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미국 경제에 대공황이 오지 않는 이유 경제 전문가들의 예측이 틀린 이유 전략 디지털 2020. 6. 9.
핵심 고객을 선정하라 모든 기업은 자사의 전략이 고객 지향적이라고 주장한다. 그러나 ‘고객’이라는 용어는 경영이론에서 다양한 의미로 사용되는 말 가운데 하나다. 일상적으로 고객이란 당신의 제품과 서비스를 구입하고 매출을 올려주는 사람 또는 단체라고 정의할 수 있다. 여기에는 기업의 가치사슬(value chain) 내 다양한 관계자들, 다시 말해 소비자, 도매업자, 소매업자, 구매부서 등이 포함된다. 어떤 기업들은 심지어 사내 부서에도 고객이라는 명칭을 붙인다. 가령 제조부서는 연구개발부서의 고객이고, 이 두 부서는 인사부의 고객이라는 식이다. 전략 매거진 2014. 3월
세대 간 성향 차이, 실제보다 과장됐다 일터를 한번 둘러보라. 다양한 연령대의 직원들이 눈에 들어올 것이다. 55세 이후에도 일하는 사람이 많은 미국 회사들은 특히 그렇다. 실제로 인적자원관리협회에 따르면, 오늘날의 직장에는 1920~1940년대에 태어난 ‘침묵세대Silent Generation’부터 1990년대 중반~2000년대 초반에 태어난 Z세대까지 총 다섯 세대가 함께 일하고 있다. 이처럼 다양한 연령대의 직원들이 어울려 일하다 보니 세대차이가 조직운영에 끼치는 영향에 대한 논의가 자연스럽게 뒤따르게 된다. 그러니까 밀레니얼 세대는 동료들과 문자로만 소통하기 원하고, 베이비부머 세대는 문자를 보내지 않는다는 얘기다. 또 IT기기에 능한 밀레니얼 세대는 유연근무제를 좋아하지만, 나이든 직원들은 기존의 ‘9시 출근 5시 퇴근’을 선호한다는 것이다. 과연 그럴까? 이런 생각은 전혀 사실이 아니다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2019. 9-10월호
넷플릭스를 보면 경쟁의 미래가 보인다 실리콘밸리의 넷플릭스 본사를 2005년 처음 방문해 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스Reed Hastings를 인터뷰한 후 줄곧 이 회사에 주목해 왔다. 다른 어떤 회사보다 이 회사에서 많은 전략과 기술, 문화를 배우고 있다. 물론 필자가 아는 비즈니스에 관한 모든 지식을 넷플릭스에서 배웠다고 말하는 건 과장일 것이다. 하지만 많은 리더들이 넷플릭스 비즈니스 전략에서 경쟁과 혁신의 미래를 어렴풋이나마 예측할 수 있으리라는 데는 의심의 여지가 없다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 9-10월(합본호)
계획된 기회주의 안녕하십니까! 한인재입니다. 오늘 소개해드릴 내용은 전략적 혁신의 대가인 비제이 고빈다라잔 교수가 HBR5월호에 기고한 ‘계획된 기회주의’입니다. 고빈다라잔 교수는, reverse innovation, 즉, 역혁신이라는 개념을 제안해 경영학계의 큰 주목을 받은 석학입니다. 그는 HBR논문을 통해 ‘계획된 기회주의’라는 새로운 개념을 제안했습니다. 미래에 닥칠 중대한 변화를 먼저 감지하고, 그 변화가 가져올 기회를 포착하는 기업이 혁신에 성공할 수 있습니다. 하지만 이런 노력을 하는 모든 기업이 다 성공하는 건 아닙니다. 고빈다라잔 교수는 유망한 아이디어를 뽑아내고 키울 수 있는 체계적인 방법으로 ‘계획된 기회주의’를 제안하고 있습니다. 고빈다라잔 교수의 첫 번째 제언은 ‘미약한 신호를 감지하고 포착하라’는 것입니다. 인도는 다국적 기업들의 콜센터 외주처로 인기가 많습니다. 타타 컨설턴시 서비스도 외주 콜센터 사업으로 급격히 성장한 기업 중 하나입니다. 하지만 그 수요가 절정에 이르던 시기에 이 회사는 콜센터 사업을 과감히 정리했습니다. 대체 왜 그랬을까요? 이 회사의 행보는 미래에 나타날 급격한 변화를 예고하는 미약한 신호를 읽고 미리 대비하는 ‘계획된 기회주의’의 결과였습니다. 타타 경영진은 앞으로 외주 서비스가 클라우드 환경으로 바뀔 거라 내다봤습니다. 오프라인 콜센터 사업이 위축되는 대신, 온라인을 활용한 수준높은 서비스가 대세가 될 것으로 판단했습니다. 이를 위해서는 우수한 인재들을 유치할 필요가 있었습니다. 하지만 콜센터의 직원 이탈이 심했던 탓에 연간 50만명에 이르는 인력을 채용하고 교육하는 게 큰 부담이었습니다. HR부서는 혹사당하고, 회사의 재원은 엄청나게 낭비됐습니다. 결국 타타는 캐시카우였던 콜센터 사업에서 과감히 철수했습니다. 그리고 이 판단은 매우 선도적이었다는 평가를 받았습니다. 그렇다면 미래의 중대한 변화를 예고하는 작고 약한 징후들을 어떻게 경영진들이 알 수 있을까요? 타타 컨설턴시 서비스는 직원들의 힘을 빌려 그 신호들을 감지했습니다. 이 회사의 30만 명이 넘는 직원들은 울티매틱스라 불리는 내부 디지털 플랫폼을 통해 동료 직원들은 물론 경영진과도 산업 환경의 변화에 대해 의견을 나누고 있습니다. 여기서 오가는 엄청난 양의 의견에서 공통된 주제를 뽑아내는 소프트웨어까지 개발돼 있습니다. GE헬스케어는 인도에서 대형병원 중심의 기존 고객이 아닌 ‘비고객’의 니즈를 읽기 위해 외부인 20명을 엄선해 프로젝트 팀을 구성했습니다. 보건학자, 병원관리자, 공무원, 일반인 등을 참여시켰습니다. 이 팀은 부족한 보건 서비스, 낮은 구매력, 병원과 의사의 부족, 부실한 인프라, 양호한 디지털 환경 등의 신호를 포착했습니다. 그 결과로 탄생한 제품이 바로 값싸고 가벼운 초음파 진단기기였습니다. 신흥시장의 니즈에 맞춰 만들어진 이 제품은 이후 선진국 시장에 역수출돼 시장을 뒤흔든 ‘역혁신’의 사례로 잘 알려져 있습니다. 그런데 이렇게 포착된 미약한 신호는 진짜 신호일 수도 있지만 단지 잡음에 불과할 수도 있습니다. 고빈다라잔 교수는 먼저 저비용, 저위험의 실험을 통해 검증해보라고 제안합니다. 인도의 자동차회사인 마힌드라 앤드 마힌드라는 인도 중산층이 성장하면서, 합리적 가격의 고성능 국산 SUV에 대한 수요가 늘 것이라 예상했습니다. 그리고 스코피오라 불리는 SUV를 개발하기로 결심했습니다. 그런데 이 회사가 가진 설계, 구매, 제조 역량은 턱없이 부족했습니다. 1억 달러가 넘는 신차개발비는 이 회사의 자본력을 감안할 때 분명 무리한 도박이었습니다. 그러자 마힌드라는 스코피오를 출시하기 2년 전에 볼레로라 불리는 저가 소형 차량을 라이센싱 방식으로 생산하는 방안을 생각해 냈습니다. 볼레로 생산을 위한 투자에는 500만 달러 밖에 들지 않았습니다. 이 회사는 더 큰 승부를 걸기 전에 충분한 실험을 거치며 필요한 역량을 쌓고 자신감을 얻을 수 있었습니다. IBM은 신규사업 배양 조직인 EBO를 통해 저비용, 저위험 실험을 할 수 있었습니다. EBO는 기존 사업부들과는 다르게, 마치 스타트업과 같은 자율적인 운영방식을 따랐습니다. 부회장의 전속 팀으로 구성돼 핵심사업이 주는 압력과 단기성과의 압박으로부터 보호받을 수 있었습니다. EBO의 주요 성과 중 하나로 꼽히는 것이 사물인터넷 개념을 선도적으로 도입해 각종 전자기기와 네트워크를 연결하는 퍼베이시브 컴퓨팅 사업인데요. IBM에 어마어마한 가치를 안겨줬다고 합니다. 미래는 예측하기 어렵습니다. 그렇기 때문에 미래의 큰 변화를 예고할지 모르는 미약한 신호들을 포착하기 위한 노력을 하루라도 멈춰선 안 됩니다. 그 신호들이 한 방향을 가리킬 때, 즉 ‘기회’가 포착됐을 때 저비용, 저위험의 실험을 통해 재빨리 검증해야 합니다. 지금 우리 회사에 혁신과 신사업이 절실하지만 확신이 없다면, 고빈다라잔 교수가 제안한 ‘계획된 기회주의’ 방법론을 적용해 보시면 어떨까요? 미약한 신호 감지, 내부 직원과 외부 비고객의 참여, 저비용 저위험의 실험, 별도 조직에서 신사업 검증 등의 키워드를 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 5월호
잠재력을 성공으로 전환하는 법 성공의 핵심 매트릭스에서 전 세계 여러 회사들이 실패하고 있는 것이 하나 있다. 바로 리더십 개발이다. 66%의 회사가 잠재력이 높은 직원을 찾아내 이들의 경력 개발을 도와주는 프로그램에 투자하고 있다. 그러나 조사기관 CEB에 따르면, 이들 기업의 고위경영진 가운데 24%만이 자사 프로그램이 성공적이라고 대답했다. 겨우 13%만이 회사 내부에 차기 리더감이 있다고 확신한다고 대답했으며, 이는 3년 전 17%보다 오히려 더 낮아진 결과다. 수천 명씩 임원을 고용하는 글로벌 대기업들도 신임 CEO 선임을 위해 외부 인사를 데려오는 경우가 30%나 된다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
리더가 무심코 직원들에게 스트레스를 주는 5가지 경우 부정적 언어 사용이 가장 악영향을 미친다 리더십 & 인사조직 매거진 2020. 9-10월호
피벗을 해야 할 때, 당신의 스토리는 무엇인가? 구체성보다는 '빅 픽처'에 집중하는 스타트업이 살아남는다 전략 & 리더십 매거진 2020. 9-10월호
새로운 기업문화 분석기법 이메일, 슬랙, 글래스도어를 통해 조직의 진짜 모습을 들여다보자 전략 & 운영관리 매거진 2020. 1-2월호
조직 회복탄력성 구축하기 에베레스트 캉슝페이스를 오른 연구자들의 성찰 위기관리 & 운영관리 매거진 2020. 11-12월호
당신의 기업 브랜드는 무엇을 의미하나? 대부분의 기업은 제품 브랜드를 규정하는 데에는 매우 능하다. 아이폰이라는 브랜드가 무엇이고 어떤 의미를 갖는지는 고객, 직원 그리고 여러 이해관계자들이 모두 정확히 알고 있다. 하지만 기업 브랜드에 관해서는 많은 기업이 여전히 확신을 갖지 못하고 있다. 모기업의 이름이 의미하는 바가 무엇이고, 시장에서 또 자기 회사 조직 안에서 어떻게 받아들여지고 활용되는지 정확히 알지 못한다. 마케팅 & 전략 매거진 2019. 1-2월호
꾸준히 발전하는 리더의 7가지 특징 당신은 과연 달라질 준비가 돼있나요? 리더십 & 자기계발 디지털 2020. 12. 11.
‘발견’ 중심의 디지털 트랜스포메이션 리타 맥그래스 교수가 제안하는 현실적인 디지털 혁신법 혁신 & 전략 매거진 2020. 5-6월호
최적의 사무환경, 고민과 실험을 반복하라 퍼시스 김정윤 팀장이 한국형 사무실의 롤모델을 제안한다. 아직 실험중이긴 하지만 운영관리 & 혁신 매거진 2019. 11-12월호
생태계경제 시대, 당신의 전략은? 네슬레가 일회용 에스프레소 캡슐을 본격적으로 팔아보려고 했을 때다. 이 회사는 자사 캡슐에 특화된 머신이 필요하다고 판단했다. 그래서 제조업체 네트워크를 구축하기로 했다. 네슬레는 고객에게 스위스 주라JURA, 독일 크룹스Krups와 브라운Braun에서 만든 머신을 사라고 말하지 않았다. 그 대신에 네스프레소 머신을 제작할 업체를 찾아 명단을 작성했다. 네스프레소 캡슐과 그 인터페이스를 각각 특허로 등록해 다른 제조업체가 허락 없이 네스프레소 캡슐과 호환되는 머신을 만들 수 없도록 했다. 전략 & 운영관리 매거진 2019. 9-10월호
직원들도 신나는 자원봉사 프로그램 여러운 이들도 돕고 직원들도 좋아하는 프로그램 만드는 법 인사조직 & 자기계발 매거진 2021. 1-2월호
최고경영진이 만드는 애자일 리더팀 직원들만 시키지 말고, C급 경영진도 애자일팀을 구성하라 운영관리 & 리더십 매거진 2020. 5-6월호
당장 효과도 없고, 측정도 어렵지만, 조직문화는 강력한 미래 성과 예측 지표 기업 내 조직문화의 중요성은 누구나 인지하고 있다. 하지만 시장에서 싸울 때 칼과 방패로 사용하기는 쉽지 않아 홀대를 받는 경우가 많다. 당장 그 효과가 눈에 보이지 않고, 측정이 어렵기 때문이다. 그래서 조직문화를 결과론적으로 접근하는 경우가 대부분이다. 기업의 성과가 좋을 때는 주목받는 어젠다가 되다가도, 성과가 나빠지면 금세 조직문화라고 일컬어지는 교육, 세미나 등 각종 이벤트에 쓰는 예산부터 줄인다. 그러다 기업 실적이 악화되면 결국 이 모든 것은 조직문화의 문제였다고 결론을 내리게 된다. 어려운 주제다. 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 1-2월(합본호)
코로나 이후 부상하는 ‘사피엔스적 리더십’ 월마트의 리더는 코로나 유통망 위기를 어떻게 넘겼을까? 리더십 디지털 2020. 11. 24.
스탠드업 미팅이 혁신을 가로막는다 창의성은 회의가 아니라 혼자 일할 때 나온다는 연구결과 운영관리 & 혁신 매거진 2021. 1-2월호
실험이 일상인 조직문화 만들려면? 하버드대 톰케 교수가 부킹닷컴(booking.com)의 사이트 개선 A/B테스트 사례를 소개한다 인사조직 & 리더십 매거진 2020. 3-4월호
불안 속에서 리더십 발휘하기 스트레스와 불확실성 속에서도 잘 하는 사람은 잘 한다 리더십 & 인사조직 매거진 2020. 9-10월호
미래형 마케팅 조직 만들기 마케팅 부서를 어떻게 정의할 것인가? 그 프레임워크를 소개한다 마케팅 & 인사조직 매거진 2020. 11-12월호
승진 면담의 기술 승진을 요구하려면 대단한 배짱이 필요하다. 그러나 내가 다음 단계로 올라갈 준비가 돼 있다면, 당연히 승진을 요구해야 한다. 그렇다면 상사와의 대화는 어떻게 준비하는 것이 좋을까? 어떤 정보를 미리 수집해야 할까? 어떻게 해야 승진이 타당함을 받아들이도록 설득할 수 있을까? CEO 코치이자 리더십 연설가이며 작가인 사비나 나와즈Sabina Nawaz는 “승진 면담이란 난감하기 마련이죠”라고 말한다. “스스로 어떻게 할 수 있는 상황이 아니죠. 자신을 판단해 달라고 매니저의 손바닥 위에 올라가 있는 거나 마찬가지니까요. 게다가 승진 대상이 아니라는 결론이 날 수도 있고요.” 인사조직 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유 CEO의 책임과 의무가 한 사람이 감당할 수 없을 만큼 커지고 있다 리더십 & 전략 디지털 2020. 11. 19.
조직 다양성 논의에서 잊혀진 사람들 성차별, 인종차별보다 심각한 사회계층 차별을 타파하라 인사조직 & 리더십 매거진 2021. 1-2월호
이제는 공개기업 모델을 교체할 때가 왔다 "오너"가 사라진 21세기 주식회사들의 문제점 전략 & 운영관리 매거진 2021. 1-2월호
새로운 현실 비즈니스 조정하기 경기침체기에도 기업 14%는 매출이 성장한다. 비즈니스 모델을 바꾸는 게 핵심이다 전략 & 운영관리 매거진 2020. 9-10월호
2019년 세계 최고의 CEO 100人 HBR이 선정한 2019년 세계 최고의 성과를 낸 CEO들 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 11-12월호
경영지원 부서에도 전략이 필요하다 스티븐은 최근 다양한 브랜드를 갖춘 대형 의류업체의 혁신부서 책임자로 선임됐다. 본사 산하에 전통을 자랑하지만 관리 중심적으로 운영되고 있는 브랜드들에 혁신적인 문화를 구축하는 게 스티븐이 맡은 중책이었다. 스티븐은 우리 연구팀과 함께한 혁신 워크숍에서 어디서부터 시작해야 좋을지 조언을 구했다. 우리는 “전략부터 시작하라”고 답했다. 먼저 혁신이 필요한 핵심적인 의사결정을 숙고해서 분명히 표현하는 데서부터 시작해야 한다. 그래야 팀이 지향하는 목표와 그 목표에 다다를 수 있는 방법을 제대로 이해할 수 있기 때문이다. 하지만 스티븐은 썩 내키지 않는다는 반응을 보였다. 그는 자기 팀에는 전략이 필요하지 않다고 답했다. 전략 & 운영관리 매거진 2019. 7-8월호

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