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이제 조직의 정서적문화에 집중하라 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 직원들은 매일 퇴근할 때 로비에서 버튼 하나를 누른다. 그런데 퇴근시간을 기록하기 위한 전통적 의미의 타임카드를 찍는 절차가 아니다. 사실 그들은 자신들의 감정을 등록하고 있다. 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼 등 다섯 가지 버튼 중에서 고를 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
사과는‘사과문’과 다르다 위기에 대응하는 자세부터 바꿔라 사과apology에는 두 가지가 있다. 인간이 사용해 온 가장 오래된 갈등 조정언어로, 가해자가 피해자에게 직접 하는 개인 간의 사과interpersonal apology와 비교적 최근에 주목 받고 있는 대중을 향한 공개 사과public apology다. 2차 세계대전 이후 국가 차원의 사과 혹은 대통령의 공개 사과 등이 정치 분야에서 일부 논의됐지만, 기업 경영분야에서 공개 사과 논의가 일어나기 시작한 최근의 중요한 배경에는 소셜미디어의 등장이 자리하고 있다. 기업의 실수나 잘못을 숨길 수 없는 세상이 되었기 때문이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
데이터 과학자: 21세기 최고의 섹시한 직업 2006년 6월 링크트인(LinkedIn, 네트워킹 사이트 운영업체)에 출근한 조너선 골드만(Jonathan Goldman)은 링크트인이 여전히 신생기업 같다는 느낌을 받았다. 링크트인의 회원은 800만 명에 약간 못 미치는 정도였고 기존 회원들이 친구와 동료들에게 가입을 권유하면서 회원 수가 빠르게 증가하고 있었다. 하지만 사용자들은 링크트인 경영진의 기대만큼 적극적으로 이미 링크트인에 가입된 다른 회원들과의 관계 구축을 위해 노력하지 않았다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
지속가능한 스타트업을 만드는 비결 고객과 현금, 그리고 희망적인 전망까지, 모든 걸 갖춘 듯 보이는데도 그토록 많은 스타트업들이 궤도를 이탈하게 되는 이유가 뭘까? 벤처투자가들에게 물어보면 십중팔구 ‘확장’에 어려움을 겪기 때문이라는 답을 듣게 된다. 전략 & 지속가능성 매거진 2016. 3월호
조직 개편, 의사결정 구조부터 바꿔라 많은 최고경영자(CEO)들이 조직구조(organizational structure)가 기업의 재무적 성과를 좌우하는 결정적 요소라고 생각한다. 전쟁에 나선 장군처럼 적재적소에 적합한 병력을 배치하는 일이 CEO의 가장 중요한 임무라고 믿는 것이다. 예를 들어 이 전투의 무대가 혁신(innovation)이라고 한다면 CEO의 최우선 순위는 혁신을 위해 자원을 효과적으로 투입할 수 있는 최상의 조직구조를 만들어내는 것이 된다. 이런 믿음 때문에 많은 CEO들이 조직 구조 재편(reorganization)에 몰두하는 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
전략의 천재, 테일러 스위프트 그의 성공은 음악 그 이상의 의미를 가진다. 마케팅 & 혁신 매거진 2025. 3-4월호
레드오션의 함정 미국 기업들의 실적은 수십 년째 내리막길을 걷고 있다. 딜로이트 회계법인의 획기적 연구 성과물인 ‘변화 지수’를 기준으로 보면 미국 상장기업 전체의 자산수익률은 1965년에 비해 약 4분의 1 수준인 1% 미만으로 추락했다. 시장의 주도권이 기업에서 소비자에게 넘어가고 글로벌 무대를 둘러싼 경쟁이 점점 치열해지면서 거의 모든 산업 분야에 걸쳐 경영자들은 실적 문제로 험난한 도전을 맞닥뜨리게 됐다. 이런 상황을 뒤집으려면 좀 더 창의적으로 경쟁 전략을 개발하고 실행해야 할 필요가 있다. 하지만 단지 경쟁력만으로 장기적 성공을 이뤄낼 수는 없다. 이제는 새로운 수요를 창출하며 신시장을 개척하고 점유하는 능력이 날로 중요해지고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 3월호
소매업체 ‘불황기 생존법’ 5계명 지난 15년간 소매업계는 호황을 누렸다. 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 집값, 언제 어디서나 손쉽게 얻을 수 있는 대출, 그리고 저금리로 인해 소비 지출은 전례 없이 늘어만 갔다. 이러한 흐름에 발맞춰 소매업체들은 공격적으로 새 매장을 열고, 새로운 콘셉트의 제품을 선보였다. 또 온라인에서 존재를 부각시키며 세계적으로 시장을 키워 나갔다. 명목성장률을 따져볼 때 1996∼2006년 미국 경제는 연간 5%씩 성장했지만, 소매업계는 미국 경제 성장률의 2배가 넘는 무려 12%의 성장률을 자랑했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
어느 날 행동주의자가 이사회에 들어왔다 이사회 선임에 대한 행동주의 투자자들의 입김이 거세지고 있다. 어떻게 대비하고 대응해야 주주와 회사의 이익을 높일 수 있을까. 전략 디지털 2025. 4. 23.
피드백이 일의 의미를 더하는 이유 건설적인 피드백이 구성원들의 미움을 살 것이란 걱정은 거둬라. 피드백이 있어야 '일의 의미'도 느낄 수 있다. 리더십 & 인사조직 디지털 2025. 3. 13.
디지털 비즈니스 플랫폼 구축하기 온라인 플랫폼 비즈니스에서 고객을 모으는 일은 가장 어려운 과제다. 구매자와 판매자를 이어주는 쇼핑 포털이나 여행자와 호텔 운영자를 이어주는 예약 서비스 업체처럼 두 종류 이상의 사용자 집단을 연결하는 플랫폼의 성공확률이 가장 높다. 성공적으로 이 사업을 시작하려면 플랫폼의 규모가 아직 작을 때에도 초기 사용자들이 안심하고 가입할 수 있도록 해야 한다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 4월호
스몰 비즈니스의 4가지 유형과 각각의 중요성 미국인들은 ‘스몰 비즈니스’을 매우 좋아합니다. 미국의 퓨 리서치 센터(The Pew ResearchCenter)가 2010년 실시한 설문조사에 따르면 사람들은 ‘스몰 비즈니스’라는 조직의 이미지에 대해 교회, 대학교, 그리고 IT기업들보다 더 긍정적으로 바라보고 있는 것으로 조사됐습니다. 자넷 얄렌(Janet Yallen; 연방준비위원회 의장)은 작년 한 연설에서, “새로운 비즈니스를 발굴하는 것은 ‘아메리칸 드림’의 중요한 부분을 차지해왔다.” 라고 말했습니다. 운영관리 디지털 2015. 5. 15.
당장 효과도 없고, 측정도 어렵지만, 조직문화는 강력한 미래 성과 예측 지표 기업 내 조직문화의 중요성은 누구나 인지하고 있다. 하지만 시장에서 싸울 때 칼과 방패로 사용하기는 쉽지 않아 홀대를 받는 경우가 많다. 당장 그 효과가 눈에 보이지 않고, 측정이 어렵기 때문이다. 그래서 조직문화를 결과론적으로 접근하는 경우가 대부분이다. 기업의 성과가 좋을 때는 주목받는 어젠다가 되다가도, 성과가 나빠지면 금세 조직문화라고 일컬어지는 교육, 세미나 등 각종 이벤트에 쓰는 예산부터 줄인다. 그러다 기업 실적이 악화되면 결국 이 모든 것은 조직문화의 문제였다고 결론을 내리게 된다. 어려운 주제다. 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 1-2월(합본호)
디자인 씽킹의 3大 난제: 경험디자인, 협업, 시행착오 디자인 씽킹이란 디자이너의 사고 방식, 디자이너가 사용하는 독특한 기법을 의미한다. 디자인적 사고와 디자인 기법을 포괄하는 디자인 씽킹이 신제품을 개발하고 새로운 시장을 개척하는 데 도움을 준다는 주장은 오랫동안 논의되고 검증되었고, 이제는 상품 기획에 필요한 하나의 대안으로 인정받고 있다. 이번 스포트라이트에 등장한 사례들은 디자인 씽킹이 상품 기획뿐만 아니라 기업 전반의 조직 문화와 국가 경제 체질을 개선할 수도 있음을 보여준다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
이타적 유전자: 이기심의 신화를 깨자 1976년, 진화 생물학자 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 저서 <이기적 유전자(The Selfish Gene)>에서 “모든 인간이 기꺼이 협동하며 이기심을 버리고 공동의 선을 향해 나아가는 사회는 나를 비롯한 모두가 원하는 이상향이지만 인간의 생물학적 본성에만 기댄다면 도저히 이룰 수 없는 꿈이기도 하다. 관용과 이타심은 가르쳐야 습득할 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
문화적 차이를 극복하는 해법 우리 대부분은 최근까지 대체로 특정 지역에 기반을 둔 조직에서 일했다. 우리는 같은 지역에 있고 문화적으로도 닮은 구석이 많은 동료들, 그리고 고객들과 교류했다. 동료 직원들은 다같이 한 건물에서 일하는 경우가 많았으며 적어도 같은 나라 안에서 일했다. 비슷한 방식으로 소통하고 의사결정을 내렸다는 얘기다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
＂전략은 좋은데…＂ 실천할 능력 있나요？ 뛰어난 전략, 타의 추종을 불허하는 훌륭한 제품, 그리고 새로운 기술이 있으면 경쟁에서 이길 수 있다. 하지만 계속 최고의 자리에 머물고 싶다면 우수한 전략 실행 능력을 갖춰야 한다. 즉 뜻하는 바를 정확하게 실행할 능력이 있어야 한다는 것이다. 그러나 안타깝게도 전략 실행 능력이 떨어지는 기업이 대부분이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
라나 플라자 참사: 더 나은 일터에서, 더 나은 사회로 운영관리 & 전략 디지털 2014. 5. 19.
기업이 제대로 사과하기 위해 필요한 것 어설픈 사과는 안 하느니만 못하다. 보잉처럼만 하지 말아라 전략 & 인사조직 매거진 2019. 11-12월호
80% 기업이 혁신에 실패하는 이유 모든 기업이 혁신을 목놓아 외치지만 대부분의 기업들이 혁신에 실패한다. 성공적인 혁신을 이뤄낸 28개 기업을 분석해 다른 기업들과 차별화되는 6가지 특성을 정리했다. 혁신 & 전략 디지털 2021. 11. 4.
고급인력의 기술이 낭비되고 있다 귀한 기술을 가진 전문가들은 극히 드물기 때문에 누구나 할 수 있는 일을 맡겨 낭비할 수 없다. 이 때문에 몇몇 조직에서는 사내 업무 역할을 재편하거나 외부의 특화된 전문업체를 고용해서 귀한 인재에게서 일상 업무의 책임을 덜어주고 그들만 할 수 있는 일에 더 많은 시간을 할애하도록 한다. 다음의 예를 살펴보자. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
차세대 생산성 혁명의 도구 ‘SOA’ 많은 기업이 지난 20여 년 동안 프로세스 리엔지니어링에 공을 들여왔다. 서로 분리돼 있던 여러 업무와 데이터를 ‘부서간(cross-functional) 비즈니스 프로세스’로 통합해 비용 절감과 사이클 타임 감소, 서비스 개선 등의 효과를 본 업체도 많다. 하지만 리엔지니어링 혁명을 선택한 많은 업체들이 문제에 봉착했다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
잘나갈 때 스스로 허물벗어야 조만간 많은 기업이 성장 정체에 직면할 것이다. 승승장구하는 기업도 예외는 아니다. 이처럼 불편한 현실 속에서 기업은 정기적으로 혁신을 추진해야 한다는 압박감을 느끼고 있다. 특정 사업이 성숙 단계에 접어들었을 때 성장 단계에 있는 다른 사업으로 옮겨가는 과정은 결코 쉽지 않다. 꾸준히 좋은 성적을 내는 최고 기업은 이런 과정에 능숙하다. 이는 최고가 되자마자 미끄러져 내려오는 기업과의 차이점이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신을 부르는 비판의 힘 디자인 싱킹과 크라우드소싱 같은 강력한 발상ideation접근법 덕분에 기업들은 내부자는 물론이고 고객, 디자이너, 과학자 같은 외부자로부터 독창적인 많은 아이디어들을 얻기가 훨씬 수월해졌고 비용도 크게 낮아졌다. 그러나 커다란 기회를 확인하고 붙잡는 데서 애를 먹는 기업들이 여전히 많다. 필자는 최근 글로벌 가전업체의 어떤 본부장에게서 이런 말을 들었다. “우리에게 아이디어는 아주 많습니다. 그러나 솔직히 우리는 그런 아이디어로 무엇을 어떻게 해야 할지는 모릅니다. 우리는 독특한 일부 접근법을 시도해 보았지만 결국에는 이미 익숙한 아이디어에 매달릴 뿐이었습니다.” 필자가 관찰한 바에 따르면, 이런 상황은 그의 회사에만 국한되기보다는 대부분의 기업에서 일어나고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 1-2월(합본호)
자원 확보, 한 가지 방법에만 의존하지 마라 새로운 전략을 실행하려면 당연히 새로운 자원과 역량을 습득해야 한다. 그러나 기업이 자체적으로 개발 가능한 역량에는 한계가 있다. 이때 기술 계약, 제휴, 인수합병(M&A) 등이 합리적 대안으로 쓰인다. 그러나 놀랍게도 대부분의 기업은 주로 한 가지 방법에만 의존해서 자원을 확보한다. 우리가 전 세계 162개 통신사를 10년간 연구한 결과, 모든 가능한 방안을 골고루 활용하는 기업은 전체의 3분의 1밖에 되지 않았다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
전쟁터에서 배우는 협상의 지혜 오늘날에는 어떤 상황에서든 상대방으로부터 동의를 이끌어내기가 쉽지 않을 때가 많다. 특히, 비즈니스가 빠른 속도로 변화하고 조직 구조가 복잡해지면서 상대로부터 동의를 얻기가 점점 어려워지고 있다. CEO를 비롯한 고위 경영자들은 동맹 파트너, 중요한 공급자, 고객, 규제기관 등과 다양한 기능 영역 및 사업부문에 관해 복잡하고 매우 중요한 대화를 나눈다. 이 과정에서 많은 사람들이 극도로 시간 압박을 느낀다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
엉뚱한 기업인수를 피하는 새 M&A 전술 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011년 3월호에 실린 하버드 경영대학원 경영학교수 클레이튼 M. 크리스텐슨, 동대학원 성장과 혁신 포럼 수석 연구원 리처드 앨튼, 하버드 스퀘어 파트너스 관리이사 커티스 라이징, 이노사이트 파트너 앤드루 월덱의 글 ‘The New M&A Playbook’을 전문 번역한 것입니다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
커지는 ＇구글＇ 어떻게 활용할까 미국 완구업체 토이저러스는 2000년 아마존과 10년 기한의 독점 계약을 맺었다. 즉 아마존에 토이저러스의 온라인 매장을 구축하고 이를 운영하는 조건으로 연간 5000만 달러와 매출액 일부를 지급하기로 했다. 자체 온라인 비즈니스 구축에 난항을 겪던 토이저러스는 아마존의 뛰어난 인터넷 주문 관련 기술이 필요했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자존감 큰 조직, 지속가능성도 크다 경제 상황이 좋지 않은 탓에 사람들이 일자리가 있는 것만으로도 다행이라고 생각하는 요즘 (금전적, 지적인 보상은 고사하고) 직원의 행복을 고민하는 것이 배부른 소리인 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 필자들은 직원들이 꾸준히 뛰어난 성과를 내도록 도움을 주는 요인이 무엇인지 연구하던 중 직원들의 행복을 신경 써야 할 이유가 충분하다는 사실을 깨달았다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
영업 조직의 디지털 전환 영업의 디지털 전환은 무서운 속도로 진행되고 있다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2022. 9-10월호

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