신은 현금흐름 창출에 매우 중요합니다. 혁신의 종류를 이해했다면, 혁신 종류에 부합하는 실행 전략을 펴야 합니다. 예를 들어, 한 콘텍트렌즈 회사는 일상적 혁신의 비중을 줄이고 신재료 개발, 즉 급진적 혁신을 적극 추진했는데 좀처럼 성과가 나지 않았습니다. 알고 보니 기존 부서의 입김이 세서 예산이 대부분 일상적 혁신에만 투자습니다. 또 신재료가 개발되어도 생산부서가 준비되지 않아 대량생산이 불가능한 상황이었습니다. 혁신의 종류에 부합하는 실행 전략을 세우지 못한 것이죠. 경영진이 이 문제를 파악하고 급진적 혁신에 부합하는 투자를 늘렸고 생산 부문의 준비를 요구하면서 상황이 개선됐습니다. 또 회사 전체적으로 혁신 종류별로 균형잡힌 포트폴리오도 구성해야 합니다. 구글이 검색엔진 성능을 개선하는 일상적 혁신 외에 무인자동차 개발 같은 아키텍처 혁신을 추진하는 것은 혁신 포트폴리오의 균형을 맞추기 위한 것입니다. 그리고 혁신적랸에서 트레이드 오프 관리가 매우 중요합니다. 뭔가를 취하면 뭔가를 잃는 게 있습니다. 트레이드 오프, 즉 상충관계를 이해해야 한다는 것인데요, 예를 들면 공급자 주도(supply-push), 수요자 견인(demand-pull) 방식 중 어떤 게 더 좋을까요? 아마도 대부분은 수요자 견인이 좋다고 생각할 겁니다. 시장 수요를 확보할 수 있기 때문입니다. 하지만 항상 그렇지는 않습니다. 만약 수요자가 혁신 의지가 없다면 구조적으로 혁신이 불가능하기 때문입니다. 또 현재 시장 수요가 없더라도 매우 중요한 기술이라면 공급자 주도로 개발을 해야 합니다. 실제 텍사스인스투르먼트(TI)가 직접회로를 개발할 때 시장 수요는 전혀 없었지만 워낙 중요한 기술이어서 공급자 주도 방식으로 개발했고 이후 기술 활용법을 고민하다가 전자계산기 등을 만들어 시장 수요를 창출하기도 했습니다. 혁신의 종류를 구분하고, 적절한 혁신 포트폴리오를 구성하며, 혁신 종류별로 그에 부합하는 세부 전략을 수립하는 것, 혁신의 성공에 필수적 조건입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 6월호
혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라 오늘은 우리가 지게차를 생산하는 회사에 임직원이라는 가정으로 이야기를 시작해 보겠습니다. 어느 날 여러분은 생산된 지게차를 운송용 트럭에 싣고 내리는 방법을 개선하라는 과제를 받습니다. 이런 과제 해결을 위해 어떻게 접근하면 좋을까요? 가장 먼저 떠오르는 방법은 아마 회사 내에 있는 연구개발, 마케팅 부서 또는 부품 공급 관계자들을 불러 모아 개선 방법에 대한 아이디어를 내라고 독촉하는 것 일 겁니다. 대부분의 경우 이처럼 해결해야 하는 문제와 관련하여 가장 가까이 있는 내부 직원들을 통해 문제를 해결하려 합니다. 해당 문제에 대해서는 내부 관계자들이 제일 잘 알고 있을 거라는 생각에서 그런 거지요. 하지만, 이번 HBR 아티클 ‘혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라’ 편은 이와는 조금 다른 주장을 하고 있습니다. 바로, 자신의 분야가 아닌 유사한 다른 영역의 전문가에게서 참신한 아이디어와 해결책을 이끌어내는 게 훨씬 더 유익하다는 것입니다. MIT의 에릭 폰 히펠(Eric von Hippel) 교수 등은 이런 혁신 방법론을 정리해서 피라미드 탐색법이라는 이름을 붙였습니다. 피라미드식 탐색의 핵심은 우선 우리가 해결해야 하는 주제에 대해 좀 더 잘 아는 다른 분야의 전문가를 찾습니다. 그리고 나서, 그를 통해 전문지식이 조금 더 많은 또 다른 유사분야의 전문가를 소개받아 그의 지식을 토대로 해서 우리가 직면한 문제에 대한 혁신적인 해결책을 찾는 것입니다. 앞서 예를 든 지게차의 사례를 피라미드식 탐색법에 적용해보겠습니다. 지게차를 트럭에 싣고 내리는 일은 굉장히 무거운 물체를 어떻게 하면 안전하고 효율적으로 싣고 내릴 것인가 하는 게 문제의 핵심입니다. 그렇다면 우선, 트럭에 지게차를 아주 많이 그리고 자주 싣고 다니기 때문에 자주 지게차를 올렸다 내렸다 해야 하는 물류 기업의 전문가를 찾아 아이디어를 구합니다. 그리고 이 물류기업 전문가는 지게차보다 더 무거운 농업용 트랙터 장비를 자주 옮기는 전문가를 소개시켜줍니다. 그리고, 트랙터 장비을 옮기는 전문가는 지게차나 트랙터보다 훨씬 더 무겁고 복잡한 콘서트장의 무대장치 설치 경험이 풍부한 공연업계 전문가를 소개해줍니다. 그리고 공연업계 전문가는 지게차를 안전하고 빠르게 싣고 내리는 문제에 대한 혁신적인 해결책을 알려줍니다. 이러한 피라미드식 탐색법의 중요한 이점은 바로 탐색하는 과정에서 끊임없이 여러 지식과 기술을 배우게 된다는 것입니다. 유사한 다른 분야에 다양한 배경을 가진 전문가들이 제시한 지식을 토대로 최고의 아이디어를 얻을 수 있다는 것이지요. 그렇다면, 다양한 전문가들의 통찰력을 찾아 활용하는 데 필요한 지침들에는 무엇이 있을까요? 이번 HBR 아티클에서는 몇 가지 기준을 제시했습니다. 가장 중요한 3가지를 살펴보겠습니다. 첫째, Essence, 즉 ‘문제의 현상이 아닌 본질을 명확히 표현하라’입니다. 지게차 운반이라는 현상 이면에 숨겨진 문제의 본질, 즉 무거운 물건의 운반이라는 식으로 문제를 정의하면 유사한 과업을 수행하는 다른 분야의 전문가를 쉽게 찾을 수 있습니다. 예를 들면, 교통 흐름을 원활하게 하는 과제를 수행하는 경우라면 문제의 본질을 ‘복잡한 시스템 안에서 구성 요소들이 순조롭게 흐르도록 상황을 어떻게 조정’하느냐로 다시 정의할 수 있습니다. 그렇다면, 교통 전문가 외에 문제의 본질이 유사한 내과 의사나 순환계 전문가들로부터 통찰력 있는 아이디어나 조언을 구할 수 있을 것입니다. 둘째, Interaction‘상호작용을 촉진하라’입니다. 유사한 다른 분야에서 얻은 해결책은 직접적으로 관련이 있는 내부인들로부터 얻은 해결책에 비해 혁신성이 뛰어나지만 당장 적용하기는 쉽지 않을 수 있습니다. 공연 전문가들이 사용하는 방식을 지게차에 적용하려면 지게차의 특성을 감안해서 일부 기술을 수정해야 하기 때문입니다. 가장 좋은 방법은 지게차와 공연 분야 전문가들이 자주 교류하는 것입니다. 서로의 문제에 익숙해지면 더 쉽게 적용 방안을 마련할 수 있습니다. 마지막으로, Higher Level‘, 즉 유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야를 찾으라’입니다. 우리가 속한 분야보다 더 진보한 분야, 즉 기술 수준이 더 높거나 복잡한 분야에 있는 전문가를 찾아야 합니다. 예를 들면, 뼈가 부러지지 않도록 도와주는 안전용품 제조업자라면 골다공증 환자를 치료하는 의사에게서 혁신적인 문제 해결책을 찾을 수 있습니다. 골다공증 환자를 치료하는 의사들은 환자들이 쉽게 뼈가 부러질 수 있기 때문에 이를 막기 위한 수준 높은 기술을 개발했을 확률이 높기 때문입니다. 혁신의 시대입니다. 최상의 혁신 아이디어는 때론 우리가 속한 내부 조직보다 ‘유사한 타 분야’에서 나올 때가 많습니다. ▲맞닥뜨린 문제의 본질을 명확히 하고, ▲유사한 다른 분야 전문가와 상호작용을 촉진하며 ▲유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야에서 혁신적 해법을 모색하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
브랜드 전략 지도를 그리는 더 나은 방법 “소비자들은 우리 브랜드를 어떻게 인식하고 있을까?” 마케팅 담당자들의 최고의 고민거리 가운데 하나입니다. 그래서 여러 가지 브랜드에 대해 고객들이 어떻게 인식하는지 알기 위해 다양한 인지적 포지셔닝 맵을 사용하고 있습니다. 예를 들어 주류라면, X축에는 순한 도수와 강한 도수을 표시하고, Y축에는 고가와 저가 브랜드를 표시한 다음, 우리 브랜드와 경쟁 브랜드가 해당하는 위치를 정해 고객의 인식 차이를 살펴보는 방식을 주로 활용합니다. 그런데 이런 전통적인 포지셔닝 맵에는 문제가 있습니다. 제품별 특징에 따라 포지셔닝 맵의 측정 지표를 별도로 만들어야 합니다. 즉 순한맛 매운맛 등의 지표는 일부 식품 산업에만 적용할 수 있습니다. 또 사업성과, 즉, 점유율이나 수익성 등을 함께 표시할 수 없다는 점도 문제입니다. 결국 포지셔닝 맵 따로, 사업성 지표 따로 만들어놓고 의사결정을 해야 합니다. 이런 한계를 극복하기 위해, 아이비 경영대학원 연구팀이 새로운 포지셔닝 맵을 제안했고 이 내용이 HBR에 실렸습니다. 업종을 불문하고 모든 브랜드가 사용할 수 있다는 장점이 있구요, 재무적 성과까지도 추론할 수 있어 활용도가 매우 높다는 설명입니다. 바로 중심성-차별성 맵(centrality-distinctiveness map), 일명 C-D맵입니다. C-D맵에서 C, 즉 중심성은, 해당 카테고리를 얼마나 대표하는지에 대한 소비자의 인식을 측정한 것입니다. 예를 들어 자동차 카테고리에서 미국 소비자들에게 포드나 쉐보레, 도요타 같은 브랜드는 대중성이 높은 것으로 인식되고, 스바루 미쓰비시 기아차 등은 대중성이 낮다고 인식됩니다. C-D맵에서 D는 차별성을 의미합니다. 포르셰나 재규어 같은 브랜드는 차별성이 높은 반면, 포드나 쉐보레 같은 브랜드들은 대중성이 높아도 차별성은 낮다고 볼 수 있습니다. 이렇게 중심성과 차별성의 수준을 놓고 브랜드별로 표시를 하면 됩니다. 브랜드별 원의 크기는 판매량이나 가격을 반영하도록 조절하면 됩니다. 실제 연구자들이 미국 소비자들을 설문조사해 자동차 시장의 C-D맵을 만들었는데요, 중심성과 차별성의 높고 낮음에 따라 4가지 영역이 생깁니다. 자세한 내용을 살펴보겠습니다. ①우선 열망 브랜드는 중심성과 차별성이 모두 높은 오른쪽 상단 사분면에 자리 잡은 브랜드입니다. 벤츠, BMW 같은 브랜드는 대표성도 높으면서 차별성도 높은 명차 브랜드입니다. 여기에 해당하는 브랜드는 가격 결정력이 매우 높습니다. ②주류 브랜드는 대중적 인기는 높은데 차별화가 안 된 브랜드입니다. 가격결정력도 낮을 수밖에 없습니다. 자동차 시장에서 포드, 쉐보레, 혼다 같은 브랜드가 대표적입니다. ③이례적 브랜드는 대중성은 낮지만 전통적 제품과 차별화되는 특성을 보입니다. 자동차 시장에서 테슬라, 미니 같은 브랜드가 대표적입니다. 대표성이 낮아 시장점유율은 미미하지만 독특한 특징으로 틈새시장을 공략하고 있는 브랜드입니다. ④주변 브랜드는 대표성도 낮고 차별성도 낮은 영역에 속한 브랜드입니다. 자동차 시장에서 기아차, 미쓰비시, 뷰익, 현대차 등은 대표성이나 차별성 모두 떨어지는 브랜드로 분류됩니다. 그럼 C-D맵의 중심성과 차별성은 판매량과 가격 측면이란 성과에 어떤 영향을 미칠까요? ① 판매량: 중심성이 높으면 판매량이 커집니다. 반면, 차별성이 높으면 판매량이 감소합니다. 그러나 그 효과가 중심성만큼 크지 않습니다. ② 가격 : 차별성이 높으면 판매량은 줄어들지만, 가격이 높아집니다. 반대로 차별성이 낮아지면 가격은 떨어집니다. 자, 그럼 C-D맵을 어떻게 전략적으로 활용할까요? ① 열망 브랜드는 높은 판매량과 프리미엄 가격 두 마리 토끼를 다 잡고 있습니다. 기존 독특한 특징이 평범해지지 않게 잘 관리해야 하고, 주류 및 이례적 브랜드의 공격에 잘 대응해야 됩니다. ② 주류 브랜드는 위험 회피적 브랜드 관리가 필요합니다. 주변 브랜드나 이례적 브랜드가 영역을 확장하면서 위기를 맞을 수 있다는 점도 주의해야 합니다. 진공청소기 예를 보면 로봇청소기 점유율이 15%로 수준으로 확대되면서 주류 브랜드에 심각한 위협이 되고 있습니다. ③ 주변 브랜드는 중심성, 차별성에서 밀리기 때문에 보통 저가, 미투 전략(me-too)을 펼칩니다. 제약산업의 제네릭 의약품, 유통업체의 PB제품이 대표적입니다. 그러나 현대차의 10년 무상보증처럼 독특한 마케팅 전략으로 주류 브랜드를 지속적으로 위협합니다. ④ 이례적 브랜드는 틈새를 공략합니다. 이 사업모델은 2가지 중 하나 이상을 충족해야 되는데 BMW 미니처럼 판매량이 적지만 높은 수익성을 보장하는 가격 정책을 지속하거나, 테슬라처럼 마케팅 활동을 강화해 중심성을 증가시키는 전략을 취해야 합니다. 우리 브랜드가 어디 위치하는지 객관적으로 판단해서 전략을 모색하는 툴로서 C-D맵을 활용해보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 6월호
원격근무 전환, 장기 플랜이 필요하다 원격근무를 단순 확대 혹은 축소하는 것은 근본적인 대책이 아니다. 컨설팅펌 이노사이트 창업자가 ‘퓨처 백(Future-back)’ 전략을 소개한다. 인사조직 & 전략 디지털 2020. 9. 25.
힘센 공급업체와의 싸움에서 이기려면 최근 이른바 ‘갑질 논란’이 끊이지 않으면서 ‘갑을 관계’에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 보통 협상력에서 우위에 있는 쪽이 ‘갑’, 반대쪽이 ‘을’이 됩니다. 과거에는 주로 구매를 하는 쪽이 갑이 되고 판매를 하는 쪽이 을이었지만 최근 이런 힘의 균형이 역전되는, 즉, 공급업체가 더 큰 파워를 갖는 현상이 자주 발생하고 있습니다. 이런 ‘힘의 역전’ 현상이 일어나는 이유는 다양합니다. 경쟁이 치열해지면서 시장 지배력이 강한 한 공급업체가 다른 공급업체를 망하게 하거나 흡수합병해서 독점적 지위를 확보하면 해당 공급업체는 막강한 파워를 갖게 됩니다. 또 독보적인 기술력으로 시장을 석권해 버리는 공급업체도 자주 등장하고 있습니다. 수요가 급격하게 늘어나 공급이 수요를 따라가지 못하는 경우에도 이런 힘의 역전이 나타나기도 합니다. 이유야 어찌됐든 협상력을 잃어버린 구매 기업은 이를 다시 찾아오기 위해 다양한 노력을 해야 합니다. HBR은 힘이 강해진 공급업체를 상대로 힘의 균형을 되찾아 오는 4가지 대안을 제시했습니다. 각 단계는 상위 단계로 올라갈수록 효과가 커지기도 하지만 위험도 역시 같이 커지는 특징이 있어 다음 단계로 올라갈수록 신중한 검토가 필요합니다. 각 단계에 대해 구체적으로 살펴보도록 하겠습니다. 먼저, 첫 번째로 공급자에게 새로운 가치를 제공하는 방법이 있습니다. 가장 쉽고 안전한 방법인데요. 새로운 시장에 진출하면서 공급자와 동반 진출을 제안하거나 장기 계약을 통해 공급자의 리스크를 줄여주는 방식 등이 예가 될 수 있습니다. 한 음료 회사의 예를 들어보겠습니다. 이 음료회사는 매년 음료 캔 공급업체로부터 가격 인상 압박을 받아 왔습니다. 하지만 거래선을 바꾸고 싶어도 이 캔 공급업체가 캔 생산에 대한 특허를 보유하고 있고 경쟁사들보다 가격 경쟁력도 있어 쉽게 바꿀수가 없었죠. 고민하던 음료회사는 신흥시장 진출에서 해결책을 찾습니다. 새롭게 뜨는 거대 신시장에 진출하면서 캔 공급업체에게 신규시장에서 캔 공급업체가 납품하는 캔을 100% 사용하겠다고 제안을 한 것입니다. 캔 업체 입장에서는 구미가 당기는 제안이 아닐 수 없었습니다. 결국 음료회사는 이 방법을 활용해 납품가를 10% 낮출 수 있었습니다. 두 번째로는 구매방식 변경을 들 수 있습니다. 각 팀별로 진행하던 구매 주문을 하나로 통합해 대량 구매를 통해 구매 단가를 낮추거나 지역별로 공급업체를 일원화하는 일괄주문 방식을 도입하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 대량 구매가 어려운 중소기업의 경우에는 다른 기업과 컨소시엄을 이루는 것도 방법입니다. 한 예로 2008년 유럽 ATM시장은 공급업체 네 곳이 과점형태로 장악하고 있었는데요. 이들의 횡포를 견디다 못한 은행들이 힘의 균형을 맞추기 위해 컨소시엄을 구성했고 힘의 균형을 맞춰 ATM관련 비용을 25% 줄일 수 있었습니다. 구매하는 양을 줄이는 전략도 고려해 볼 필요가 있습니다. 특히 구매 의존도가 높은 공급업체로부터 구매하는 양을 줄이고 지속적으로 대체품이나 저가 제품을 찾는 노력을 하는 것도 잃어버린 힘을 찾는데 도움을 줄 수 있습니다. 서류작성 업무가 적었던 한 소매기업은 사무용 소프트웨어를 읽기 전용의 저가 제품으로 교체해 사무용 소프트웨어 라이선스 비용을 75% 절감하기도 했습니다. 새로운 공급자를 발굴하는 방법은 공급자로 하여금 긴장감을 느낄 수 있게 하는 좋은 방법이 될 수 있습니다. 그러나 자칫 기존 공급자와의 관계가 악화돼 기업이 사업 모델까지 바꿔야 하는 경우가 생기기도 하기 때문에 부작용에 대한 면밀한 대비가 필요한 방법입니다. 새로운 공급자를 발굴하는 방법으로는 가장 먼저 인접한 시장에 있는 공급자를 불러들이는 경우를 생각할 수 있습니다. 미국의 한 대형 항공사가 미국 여객기 기내식 시장 독점기업을 견제하기 위해 유럽 기내식 공급업체를 미국 시장에 진출시킨 것이 좋은 예입니다. 실제 인근 시장의 경쟁업체와 계약을 맺지 않더라도 이런 움직임이 있다는 소문만으로도 기존 공급자와의 협상에서 유리한 위치를 차지할 가능성이 높아집니다. 스스로가 공급업자가 되는 것도 방법입니다. 전략적 파트너십이나 조인트벤처, M&A를 통해 다른 공급업체와 계약을 맺어 공급자와의 힘 대결을 끝낼 수도 있습니다. 이 모든 방안이 실패했을 때 최후의 수단으로 사용할 수 있는 방법은 ‘강경책’입니다. 구매주문 취소, 향후 거래 보류 등이 방법일 수 있습니다. 소송을 제기하는 방안도 고려해야 합니다. 그러나 이들 수단은 최후의 보루로서 남겨둬야 합니다. 협상력을 높이기 위해 섣불리 강경책을 썼다가 오래된 파트너십 관계도 깨지고 자칫 업계에서 안 좋은 평판을 듣게 될 수도 있습니다. 지금까지 갑을 관계가 역전된 상황에서 힘의 균형을 되찾아 오는 방법에 대해 알아봤습니다. 가장 중요한 것은 어떤 방법을 선택하든 문제에 대한 정확한 인식, 문제 해결을 위해 다른 조직과 협력할 수 있는 능력, 새로운 관점으로 문제를 보는 시각 등을 갖춰야 한다는 것입니다. 이런 요소들이 갖춰지면 불가능해 보였던 협상 작업이 도전해볼 만한 일로 변하게 됩니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
소셜미디어에 올린 게시물 때문에 직원을 해고해야 할까? 안녕하세요, 고승연입니다. 10년이면 강산이 변한다는 말이 있습니다만, 지난 10년을 돌아보면 강산은 거의 그대로인데 우리 개개인의 삶이 더 크게 변한 듯합니다. 1차적으로는 스마트폰의 보급, 좀 더 나아가면 스마트폰의 확산과 함께 우리 일상에 깊게 스며든 소셜미디어 때문이라고 할 수 있습니다. 자신의 일거수 일투족, 짧은 생각부터 깊은 통찰까지 우리는 늘 페이스북, 트위터, 인스타그램에 올리면서 다른 사람들과 자신의 삶/생각을 공유하고 있습니다. 그래서 지난 수년간 기업들은 비즈니스에 소셜미디어를 활용하기 위해 다양한 방법을 강구해왔습니다. 임직원들에게 소셜미디어에서 열심히 활동하며 트렌드를 파악하고 이미지 관리 등을 하라는 요구를 하기도 했습니다. 소셜미디어는 정말로 많은 기업들에게 큰 비즈니스 기회를 가져다줬습니다. 하지만 그만큼 여러 리스크도 생겼습니다. 국내외 몇 몇 기업들은 의욕적으로 소셜미디어를 활용한 ‘의견 수렴’을 시도하다가 비판적인 의견이 달리고 이를 무마하려는 과정에서 다시 실수를 저지르기도 했습니다. 소셜미디어의 특징인 ‘완벽한 투명성’과 ‘군중권력’의 힘과 변화양상을 잘 짚어내지 못했기 때문일 겁니다. 그리고 또 다른, 정말 생각지도 못한 리스크들도 생겼는데요, 자신의 일상과 생각을 스스럼없이 소셜미디어에 공개하는 젊은 직원들로 인해, 종종 회사의 내부적 문제나 갈등이 여과 없이 드러나는 등 기업이나 브랜드 이미지에 타격을 주는 일이 발생한다는 겁니다. 하버드비즈니스리뷰 2016년 3월호에는 바로 이런 내용을 다룬 케이스스터디가 실렸습니다. ‘소셜미디어에 올린 게시물 때문에 직원을 해고해야 할까?’ 라는 제목의 아티클입니다. 그 내용을 소개하겠습니다. 실화를 바탕으로 한 이번 케이스의 가상사례에서는 미국 노스캐롤라이나주 샬럿에서 BMW, 레인지로버, 메르세데스벤츠 딜러점에서 일어난 한 사건이 소개됩니다. 다운시티 모터스라는 탄탄한 지역 딜러점은 델 윈즐로 사장과 몇 년 뒤 승계가 예정돼 있는 그의 딸 수재나 윈즐로의 가족기업입니다. 수재나는 총괄책임자입니다. 이 딜러점에는 최고의 영업사원인 제임스 켄턴이라는 사람이 있습니다. 최우수 판매사원이어서 다운시티에서는 모두 그를 이름이 아닌 성으로 부르며 최고의 예우를 하고 있습니다. 그런데 바로 그가 자신의 페이스북에 다운시티의 벤츠 신차 출시 행사에 대해 매우 비판적인 글을 올리게 되고, 다운시티는 발칵 뒤집힙니다. 켄턴이 자신의 페이스북에 다운시티가 최근 진행한 벤츠 신차출시 행사에 대해 ‘고급스러움이 없었다’고 혹평하면서 다운시티 모터스의 로고가 배경에 어렴풋이 보이는 캔음료 사진을 게시한 겁니다. 요새 유행하는 말로 이른바 강력한 ‘셀프 디스’를 시전한 거지요. 사실 켄턴은 행사준비 과정에서부터 불만이 있긴 했다고 합니다. 비닐식탁보, 탄산음료 등을 준비하는 게 ‘고급 차량’ 잠재 구매자들인 다운시티 고객들에게는 어울리지 않는다고 지속적으로 문제제기를 한 것이지요. 하지만 수재나는 자신이 신뢰하는 또 다른 직원이 의욕적으로 행사를 준비하고 있었기에 이러한 반대의견을 수용하진 않았습니다. 그리고 결국 문제가 터진 겁니다. 이러한 그의 글은 수많은 그의 ‘페북 친구’들이 봤고, 공유했습니다. 그중에는 당연히 잠재고객과 벤츠나 BMW등 자동차 회사 직원들도 있겠지요. 실제로 BMW본사 직원은 켄턴의 그 글을 보고 우려를 표명하기도 했습니다. 행사는 벤츠 차량 신차 출시와 관련된 것이었지만, 이런 비판이 나중에 BMW차량 행사에서도 나오지 말란 법이 없기 때문이지요. 사실 켄턴이 소셜미디어에서 이렇게 회사를 비판하는 글을 올린 건 이번이 처음이 아니었습니다. 이 일이 있기 약 한 달 전 쯤에도 그는 서비스를 받으려고 세워놓은 7대의 차량 사진을 올리며 정비사들이 자신보다 늦게 온다고 투덜대기도 했고, 연못에 처박힌 BMW사진을 올리면서 어린 자녀에게 시운전을 시키는 고객을 비판하는 뉘앙스를 풍기기도 했습니다. 수재나 등이 이를 문제삼자 글을 내리기는 했습니다만, 어쨌든 같은 일이 반복되고 있었던 것이죠. 델 윈즐로 사장은 두 번은 용납할 수 없다며 그를 당장 해고하라고 지시하지만, 수재나와 다른 경영진은 최고의 영업사원을 해고하면 타격이 크기에 다른 방법을 찾고자 합니다. 그냥 표현의 자유를 인정하고 놔두는 방법도 있지만, 수재나는 이건 너무 관대한 것이라고 생각합니다. 무급 혹은 유급 정직을 시키는 것은 어떨까 생각도 해보고요, 아버지이자 사장인 델 말대로 해고를 해야하나 고민도 합니다. 여러분이라면 어떤 판단을 내리시겠습니까? HBR케이스 스터디에서는 ‘정답’을 제시하지 않습니다. 경영에 정답이 있을리도 만무하고요. 독자들이 각자 생각하고 의견을 낼 수 있도록 유도하고 있습니다. 그럼 먼저 이 케이스스터디와 함께 실린 두 전문가의 상반된 의견을 소개해보겠습니다. 먼저 브라운위닉 법률사무소의 고용법 전문 변호사인 메건 에릭슨 모리츠는 ‘해고하면 안 된다’고 조언합니다. 마케팅 행사에 대한 비판은 켄턴이 자신의 자동차 판매와 수당에 피해가 갈 것을 우려한 것이기에, 이에 동료들이 지지까지 표명한 상황이라면, 함부로 해고할 수가 없다는 겁니다. 부당해고로 켄턴이 고소할 수 있는 근거가 생기기 때문이지요. 그의 글과 그 글에 대한 동료들의 지지가 노동법에 나와 있는 ‘고용조건을 두고 상호 원조 또는 보호를 목적으로 한 단체활동’에 해당하기 때문이라는 겁니다. 수재나는 아버지 말대로 당장 해고하기 보다 실제 그 글이 얼마나 공유됐는지, 지지를 표한다른 직원들은 얼마나 있는지 등을 찬찬히 따져봐야 한다는 겁니다. 소셜시그널이라는 소셜미디어업체 창업자인 알렉산드라 새뮤얼은 캔턴을 해고하라고 조언합니다. 그는 비록 가족경영 비즈니스에서 직원을 해고하는 것이 매우 힘든 일이기는 하지만, 이미 같은 일로 그 직원에게 한 차례 경고를 했고 요구사항을 명확히 한 상황이었기에, 해고하는 게 합당하다는 거지요. 만약 그를 그대로 내버려두면, 다른 직원들도 회사에 대해 마음껏 외부에 비판하고 책임은 면할 수 있다는 생각을 하게 되고 이는 더욱 큰 위험에 빠뜨린다는 겁니다. 이번 케이스는 독자의견도 심하게 갈렸는데요, ‘표현의 자유’와 더 나은 비즈니스를 위한 정당한 비판의 측면에서 켄턴을 옹호하는 의견도 많고, ‘조직원으로서의 부적절한 언행’에 대해 징계 혹은 해고가 필요하다는 의견도 있었습니다. 여러분들 생각은 어떻습니까? 이 일은 미국에서 실제로 일어났던 일이기도 합니다만, 한국의 기업에서도 유사한 일은 자주 일어납니다. 직장인들의 익명 소셜네트워크에서 오간 비판이나 회사 내부의 문제점이 유출돼 수습하기 어려울 정도로 이미지에 타격을 입기도 하고, 페이스북관리자/트위터 관리자 직원의 실수로 엄청난 비판 여론에 직면하기도 합니다. 때로는 오너가 소셜미디어를 활용하는 과정에서 실수를 해 문제를 키우기도 합니다. 마케팅이나 커뮤니케이션 부서만이 아니라 전사적으로 ‘이기’이자 ‘흉기’인 소셜미디어를 임직원들이, 그리고 기업이 어떻게 활용하고 무엇을 조심해야할지, 그리고 문제가 생겼을 때의 원칙은 무엇인지 고민해볼 필요가 있습니다. 특히 이런 이슈가 기업의 브랜드와 사회적 평판에 매우 중대한 영향을 끼칠 수 있다는 점을 감안해, 사전에 종업원들과의 협의를 통해 명확한 가이드라인을 만들 필요도 있다고 생각합니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 3월호
리스크를 일찍 인지하려면 애널리틱스에 투자하라 구글 최고의사결정과학자 캐시 코지르코프의 기고 데이터 사이언스 & 위기관리 매거진 2020. 11-12월호
모던 오피스의 간략한 역사 큐비클, PC, 이메일이 처음 등장했던 시절의 이야기 인사조직 & 운영관리 매거진 2020. 11-12월호
다양성 연대를 구축하라 내가 우리 회사 '성골'이라면, 비주류 직원들과 어떻게 친해질 수 있을까 젠더 & 인사조직 매거진 2020. 11-12월호
비非 인공지능 뇌과학의 새로운 물결, '정신'의 개념을 뒤집다 데이터 사이언스 & 자기계발 매거진 2020. 11-12월호
마케팅과 미션이 만나다 맥주 브랜드가 폭력예방 캠페인을? 유니레버의 손씻기 캠페인에서 배워라 마케팅 & 혁신 매거진 2020. 5-6월호
창업가의 꿈을 이어갈 것인가, 좋은 직장으로 옮길 것인가? 고생하는 스타트업 CEO에게 투자은행의 스카우트 제의가 왔다면? 자기계발 & 전략 매거진 2020. 3-4월호
세대 간 성향 차이, 실제보다 과장됐다 일터를 한번 둘러보라. 다양한 연령대의 직원들이 눈에 들어올 것이다. 55세 이후에도 일하는 사람이 많은 미국 회사들은 특히 그렇다. 실제로 인적자원관리협회에 따르면, 오늘날의 직장에는 1920~1940년대에 태어난 ‘침묵세대Silent Generation’부터 1990년대 중반~2000년대 초반에 태어난 Z세대까지 총 다섯 세대가 함께 일하고 있다. 이처럼 다양한 연령대의 직원들이 어울려 일하다 보니 세대차이가 조직운영에 끼치는 영향에 대한 논의가 자연스럽게 뒤따르게 된다. 그러니까 밀레니얼 세대는 동료들과 문자로만 소통하기 원하고, 베이비부머 세대는 문자를 보내지 않는다는 얘기다. 또 IT기기에 능한 밀레니얼 세대는 유연근무제를 좋아하지만, 나이든 직원들은 기존의 ‘9시 출근 5시 퇴근’을 선호한다는 것이다. 과연 그럴까? 이런 생각은 전혀 사실이 아니다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2019. 9-10월호
스타벅스 CEO 케빈 존슨이 말하는 일과 즐거움, 그리고 커피 그는 매일 아침 커피 4잔을 마신다. 그 정도는 되어야 스타벅스 사장이라 할 수 있지 않을까 전략 & 자기계발 매거진 2019. 11-12월호
리더, 코치가 되라 당신은 훌륭한 코치가 아니다. 당신만 그걸 모른다 리더십 & 운영관리 매거진 2019. 11-12월호
인간미를 잃지 않는 해고의 기술 사람을 자를 때 해야 할 일과 하지 말아야 할 일 인사조직 & 운영관리 매거진 2020. 3-4월호
데이터 중시했지만 사실은 비과학적... 기존 전략 프로세스, 확 바꿔라 전략을 수립하는 사람들은 엄격한 전략 수립 과정을 자랑스레 여긴다. 전략은 숫자와 방대한 분석 결과를 바탕으로 수립돼야 하며 편견이나 판단, 의견 등이 전략을 훼손해서는 안 된다. 스프레드시트가 늘어날수록 조직은 자사의 전략 수립 과정에 좀 더 커다란 확신을 갖는다. 전략의 토대가 되는 모든 숫자와 분석을 과학적인 것으로 느낀다. 또 현대 사회에서는 ‘과학적’이라는 것이 곧 ‘좋다’는 것의 동의어로 생각한다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
놀라운 질문의 힘 회사 임원들은 대개 다른 이들에게 정보를 물으며 하루를 보낸다. 팀장에게 업무 진전상태를 묻거나 팽팽한 협상 속에서 상대를 떠보는 일이 그 예다. 변호사와 기자, 의사같이 처음부터 질문의 중요성을 교육받은 직업과는 달리, 일반 회사 경영진 대부분은 질문이 갈고 닦아야 하는 기술이라는 생각을 하지 못한다. 또는 자신이 어떻게 답해야 대화가 풍성해지는지 모른다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
당신의 데이터 전략은 무엇입니까 급류처럼 흘러넘치는 데이터를 관리하는 능력이 기업 성공의 핵심 요소로 떠오르고 있다. 하지만 데이터 관리부서와 최고데이터책임자(CDOs)가 등장했음에도 불구하고, 대부분의 기업들은 이런 변화에 늑장대응을 하고 있다. 다양한 산업을 대상으로 수행한 한 연구에 따르면, 평균적으로 볼 때 한 조직이 구조화해서 보유한 데이터 중 의사결정에 활용되는 데이터는 반도 되지 않는다. 구조화되지 않은 데이터 중에 분석대상이 되거나 사용되는 데이터는 1%도 되지 않는다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2017. 6월호
M&A를 제대로 하려면… 2015년 재계는 인수합병M&A에 관한 새로운 기록을 수립했다. 2015년 한 해 성사된 M&A 거래 가치의 합은 1999년의 기록을 넘어서 종전 신기록으로 남아 있던 2007년의 기록을 무색하게 만드는 수준이다. 하지만 이는 좋은 징조가 아닐 수도 있다. 사람들은 1999년에 그랬듯이, 그리고 또 2007년과 마찬가지로 축하 파티를 즐기고 있다. 1999년과 2002년의 성급했던 축배도 2000년에서 2002년 혹은 2008년에서 2009년 사이에 발생한 상황들에 대한 좋은 징조는 아니었다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
아프리카, 차세대 세계의 공장 나이지리아 남서부에 위치한 거대한 세라믹공장. 천장이 낮은 사무실에서 만난 공장주 쑨젠Sun Jian은 굳이 차를 마시자고 권했다. 그는 중국에서 막 돌아왔다. 중국인들의 오랜 관습에 따라 손님에게 대접하려고 최고 품질의 차를 가져온 참이었다. 쑨은 중국 남동부에 있는 중소도시 원저우 출신이다. 약 4000년 전 이 도시에서 세라돈celadon이라 불리는, 창백하면서도 윤기가 흐르는 청자유약이 발명됐다. 그래서 원저우는 중국 도자기의 고향이 됐다. 하지만 1970년대는 원저우도 힘든 시기였다. 혁신 & 전략 매거진 2017. 5월호

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