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‘New normal’ 시대, ‘new abnormal’이 살아남는다 조너선 부시는 산부인과 병원의 업무 처리 방식을 획기적으로 변화시킬 기회를 발견했다. 그는 파트너와 함께 임산부 진료와 통합 진료 서비스를 함께 제공하는 의료 사업을 시작했다. 이들은 원대한 목표를 세웠고 사업은 성공적이었다. 서비스에 대한 수요도 급증했다. 그러나 보험사의 보험료 환급이 너무 느렸다. 이 때문에 이들이 세운 병원은 늘 현금 부족에 시달렸다. 부시가 내세웠던 비전은 결국 관료적 의료 체계에 발목이 잡혀 실패하고 말았다. 하지만 부시는 이 실패를 통해 매우 혁신적인 사업 아이디어를 얻게 됐다. 의료비 청구 및 정산을 자동화한 서비스다. 부시는 이 아이디어를 토대로 의료 서비스 업체 아테나헬스(athenahealth)를 설립했고, 현재 1억8900만 달러의 매출을 올리고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘분석＋창의’ 양뇌형 조직으로 혁신하라 혁신은 몹시 복잡한 과정이다. 측정하기도 힘들뿐더러 관리도 쉽지 않다. 혁신이 급격한 매출 성장으로 이어지면 그제야 혁신의 존재를 알아채는 사람들이 대부분이다. 불황으로 기업의 매출과 이익이 줄면, 임원진은 종종 혁신에 그만한 노력을 쏟아부을 가치가 없다는 결론을 내린다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘협력의 리더십’ 픽사를 만들었다 몇 해 전, 영화 제작사 사장 한 사람과 점심 식사를 한 적이 있다. 그는 자기가 직면한 가장 심각한 문제는 ‘인재를 구하지 못하는 것’이 아니라 ‘아이디어를 구하지 못하는 것’이라고 이야기했다. 그 이후 나는 강연 기회가 있을 때마다 청중에게 그 사장의 의견에 동의하는지를 물어보곤 했다. 항상 그렇듯이 찬성한다는 답이 반, 반대한다는 답이 반이었다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
재앙처럼 닥쳐오는 빅뱅파괴자 똑똑한 경영자라면 누구나 파괴적 혁신으로부터 비즈니스를 보호하기 위한 기본적인 방법이 무엇인지 잘 알고 있을 것이다. 조셉 L. 바우어(Joseph L. Bower)와 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 1995년에 <하버드비즈니스리뷰>에 ‘파괴적 기술 : 시대적 변화의 흐름을 좇아서(Disruptive Technologies: Catching the Wave)’라는 제목의 글을 기고했다. 이후 약 20여 년 동안 발표된 수많은 경영 연구 자료는 기업들에 자사 제품을 대체할 수 있는 저렴한 제품을 판매하며 저가 제품을 선호하는 새로운 고객을 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자생적 탈규제 현상에 대처하는 법 에어비앤비, 우버, 유튜브와 같은 많은 성공적인 플랫폼 사업체들은 자신들의 접근방식을 배제하는 것처럼 보이는 법과 규제를 무시한다. 이런 기업들의 창업자나 관리자들은 아마도 자사 모델에 대한 열정과 그 모델이 소비자들에게 유용하다는 믿음에 사로잡힌 채, 많은 기존 규칙들을 마치 자신들이 주도하는 혁신을 맞이할 준비를 아직 갖추지 못한, 별로 반갑지 않은 구시대의 유물로 바라보는 듯하다. 이 같은 세계관에서 본다면 새로운 기술이 활용되는 현실을 반영하기 위해 법과 규제는 바뀔 필요가 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
Editor's Pick ‘General’이라는 영어 단어는 ‘보편적’이란 뜻도 있지만 ‘장군’이란 뜻도 갖고 있습니다. 군대의 장군처럼 전체를 총괄하는 자리는 보편적인 지식을 가져야 한다는 뜻으로 추론할 수 있는 대목입니다. 과거 20세기 대량생산 시대에는 스페셜리스트가 대접받았습니다. 하지만 경영환경이 복잡해지면서 중요한 의사결정을 해야 하는 위치에 스페셜리스트보다 제너럴리스트를 선호하는 성향이 확산되고 있습니다. MBA 졸업생의 경우 고용시장에서 스페셜리스트보다는 제너럴리스트가 더 대접받는 것으로 나타났습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 6월호
성별 격차를 잘 보여주는 또 다른 예: 사전 예약 여성은 남성보다 거의 이틀이나 빨리 항공 예약을 하는 것으로 나타났다. 글로벌 비즈니스 여행 매니지먼트 업체인 칼슨왜건릿트래블Carlson Wagonlit Travel이 이끄는 연구진이 640만 건이나 되는 출장용 항공 예약 데이터를 처리해 밝혀낸 사실이다. 그 밖의 주요 결과는 다음과 같다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 6월호
혁신적 조직문화에 관한 냉혹한 진실 필자는 전 세계 기업을 대상으로 세미나를 진행하면서 관리자 수백 명에게 비공식적 설문조사를 실시했다. 관리자들에게 혁신적인 행동을 원칙으로 하는 조직에서 일하고 싶은지 물어봤다. “아니요”라고 대답한 사람은 한 명도 없었다. 어디 그들뿐이겠나. 혁신적 문화는 대개 즐거운 분위기로 묘사된다. 관리자들에게 혁신적인 문화가 무엇인지 묘사해 달라고 했더니 경영학 서적들이 칭송하는 특징들이 줄줄이 나왔다. 실패의 용인, 실험의 감행, 심리적 안전, 협력적이며 위계적이지 않은 조직 등등. 이런 행위들이 혁신을 촉진시킨다는 주장을 뒷받침하는 연구들도 많다. 인사조직 & 혁신 매거진 2019. 1-2월호
스트레스 받은 고객 어떻게 대해야 하나 안녕하십니까, 이방실입니다. 철학자 데이비드 흄은 일찍이 “인간은 감정의 동물”이라고 말했습니다. 인간은 분명 이성의 동물이긴 하지만 이성은 감정의 노예일 뿐이라면서 말이죠. 굳이 철학적 논쟁을 거치지 않더라도 흄의 통찰은 인간의 단순한 구매 행위만 보더라도 잘 드러나는 것 같습니다. 어떤 제품이나 서비스를 구입할지 말지, 또 이걸 주변 사람들에게 추천할지 말지를 고민할 때, 우리 대부분은 감정의 영향을 받습니다. 당연히 기업 입장에선 고객들의 감정을 제대로 읽고 그에 적절하게 대처하는 게 중요하겠죠. 특히나 고객이 출산, 결혼, 질병, 죽음처럼 극도의 스트레스 상황에 처해 있는 경우라면, 그 불안과 걱정을 덜어주기 위해 특별한 관심을 기울여야 합니다. 하지만 많은 기업들이 고객들의 감정을 제대로 예측하지 못해 낭패를 볼 때가 많습니다 어떤 서비스가 고객에게 극심한 감정 동요, 즉 High Emotion을 일으키는 데는 몇 가지 이유가 있습니다. 우선 서비스가 익숙하지 않아서일 수 있습니다. 장례 서비스가 대표적 옙니다. 갑작스레 장례식을 치러야 하는 것도 힘든데 장례 서비스의 옵션이 복잡하기 짝이 없다면 슬픔이 배가될 게 뻔합니다. 서비스가 잘못됐을 때 발생할 피해 규모가 너무 클 경우도 고객에게 극심한 감정 동료를 불러일으키죠. 이혼 법률 소송에서 패소해 위자료도 제대로 못 받고 양육권까지 빼앗기는 경우를 상상해 보면 금방 이해가 되실 겁니다. 그렇다면 이런 High Emotion, 즉 고감정 서비스 상황에 적절하게 대응할 수 있는 원칙은 없을까요? 흥미롭게도 이번 HBR코리아는 극도의 스트레스 상황에 처해 있는 암환자들을 치료하는 선진 의료기관들의 사례 분석을 통해 총 4가지 원칙을 도출했습니다. 첫 번째 원칙은 감정 유발 요인을 파악하는 것입니다. 미국 위스콘신주 소재 병원인 벨린헬스시스템은 암센터 기획에 필요한 정보를 얻기 위해 암환자들로 구성된 포커스 그룹을 활용했습니다. 그 결과 환자들 대부분이 암센터를 본원 안에 세우면 안 된다고 답했답니다. 병원 본원이 환자들에겐 복잡하고 불편한 공간으로 인식되고 있었기 때문이었죠. 이에 따라 벨린헬스시스템은, 원래 본원 한쪽에 세우려던 당초 계획을 철회했습니다. 대신, 암센터를 본원에서 수 마일 떨어진 고속도로변에 독립 건물로 설계했죠. 내부 인테리어에도 신경을 썼습니다. 효율적 의료 서비스를 제공하는 건 물론이고 환자에게 차분하고 평안한 환경을 제공해 불안감을 덜어주기 위해서였습니다. 또 고객이 어떤 상황에서 어떤 감정을 겪는지 파악하기 위해 ‘강물지도그리기(River Mapping)’란 기법을 활용했습니다. 암환자가 진단 치료 과정에서 겪은 전 감정을 강물에 비유해 급류로 표현하거나 잔잔한 물살로 표현하게 하는 기법입니다. 실제로 이 기법을 활용해보면 고객들의 감정이 우리의 예상과 다르다는 것을 알 수 있다고 합니다. 예를 들어 많은 병원들은 환자를 잘 대우해주기 위해 노력합니다. 그런데 강물지도 그리기를 해보니, 많은 암환자들은 의사나 간호사가 환자 본인외에도 환자의 가족들에게 얼마나 친절하게 대하는지를 토대로 병원의 서비스 수준을 평가한다는 사실을 알게 됐다고 합니다. 또 병원의 진료 등록 과정 등 비의료 서비스도 감정에 매우 중요한 역할을 한다는 사실을 깨닫고 관련 서비스 개선 계획을 실행했다는군요. 두 번째 원칙은 고객의 격한 감정에 조기 대응하는 것입니다. 이를 위해선 먼저 고객에게 앞으로 일어날 일이 무엇일지에 대해 교육을 시키는 게 중요합니다. 무슨 일이 일어날지 알 수 없는 상황이 불안감의 주요 원천이 되기 때문입니다. HBR에서 연구한 대부분 병원에선 처음 방사선 치료를 앞둔 환자를 대상으로 사전에 향후 치료 과정에 대한 Q&A 세션을 체계적으로 운영하고 있었습니다. 일부 병원에선 치료에 앞서 환자는 물론 가족들에게 치료시설을 둘러볼 수 있는 기회를 제공하기도 했습니다. 특히 의료진의 몸짓, 목소리톤, 외모 등 사소해보이는 요소들도 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 특히 부정적 표현을 해서는 안 됩니다. 한 암병원 창립자는 중증 암환자에게 “더 이상 해드릴 게 없습니다”란 식의 표현은 절대 하지 못하게 했습니다. 대신 “얼마나 오래사는지보다 어떻게 잘 살 수 있는지 집중하자”란 표현을 사용하게 했다고 합니다. 사소한 말투 하나가 환자의 감정에 결정적 영향을 끼칠 수 있기 때문입니다. 세 번째 원칙은 고객의 통제력을 높여주는 것입니다. 전문가의 조언을 가장 필요로 하는 절박한 순간에 외면당하지 않을 것이라는 안도감을 고객에게 주는 게 목적입니다. 벨린헬스시스템의 경우 암환자 누구에게나 간호학 혹은 사회복지학을 전공한 ‘코치’들을 한 사람씩 배정해 주고 언제든 궁금한 사항에 대해 연락할 수 있도록 직통 번호를 제공해 줍니다. 메이요 클리닉 애리조나 병원에선 갑자기 상태가 악화된 암환자들을 위해 응급 암치료 클리닉을 별도로 운영하고 있습니다. 모두 환자들의 불안감을 덜어주기 위한 조치들입니다. 마지막 네 번째 원칙은 고객과 정중한 태도로 소통할 수 있는 전문 인력을 채용하고 훈련시키는 일입니다. 이를 위해 선진 의료기관들은 최고의 서비스를 수행한 직원들의 모범 사례들을 뽑아 문서화하해 직원들 간 공유하는 데 힘쓰고 있었습니다. 클리블랜드 클리닉의 경우엔 4만3000명의 직원들이 환자와 더 강한 정서적 유대감을 갖는 방법을 전직원에게 알리기 위해 특별 동영상을 제작했을 정도입니다. 암치료는 고객에게 극심한 감정적 동요를 불러일으킨다는 점에서 고감정 서비스의 완벽한 예시입니다. 그리고 벨린헬스시스템이나 메이요클리닉처럼 HBR에서 제시한 병원들의 케이스는, 모두 죽음을 앞둔 암환자들의 불안과 스트레스를 효과적으로 완화해 주면서 탁월한 서비스를 제공하는 데 성공한 실제 사례들입니다. 병원들이 이렇게 훌륭한 성과를 내고 있다는 건, 그보다 훨씬 덜 극단적인 상황에 처해 있는 고객들을 상대하는 일반 기업들은 더 성공적인 결과를 이끌어 낼 수 있다는 뜻 아닐까요? 이번 HBR에 소개된 선진 암센터들의 사례를 통해 고감정 서비스를 기획하고 고객 충성도를 높이는 법을 배워가실 수 있기 바랍니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 10월호
리얼옵션에 근거한 선제적 투자는 기업가정신 전파할 최고의 방법 “상권이 형성된 곳에서 돈을 벌면 장사꾼이고 새로운 상권을 만들어내면 사업가다.” 한국무역협회가 독자적인 운영기반을 쌓도록 이끈 고 구평회 회장이 즐겨했던 말이다. 허허벌판 삼성동에 COEX를 중심으로 새로운 고객층을 찾아내야만 했던 리더에게는 사업가 마인드를 가진 임직원들이 절실히 필요했을 것이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
다양성 프로그램은 왜 실패할까 기업들은 주목할 만한 일련의 소송들이 금융산업을 뒤흔들어 놓은 이후 다양성 문제에 훨씬 더 많이 신경 쓰기 시작했다. 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지, 성차별 소송에서 합의하기 위해 모건 스탠리는 5400만 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 각각 1억 달러 이상을 지출했다. 새로운 집단소송을 당한 모건 스탠리는 2007년 다시 협상 테이블로 돌아와야 했고, 그 소송으로 4600만 달러의 비용을 부담해야 했다. 2013년 뱅크오브아메리카 메릴린치는 인종차별 소송을 당해 1억6000만 달러를 지급하기로 하고 합의했다. 이런 사건들로 인해 메릴린치가 15년 동안 지급한 총액은 거의 5억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
알고리즘도 관리자가 필요하다 대부분 관리자의 업무에는 예측하는 일이 포함된다. HR 담당자는 여러 지원자 중 가장 효과적으로 일하리라 예측되는 사람을 고용한다. 마케팅 담당자들은 제품이 가장 잘 팔릴 유통경로를 예측한다. 벤처캐피털은 스타트업의 성공 가능성을 예측해 투자한다. 이런 많은 비즈니스 예측을 하기 위해 오늘날 기업들은 점점 더 컴퓨터 알고리즘에 의존한다. 이런 단계적 분석작업을 놀라운 속도와 규모로 처리할 수 있기 때문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
무한대·무한소의 숫자를 머리 속으로 상상하게 하려면 엄청나게 크거나 엄청나게 작은 숫자는 양쪽 다 너무 추상적인 개념이라 가늠하기 어렵다. 데이터 시각화는 이 같은 극단적 데이터를 이해하기 쉽게 만들어 줄 수 있다. 효과적인 시각화의 비결은 적합한 단위와 접근법을 찾는 것이다. 다음은 큰 숫자, 작은 숫자, 이동하는 숫자를 이해하기 쉽게 표현한 세 가지 시각화 사례다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
35단어로 회사의 전략을 말하라 우리의 경험에 따르면 극소수 임원만이 이 간단한 질문에 솔직하게 “예”라고 대답할 수 있다. 그리고 그런 임원이 일하고 있는 기업은 업계에서 가장 성공적인 위치에 올라 있기도 하다. 그 일례로 세인트루이스에 본사를 둔 주식중개 업체인 에드워드 존스(Edward Jones)를 들 수 있다. 필자 중 한 명이 10년 이상 재직하고 있는 이 회사는 미국에서 네 번째로 큰 중개업체로 지난 20년간 시장 점유율을 네 배로 늘렸다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
글로벌 기업을 꿈꾸지 말아야 할 때 미래가 세계화에 달려 있다는 이야기를 흔히 듣지만 일부 기업들은 그들의 세계화 정책으로 인해 혹독한 고난을 겪고 있다. 어떤 이들은 세계화를 세계 경제 안정을 위한 최선의 해법으로 보기도 하지만 최대 위협으로 보는 이들도 있다. 그러나 어떤 종류의 기업이든 이를 받아들여야 한다는 것에는 대부분의 사람들이 의견을 같이 한다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
단순한 규칙으로 ‘전략적 병목’을 격파하라 10년 전, 필자들은 인터넷 붐이 한창일 때 일부 하이테크 기업이 번성한 이유를 연구하던 중 한 가지 놀라운 사실을 발견했다. 인텔(Intel), 시스코(Cisco) 등과 같은 기업들이 복잡한 틀이 아니라 단순한 경험 법칙을 활용해 높은 차원의 전략을 수립했다는 사실을 발견했던 것이다. 업계 자체가 매우 복잡하고 도전적인데다 변화 속도가 무척 빨랐음에도 불구하고 승승장구하는 일부 기업들은 단순하고 구체적인 규칙을 활용했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
나쁜 기업 판다면 당신이면 사겠나 대부분의 기업들은 자산을 파는 것보다 사는 것에 관심이 더 많다. 사업 하나를 매각할 때 3개 사업을 인수하는 것이 일반적인 비율이다. 그러나 이런 경향 때문에 많은 기업이 사업의 매각 시기와 방법을 잘못 선택해 값비싼 대가를 치르기도 한다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
솔루션 영업? 이젠 통찰력을 팔아야 한다 요즘 B2B 비즈니스를 힘들게 하는 최대 위협 요인은 고객이 영업사원의 도움을 더 이상 필요로 하지 않는다는 것이다. 지난 수십 년 동안 영업사원들은 고객이 필요로 하는 것을 찾아내고 고객에게 ‘솔루션(대개 제품과 서비스를 복잡한 방식으로 결합한 것)’을 판매하는 데 점차 능숙해졌다. 자사가 어떤 문제에 직면했는지 제대로 이해하고 있는 고객도 많았지만 그럼에도 불구하고 고객들이 당면한 문제를 해결할 방법을 몰랐기 때문에 이 방법이 효과를 발휘했다. 하지만 지금은 조달팀의 수준이 나날이 높아지고 구매 컨설턴트들이 방대한 양의 데이터를 보유할 수 있게 된 탓에 기업들이 자사를 위한 솔루션을 손쉽게 찾아낼 수 있게 됐다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혹시 당신의 PC는 ‘메이드 인 카자흐스탄’입니까? 가장 첨단기술 위주로 짜여진 제조업 경제 구조를 갖춘 건 어느 나라일까? 중국이라고 생각할지도 모르겠지만, 아니다. 오히려 생산하는 제품 가짓수가 많지 않은 비교적 작은 나라들의 경우에 전체 수출품 중 첨단 기기가 차지하는 비중이 훨씬 높게 나타났다(카자흐스탄과 코스타리카를 주목하자). 중국도 첨단 기기 수출품 비중이 커지고는 있지만 지지부진한 지역도 상당수 있으며, 특히 중국 서부 지방은 수출품 중에서 첨단 기기가 차지하는 비중이 낮다. 전략 매거진 2014. 12월호
자원의 역설: 절약 효과가 오히려 과잉 소비를 부르다 오늘날에는 이전과 동일한 일을 수행하는 데 필요한 물적 자원의 양이 현저히 줄어들었다. 이런 현상을 가리켜 탈물질화dematerialization라 한다. 그러나 역설적으로, 이 같은 효율성의 개선은 전반적인 소비를 증대시키는 효과를 낳는다. 에너지 분야의 저명한 학자인 바츨라프 스밀Vaclav Smil은 전 세계 물적 자원 소비에 대한 심층적인 연구를 다룬 통계분석서에서 현대인의 삶에 얼마나 많은 물건들이 필요한지 설명한다. 혁신 & 전략 매거진 2015. 3월호
해킹이요? 집이 털린 정도가 아니라 홀랑 불타버렸죠 (소니픽쳐스 사례) 블랙스완. 이제 많은 분들이 다 아시는 단업니다. 극단적으로 예외적이라 일어날 가능성이 없어 보이지만, 일단 발생하면 엄청난 충격과 파급효과를 가져오는 사건. 기업에게는 악몽 그 자체일 텐데요. 여러분 혹시 2014년 연말 ‘인터뷰’라는 영화가 회자된 것 기억하시나요? 네 맞습니다. 북한의 김정은 위원장을 소재로 한 덕분에 아무래도 북한이 그 영화 제작사인 소니픽쳐스를 해킹한 것 같다는 분석이 나왔지요? 어쨌든 그 해킹사건으로 인해 소니픽쳐스의 임금명세, 개인 이메일, 미개봉 영화 등 민감한 기업정보와 개인정보가 완전히 유출되는 일이 벌어집니다. 그 이메일 중 일부 내용은 헐리우드 톱배우들에 대한 일명 ‘뒷담화’ 여서 또한 문제가 됐지요. 소니픽쳐스는 이런 최악의 위기를 어떻게 수습했을까요? 하버드비즈니스리뷰 7·8월 통합호에는 이 회사 CEO 마이클 린턴과의 인터뷰가 실렸습니다. 그 내용 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. “해커들은 뭔가를 훔쳐가기만 한 게 아니었다. 그냥 집 전체를 홀랑 불태워버렸다” 당시 상황에 대해 린턴 CEO가 한 말입니다. 이렇게 끔찍하고 당황스러운 일이 벌어져도 기업 경영자들은 정신을 차리고 상황을 수습해야 하고 지휘해야 하겠지요? 린턴 CEO는 뭘 했을까요? 그는 사실 권한 위임형 CEO로 유명했습니다. 하지만 이런 급박한 위기상황이 되자 곧바로 현장에 직접 나서는 실무형 리더로 변신하게 됩니다. 모든 결정이 그의 지식과 이해, 승인을 바탕으로 이뤄지도록 하기 위해 컨트롤 타워를 구축합니다. 그리고 정말 그 일에만 매달렸다고 합니다. 해킹으로 인해 이메일마저 사용할 수 없는 상태였기 때문이기도 했지만, 이 정도의 위기 상황에 그 어떤 리더십 스타일을 갖고 있었든지 CEO는 곧바로 전투상황의 야전사령관처럼 변해야 한다는 걸 잘 보여줍니다. 재무부서에서는 직원 월급과 거래업체 대금 지급을 위해 창고에 있던 낡은 컴퓨터를 다시 꺼냈을 정도 였다니 상황의 심각성은 짐작이 가고도 남습니다. 린턴 CEO는 컨트롤타워를 꾸리고 본인이 직접 상황을 장악하고 나자 곧바로 직원들을 안심시키는 일을 합니다. 자신의 정보가 유출됐을까봐 걱정하는 직원들, 회사가 어려워지지 않을까 우려하는 직원들에게 ‘괜찮다. 상황을 수습할 수 있다’고 지속적으로 메시지를 던졌다는 겁니다. 한번에 3000~4000명씩 참가하는 대규모 직원 간담회도 열고 50~80명 정도 규모의 포럼도 열었습니다. 구내식당에서 혼자 밥을 먹으며 항상 직원들과 대화할 수 있는 상황을 만들었다고 합니다. 놀랍게도 이런 노력덕분인지 그 난리통에도 소니픽처스를 그만둔 직원은 단 한 명도 없었다고 합니다. 소니픽처스라는 회사의, 린턴이라는 CEO의 위기관리 능력에 감탄하게 되는 대목입니다. 그런데 사실 북한의 테러위협 등으로 영화 인터뷰는 개봉에 어려움을 겪게 되고 해킹된 이메일 상에 나타난 부적절한 직원들의 발언, 특히 유명 배우들에 대한 험담 등이 문제가 되는 등 소니픽처스의 어려움은 계속됐습니다. 미개봉 영화파일도 해커들이 훔쳐갔으니 사실 보통 상황은 아니었?彭탕? 여기에서도 린턴 CEO는 누군가에게 책임을 돌리거나 직원들의 윤리를 탓하거나 하지 않았습니다. 언론이 이메일 관련 내용을 보도하면, 그에 대해 정중하게 보도 자제를 요청했고, 개봉관이 막히자 온라인을 통한 유통망을 찾아 나섰습니다. 직원들도, 언론들도, 정부기관들도, 주주들도 점차 안정을 찾아갔다고 합니다. 린턴 CEO는 인터뷰에서 이제 소니픽처스의 위기는 완전히 끝났다고 말합니다. 시스템은 대부분 정상으로 북구됐고, 더 이상 정보유출이나 폭로도 나오지 않을 것이라고 단호하게 말합니다. 어찌보면 이 자체가 위기수습의 최종단계라 볼 수 있겠습니다. 비록 1500만달러의 손실이 발생했다는 보도도 있었지만, 린턴 CEO는 소니픽처스의 어떤 TV쇼나 영화도 단 하루의 차질도 없이 공급됐다고 합니다. 그러면서, 이번 해킹사건이 미국 전체를 놓고 볼 때 비교적 큰 대가를 치르지 않으면서도 아주 시끄럽게 경종을 울려준 ‘탄광의 카나리아’와 마찬가지였다고 말합니다. 긍정적인 면을 보고 있는 겁니다. 그리고 이 사건을 통해 소니픽처스의 보안체계가 완전히 바뀐 것도 앞으로 소니픽처스가 더 큰 위협에도 튼튼하게 지켜질 수 있는 체질로 변화된 것으로 보고 있습니다. 어쩌면 이렇게 말하는 것 자체가 1년이 채 안 된 어마어마한 위기를 주도적으로 정리하고 종결짓는 모습처럼 보입니다. 린턴 CEO의 인터뷰 말미에 나오는 얘기들은 특히 새겨들을 부분이 많은데요, 블랙스완을 대비할 수 있는 방법은 없지만, 위기는 직원들을 다시금 하나로 뭉치게 한다는 것이고, 새로운 협력의 방법을 발견하게 한다는 것입니다. 이제 소니픽처스 해킹사건과 이에 대한 대응에서 배울 수 교훈을 정리해보겠습니다. 첫째, 앞서도 언급했듯 CEO는 자신이 그동안 어떤 리더십 스타일을 추구해왔든, 위기상황에서는 직접 야전사령관이 돼 임직원들과 소통하고 결정하며 컨트롤타워를 꾸려 긴밀히 대응해야 합니다. 둘째, 직원들을 최대한 안심시키면서 피해를 최소화해야 합니다. 셋째, 이후 상황의 진전을 지켜보며 최대한 의연하고 꿋꿋하게 그리고 때론 단호하게 대처해 나가야 합니다. 린턴 CEO는 이렇게 말합니다. “냉정을 잃지 말고 침착함을 유지하십시오. 또 오해의 여지가 없도록 투명하고 솔직해야 하고, 끊임없이 소통해야 합니다. 안 그러면 조직 전체의 사기와 의욕이 떨어지고 사람들이 떠납니다. 반드시 우선순위를 정하고 수사기관을 빨리 개입시켜 협조하십시오” 역시나 예상치 못한 큰 위기에 빠지는 한국 기업의 경영진들이 반드시 새겨들어야할 말이라 생각됩니다. 인사조직 영상 2015. 7-8월호
AI시대에 경쟁력을 갖추려면 머신 인텔리전스는 기업 경영을 어떻게 바꾸는가 전략 & 리더십 매거진 2020. 1-2월호
사람들은 도움이 되는 정보를 일부러 피한다 주관적 웰빙'이 중요하기 때문이다. 인사조직 & 자기계발 매거진 2020. 9-10월호
불안 속에서 리더십 발휘하기 스트레스와 불확실성 속에서도 잘 하는 사람은 잘 한다 리더십 & 인사조직 매거진 2020. 9-10월호
플랫폼의 공습 아마존은 누구나 알고 있듯이 온라인 서점으로 시작했다. 그런데 설립한 지 20년이 지난 지금 아마존에서 살 수 없는 상품은 거의 없다. 아마존은 원가와 판매가의 차이를 통해 이윤을 얻는 전통적인 소매업자 역할을 하는 동시에 경매 사이트 이베이처럼 제3자(외부) 판매자에게 수수료를 받고 판매 플랫폼을 제공하기도 한다. 구매자와 판매자를 매개하는 플랫폼 사업 모델의 인기는 그 어느 때보다 뜨겁다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
주목! 지켜봐야 할 10가지 트렌드 지난 1년 내내 위기 상황을 경험한 후, 기업 경영진은 미래로 눈을 돌리고 있다. 많은 이들이 다시 전략적 사고를 시작하면서 세상이 변했음을 깨닫고 있다. 이들이 보기에 지난 위기는 단순한 경기 순환의 일부분이 아니라, 경제 질서 자체를 바꿔놓는 사건이었다. 과연 옳은 생각일까? 질문에 답하기 위해서는 비즈니스 환경을 구성하는 근본적인 원동력이 무엇이며, 여기에 어떤 불연속성이 있는지 찾아봐야 한다. 혁신 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
옴니채널 리테일링을 가장 잘 활용하는 법 오프라인 소매업체가 당면한 가장 큰 과제는 아마존 같은 온라인 판매업체들과 경쟁할 수 있는 전략을 찾는 것이다. 예를 들어, 미국 유통업체 월마트와 JC페니는 오프라인 매장을 보완하기 위해 전자상거래 분야에 상당한 투자를 했다. 하지만 이처럼 하이브리드 성격을 띠게 된 소매업체들이 처한 현실은 여전히 만만치 않다. 결국 두 체인 브랜드는 2016년 매장을 폐쇄했다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
에반젤리즘의 기술 애플 제품을 사기 위해 죽 늘어선 줄을 보면서 많은 경영자들이 부러움을 느꼈을 것입니다. 이렇게 열광적 고객 반응을 이끌어내는 것은 모든 비즈니스맨들의 꿈입니다. 애플이 이런 위치에 오르기까지 일등공신은 물론 스티브 잡스입니다. 하지만 애플을 ‘영혼의 구원자’로 포지셔닝한 전설의 마케터 가이 가와사키의 역할도 무시할 수 없습니다. 그가 HBR에 기고한 ‘에반젤리즘의 기술’이란 글을 통해 고유의 마케팅 노하우를 공개했습니다. 에반젤리즘이란 ‘좋은 소식을 널리 퍼뜨린다’는 뜻의 그리스어에서 차용한 말로 어떤 제품과 서비스가 사람의 삶을 얼마나 향상시킬 수 있는지 세상에 설명하는 제반 활동을 지칭합니다. 많은 기업들은 특별한 보상없이 기업의 제품과 서비스에 찬사를 보내는 고객들이 에반젤리스트라고 생각합니다. 하지만 가이 가와사키는 고객뿐만 아니라 회사 관리자들도 좋은 에반젤리스트가 될 수 있으며 또 되어야 한다고 강조합니다. 애플처럼 엄청난 혁신기업이 아니라 해도 어떤 회사든지 훌륭하고 차별화된 측면이 있기 때문에 임직원들이 에반젤리스트가 돼 회사 안팎에서 이런 훌륭한 점을 적극 알리는 역할을 해야 한다는 주장입니다. 그는 3가지 측면의 활동에서 에반젤리즘의 기술을 구체적으로 제시했습니다. 첫 번째 활동은 가벼운 대화를 나누며 인맥을 쌓아나가는 슈무징Schmoozing 활동입니다. 슈무징을 위해서는 우선 자리에 앉아있지 말아야 합니다. 일이 많다는 핑계를 대지 말고, 사무실 위아래 층을 돌아다녀보고, 박람회, 컨벤션, 세미나, 학회, 리셉션 등에도 의식적으로 참가해야 합니다. 그리고 사람을 만나면 좋은 질문을 던져야 합니다. 훌륭한 슈무저는 혼자만 떠들지 않는다는 게 가와시키의 통찰입니다. 질문을 던져 대화를 유도하고 상대의 말을 경청해야 합니다. 특히 사람을 만났다면 24시간 내에 E메일을 보내거나 전화를 해야 합니다. 이런 성의를 보이는 사람이 많지 않기 때문에 상대가 오래 기억할 것이란 얘기입니다. 남의 부탁도 잘 들어줘야 합니다. 가와사키는 “우리가 하는 모든 행동이 기록되고 채점돼 꼬리표처럼 따라다닌다”고 말합니다. 지금 현재 ‘갑’의 입장이라고 상대의 부탁을 소홀히 했다가 나중에 자신이 부탁할 처지가 됐을 때 반드시 문제가 된다는 것이죠. 두 번째 에반젤리스트 활동은 대중 연설입니다. 연설의 달인 스티브 잡스의 뒤에 연설을 해야 하는 최악의 상황에서 기립박수까지 받아봤다는 가와사키의 연설 노하우의 핵심은 의외로 ‘상품 홍보는 생략하라’입니다. 자사 제품을 홍보하거나, 경쟁자를 폄하하는 순간 최악의 연설이 된다는 것입니다. 대신 좋은 콘텐츠로 승부해야 합니다. 좋은 콘텐츠는 스토리가 있는 것, 대중들이 관심을 갖고 있는 것, 재미가 있는 것 등입니다. 특히 사람들을 즐겁게 하면 메시지를 훨씬 쉽게 전달할 수 있다고 합니다. 또 연설 첫 3-5분 동안은 청중의 성향에 맞춰야 합니다. 예를 들어 가정용품 업체 관계자 앞에서 연설해야 한다면, 이 회사 세제 사진을 갖고 얘기를 풀어나가는 식입니다. 연설 전 앞줄에 앉은 사람과 간단히 대화하면 자신감이 솟구친다니 활용해보시기 바랍니다. 마지막 에반젤리스트 활동은 소셜 미디어 활용입니다. 여기서도 매우 구체적인 대안을 제시했습니다. 예를 들어, SNS 메시지는 간결하면서 흥미로워야 합니다. 가와사키의 경험에 따르면 페이스북은 2~3문장, 트위터는 100자 인내가 적당하다는군요. 사람들은 SNS 메시지를 재빨리 훑어보고 흥미가 없으면 바로 넘어가기 때문에 짧으면서 흥미로워야 한다는 것입니다. 그런 점에서 헤드라인은 매우 중요합니다. 같은 내용이라도 ‘맛있는 스테이크집’보다는 'Top 10 스테이크집', ‘유명한 맛집’보다는 '궁극의 맛집‘ 등으로 헤드라인을 장식하면 사람들이 매우 실용적인 정보로 받아들인다는 것입니다. 슈무징이나 연설은 몇 백 명과 접촉할 수 있는 기회지만 SNS는 몇 주 만에 수천 명과 접촉할 수 있기 때문에 이 기회를 놓쳐서는 안 된다는 것입니다. 우리 회사 임직원을 에반젤리스트로 키우는 전략, 적극 활용하시기 바랍니다. 인사조직 영상 2015. 5월호
스타 셰프 울프강 퍽이 코로나를 이기는 방법 테이크아웃, 홈쇼핑, 온라인 쿠킹클래스… 시도 안해본 게 없는 그의 이야기를 직접 들어보자 마케팅 & 전략 디지털 2020. 9. 4.
미래에도 살아남을 기업의 조건 우리는 이것을 정반대의 퍼팩트 스톰이라고 부르겠다:다양한 호재가 겹쳐 더할 나위 없이 호의적인 경제 상황이 30년 동안이나 지속됐다. 덕분에 북미와 유럽의 다국적기업은 긴 순항을 이어왔다. 이 기간에 다국적기업들은 탄탄한 수익 증가와 비용 효율을 보장하는 전후시대의 경제 환경 속에서 승승장구했다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 10월호

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