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인기
이타적 유전자: 이기심의 신화를 깨자
1976년, 진화 생물학자 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 저서 <이기적 유전자(The Selfish Gene)>에서 “모든 인간이 기꺼이 협동하며 이기심을 버리고 공동의 선을 향해 나아가는 사회는 나를 비롯한 모두가 원하는 이상향이지만 인간의 생물학적 본성에만 기댄다면 도저히 이룰 수 없는 꿈이기도 하다. 관용과 이타심은 가르쳐야 습득할 수 있다.
인사조직 & 전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
플랫폼 사업자 다루는 방법
전 세계적으로 디지털화가 가속화하면서 기업과 소비자는 강한 영향력을 가진 플랫폼들에 점점 더 의존하고 있다. 물론 플랫폼 자체는 새로운 것이 아니다. 예를 들어 항공사들은 지난 30년 동안 여행사나 단골 고객과 결합할 때 전산 예약 시스템을 사용했다. 그런데 지금은 어느 분야에서나 플랫폼에 의존하는 기업을 볼 수 있다. 거의 모든 소매업체들이 고객에게 다가가기 위해 구글을 이용하며, 제조업체 중에 아마존에 상품을 올리지 않은 곳은 거의 없을 것이다.
마케팅 & 전략
매거진
2014. 6월
네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다
여러 면에서 온라인 마켓플레이스는 완벽한 비즈니스 모델이다. 제품이나 서비스를 소유하거나 전부 책임지기보다는 단지 공급자와 고객들 사이에 거래가 이뤄지도록 할 뿐이어서 매우 낮은 비용구조와 매우 높은 매출총이익률을 자랑하기 때문이다. 인터넷경매 사이트 이베이는 70%, 수공예품 거래 사이트 엣시는 60%에 이른다. 게다가 네트워크 효과가 이런 비즈니스를 대단히 공고하게 만들어준다. 알리바바, 크레이그리스트, 이베이, 라쿠텐은 설립된 지 15년이 넘었지만 여전히 각자의 영역을 주름잡고 있다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
마블의 블록버스터 머신
22개의 마블 영화가 벌어들인 수익은 약 170억 달러로, 역사상 그 어떤 프랜차이즈도 이렇게 높은 수익을 올리지는 못했다. 동시에 마블 영화가 평론 사이트 로튼토마토에서 받은 호감도는 84%에 달했고(역대 가장 많은 이익을 남긴 15개 프랜차이즈 영화의 호감도는 평균 68% 정도다), 이 시리즈가 받은 영화상 또는 수상후보 지명 건수도 64건에 이른다. 올봄에 개봉한 영화 <어벤저스: 엔드게임>은 극찬을 받았으며, 영화 팬들의 온라인 예매가 몰리는 바람에 온라인 영화티켓예매 사이트들이 시스템을 개편해야 했다.
전략 & 마케팅
매거진
2019. 7-8월호
3D프린팅 혁명
3D프린팅이 ‘제3의 산업혁명’이 될 것이라는 말, 들은 적 있으시죠? 모호하게는 알았지만 왠지 먼 미래의 일이라는 생각을 했는데 최근 취재차 만난 엔지니어 한 분의 얘기를 듣고 ‘내 얘기’가 될 수 있다는 생각에 흥미를 갖게 됐습니다. 이 분은 아내가 구하지 못해 발을 동동 구르던 욕조 마개와 다섯 살 배기 아들이 좋아하는 피규어 장난감을 3D프린터로 직접 만들어 점수를 제대로 땄다고 자랑했습니다. 저도 뭔가 만들고 싶은 창작용이 타오르면서 3D프린팅 시대가 한층 가까워진 기분이 들었습니다. 다트머스대 터크경영대학원의 리처드 다베니 교수가 HBR에 기고한 글에 따르면 산업용 3D프린팅 기술은 이미 메인스트림에 진입하기 직전 단계에 와 있습니다. 3D프린팅의 능력은 단추나 장난감처럼 사소한 물건을 만드는데 그치지 않습니다. 자동차, 비행기, 심지어 집도 뚝딱 만들어 낼 수 있습니다. 최근 로컬모터스는 로드스터 자동차 한 대를 바닥에서 꼭대기까지 48시간 만에 생산해냈습니다. 엔진 같은 동력전달장치만 탑재하면 2만 달러에 실제 구입할 수 있는 수준의 완성차가 생산된 겁니다. 기존의 대량 생산 방식으로 만드는 것과 비교해 큰 차이가 없는 비용입니다. GE항공사업부는 일부 제트엔진의 연료분사노즐 생산방식에 3D프린팅을 도입해 20개에 달하는 부품을 일체형으로 제작하면서 생산비를 75%나 줄였습니다. 조립 비용이 절감됐기 때문입니다. 3D프린팅, 그 중에서도 소재를 가는 실처럼 뽑아 켜켜이 층을 쌓는 방식으로 제품을 생산하는 적층가공 기술은 혁신적인 변화를 예견하고 있습니다. 거스를 수 없는 대세처럼 밀려오는 큰 파도에 안전하게, 그리고 멋지게 타기 위해선 어떤 전략이 필요할까요. 첫째, 우리가 만드는 제품이 어떻게 개선될 수 있는지 창의적으로 생각해낼 수 있어야 합니다. 예컨대 적층가공을 통해 선글라스를 제작한다면, 귀에 걸치는 부분의 유연한 정도나 안경코 부위의 두께 및 재질 등을 소비자 취향과 신체적 특성에 맞춰 완전한 맞춤형으로 만들 수 있습니다. 자동차 업체라면 기존에 사용하던 부품 수를 획기적으로 감소시키되 강도가 높은 소재를 차용함으로서 자동차 무게는 줄이면서 연비는 높이는 혁신을 시도할 수 있을 것입니다. 둘째, 최적의 제품 공급 프로세스를 구현하기 위해 회사의 운영방식을 어떻게 변화시킬 것인지 고민해야 합니다. 탄소섬유 재료를 3D프린터에서 사용할 수 있게 됨에 따라 BMW와 혼다를 비롯한 자동차 회사들은 이미 다양한 교체용 부품들을 각 대리점에서 적층가공 방식으로 생산하는 방식을 도입하고 있습니다. 본사 인근 공장에서 제조한 뒤 물류 및 통관 비용을 들여 각 국가로 공급하는 대신, 각 대리점에 설치된 3D프린터를 통해 제품을 ‘출력’한다면 물류비용을 혁신적으로 줄일 수 있을 것입니다. 마지막으로 확대된 비즈니스 환경에 맞춰 어디서 어떻게 변화할 것인지를 고민해야 합니다. 공장에 설치된 프린터가 하루는 자동차 부품, 다음날은 군용장비, 그 다음 날은 장난감을 생산할 수 있다면 당신의 업종은 무엇이라고 규정해야 할까요? 전통적 업종의 경계가 희미해지는 상황 속에서 어떤 분야에 투자하고 어떤 분야에서 발을 뺄지를 예민하고 신속하게 판단할 수 있어야 합니다. 투자의 타이밍을 결정하는 것도 경영자의 몫입니다. 미국 보청기 업계가 100% 적층가공 생산방식으로 전환하는데 500일이 채 걸리지 않았다고 합니다. 전통적 생산방식을 고수했던 기업은 단 하나도 살아남지 못했습니다. 급속하게 진화하는 이 기술이 성숙할 때까지 투자를 미루는 것이 현명할지, 또는 지나치게 오래 기다리다가 떠안을 위험이 클지를 판단해야 합니다. 3D프린팅 도입을 결정했다면, 리스크와 변화에 대한 저항을 최소화하면서 단계적으로 서서히 진행하는 것이 좋습니다. 가격에 민감하지 않은 고객일수록 혁신과 유연성의 가치를 인정할 것이기 때문에 최고급 제품부터 3D기술을 적용해 하위 제품으로 서서히 확대하는 방식이나, 제품을 구성하는 부품 중에서 적층가공으로 전환하기 쉬운 것부터 적용해 나가는 교체 방식 등이 이를 실천하기 위한 방법들입니다. 3D프린팅이 주도하는 생산기술의 미래는 인터넷의 파급효과를 뛰어넘을 것으로 예상하는 전문가들이 많습니다. 현명한 비즈니스 리더라면 이 거대한 파도가 우리를 휩쓸어 가기 전, 파도에 현명하게 올라타는 방법을 고민해야 할 것입니다.
전략 & 혁신
영상
2015. 5월호
성과관리 시스템 전면 재설계로 연 200만 시간 낭비 줄었다
우리는 딜로이트의 성과관리 시스템을 재설계하고 있다. 이는 별로 놀라운 일이 아니다. 다른 기업과 마찬가지로 딜로이트 역시 직원의 업무 성과를 평가하고 그 결과를 직원의 교육과 승진, 보수에 적용하는 기존 방식이 갈수록 진정한 목표에 부합하지 않는다는 것을 깨달았다.
운영관리 & 전략
매거진
2015. 4월호
넷플릭스를 보면 경쟁의 미래가 보인다
실리콘밸리의 넷플릭스 본사를 2005년 처음 방문해 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스Reed Hastings를 인터뷰한 후 줄곧 이 회사에 주목해 왔다. 다른 어떤 회사보다 이 회사에서 많은 전략과 기술, 문화를 배우고 있다. 물론 필자가 아는 비즈니스에 관한 모든 지식을 넷플릭스에서 배웠다고 말하는 건 과장일 것이다. 하지만 많은 리더들이 넷플릭스 비즈니스 전략에서 경쟁과 혁신의 미래를 어렴풋이나마 예측할 수 있으리라는 데는 의심의 여지가 없다.
전략 & 혁신
매거진
2018. 9-10월(합본호)
플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙
2007년으로 돌아가 보면 당시 5대 주요 휴대전화 제조업체인 노키아와 삼성, 모토롤라, 소니 에릭슨, 그리고 LG가 업계 글로벌 이익의 90%를 장악하고 있었다. 그런데 그해, 애플의 아이폰이 혜성처럼 등장했고 시장점유율을 빠르게 집어삼키기 시작했다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
심리적 거리 조절하기
예산이 빠듯하다는 중요한 고객과 협상을 하고 있다. 그런데 당신의 보스는 마진율을 높이라며 부담을 준다. 이럴 때는 어떻게 계약을 매듭지어야 할까? 당신은 몇 주 전에 대학 동문회 행사에서 연설을 해달라는 요청을 받고 수락했다. 그런데 지금 회사 일이 너무 바빠져서 그 일을 수락한 결정을 후회하고 있다. 후배가 리더 역할을 맡고 싶다고 말했다. 그런데 당신은 후배를 잘 모르는데다 그가 그 일을 할 준비가 됐는지도 의문이다. 어떻게 하면 그에게 합리적인 목표를 제시할 수 있을까?
자기계발 & 전략
매거진
2015. 3월호
B2B영업, ‘컨센서스 세일’로 돌파하라
기업의 영업부서에선 직원들에게 고객사에서 단독으로 계약을 승인할 수 있는 결정권을 가진 임원이 누군지 찾아내라고 가르쳐왔다. 오늘날은 직원이 50명인 회사든, 5만 명인 회사든 그런 단독 결정권자가 있는 경우가 드물다. 이제는 기업의 구매결정이 집단에 의해 이뤄지는 경우가 많다. 각자 맡은 역할이 다르고 또 계약을 거부할 수 있는 권한을 가진 여러 명의 사람들로 이뤄진 집단이 합의에 의해 구매결정을 내린다. 이렇게 집단으로 합의에 도달해 계약을 완료하려면 시간도 오래 걸리고 구매자와 공급자 양쪽 모두 더 힘들 수밖에 없다
전략 & 혁신
매거진
2015. 3월호
PRACTICAL SUSTAINABILITY
지구가 더워지면서 태풍과 홍수가 더 사나워지고 있다. 수천 명을 사망에 이르게 하고, 공급망과 변전소를 파괴하고, 수십억 달러 규모의 손해를 입힌다. 그런가 하면 자원의 공급이 줄고 수요는 늘고 있다. 환경 전략가이자 기업 자문으로 활동하고 있는 앤드루 윈스턴은 극단적인 기후와 자원 부족이라는 두 가지의 초대형 ‘메가 챌린지’들이 기업의 수익과 세계의 번영에 유례없는 영향을 미칠 것이라고 경고한다. 이 위협을 관리하기 위해서는 윈스턴이 ‘거대한 회전축(big pivot)’이라고 부르는 전략을 채택해야 한다.
운영관리 & 전략
매거진
2014. 4월
자원 확보, 한 가지 방법에만 의존하지 마라
새로운 전략을 실행하려면 당연히 새로운 자원과 역량을 습득해야 한다. 그러나 기업이 자체적으로 개발 가능한 역량에는 한계가 있다. 이때 기술 계약, 제휴, 인수합병(M&A) 등이 합리적 대안으로 쓰인다. 그러나 놀랍게도 대부분의 기업은 주로 한 가지 방법에만 의존해서 자원을 확보한다. 우리가 전 세계 162개 통신사를 10년간 연구한 결과, 모든 가능한 방안을 골고루 활용하는 기업은 전체의 3분의 1밖에 되지 않았다.
전략 & 운영관리
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
부자 나라의 가난한 고객 공략하기
인구 조사국에 따르면 미국 인구의 15%에 해당하는 4500만 명이 공식적으로 빈곤계층에 속한다. 게다가 21세기에 들어서면서 2006년 한 해를 제외하고 이 비율은 매년 증가하고 있다. 인구의 16%가 빈곤층인 일본도 사정이 더 낫지는 않다. EU도 4명 중 1명꼴인 1억 2000만 명의 사람들이 빈곤층이나 사회적 소외계층이 될 위험에 처해 있다고 보고 있다.
전략 & 혁신
매거진
2015. 3월호
가치를 구성하는 핵심 요소들
소비자들은 제품이나 서비스를 평가할 때 제시된 가격과 인지 가치의 무게를 저울질해 본다. 마케팅 담당자들은 일반적으로 이 방정식의 ‘가격’ 측면을 관리하는 데 시간과 에너지의 대부분을 쏟아왔다. 가격을 올리면 바로 수익을 늘릴 수 있어서다. 하지만 이건 쉬운 일에 해당한다. 대개 가격 책정은 비교적 적은 수의 숫자를 관리하는 일인 데다가 그 동안 가격 분석과 전략이 상당히 진화했기 때문이다.
전략 & 마케팅
매거진
2016. 9월호
당신 회사의 언어 전략은 어떠합니까?
언어는 조직 생활의 모든 면에 스며들어 있다. 영향을 끼치지 않는 게 없다. 하지만 놀랍게도 인재 경영에 대한 접근 방식을 볼 때, 직원들이 저마다 다른 언어를 사용하는 글로벌 기업의 리더들은 언어에 극히 적은 관심을 보이는 경우가 많다. 우리가 수많은 기업들을 관찰해본 결과, 아무런 제한 없이 여러 언어를 사용하는 환경은 가장 헌신적이고 우수한 인력으로 구성된 조직에서조차 효율성을 저해한다. 국경을 넘나드는 소통에 마찰을 불러일으키고, 판매 기회를 잃어버리게 하며, 그 밖에 기업 경쟁력을 위협하는 다른 심각한 문제들을 대거 초래할 수 있다. (HBR 2012년 5월호에 실린 세덜 닐리의 ‘영어로 소통하는 글로벌 비즈니스’ 참조.) 이러한 취약점을 경쟁우위 요소로 전환시키기 위해서는 종합적인 언어 관리 전략을 개발하는 게 도움이 될 수 있다.
인사조직 & 전략
매거진
2014. 9월
조직 내 평가 피드백, 심리적 웰빙을 고려하면 아는 것이 약
스트레스, 위기, 비극적인 상황 등 조직 내에서 경험하는 트라우마 후 성장이란 과연 가능할까요? 트라우마와 같은 부정적인 경험도 긍정적인 변화를 이끄는 충분한 원동력이 될 수 있습니다. 바로 개인의 강점 인식, 새로운 가능성 모색, 관계 개선, 삶에 대한 감사 그리고 정신적인 성장 같은 것들입니다.
자기계발
영상
2020. 7-8월호
장바구니 들고 마트 가면 유기농식품 많이 사지만 정크푸드도 더 구매한다
하버드경영대학원의 마케팅 담당 우마 칼마르칼Uma Karmarkar부교수는 듀크대 푸쿠아경영대학원의 브라이언 볼린저Bryan Bollinger부교수와 함께 수천 명의 캘리포니아 쇼핑객들을 대상으로 그들의 식료품 구입 영수증을 분석했다. 식품매장에서 본인이 직접 가져온 재사용 장바구니reusable bags를 사용하면 약간의 할인을 받는데, 연구진은 이때 고객의 영수증에 표시된 할인 유무를 통해 자신의 장바구니를 사용한 고객과 나머지 고객의 구매행태를 비교할 수 있었다.
마케팅 & 전략
매거진
2015. 4월호
우리가 자주 쓰는 단어
언어는 문화를 반영한다. 가장 빈번하게 사용하는 단어들을 보면 그동안 사람들이 초점을 맞추는 생각의 우선순위가 어떻게 변해왔는지를 알 수 있다. 우리는 구글의 앤그램뷰어(Ngram Viewer) 프로그램을 활용해 경영의 세계가 어떻게 진화해왔는지 살펴봤다. 앤그램뷰어는 1500년부터 2008년 사이에 발간된 500만여 권의 도서에서 단어나 구절의 사용 빈도를 추출해 그래프로 나타내주는 프로그램이다. 이번 조사의 검색 기간은 20세기 초반 이후로 한정했다.
전략
매거진
2014. 4월
리더를 위한 기업문화 안내서
전략과 문화는 조직의 생존능력과 효율성을 유지하려고 끝없이 노력하는 최고위 리더가 사용할 수 있는 주요 수단이다. 전략은 기업의 목표에 형식 논리를 제공하고 사람들에게 방향을 일러준다. 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끈다. 전략은 명확성을 주고, 단체행동과 의사결정의 중점을 어디에 둬야 할지 알려준다. 전략은 사람들을 움직일 수 있는 계획과 일련의 선택에 기대며, 목표를 이뤘을 때 얻는 실질적인 보상과 이루지 못했을 때의 결과를 통해 흔히 실행될 수 있다. 여기에 외부 환경을 살펴 분석하고, 지속성과 성장을 유지하는 데 필요한 변화의 시기를 감지하는 적응 요소까지 포함한다면 더없이 좋을 것이다.
리더십 & 운영관리
매거진
2018. 1-2월(합본호)
모든 걸 안다고 생각하는 사람에게 틀렸다고 말하는 법
HBR 편집장의 3-4월호 인사말
리더십 & 자기계발
매거진
2021. 3-4월호
블루오션 리더십, 한국 기업은 소규모 팀부터 적용하라
블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership), 단어만 들어도 설렘이 있었다. 비경쟁 시장을 창출하기 위해 개발된 전략론을 어떻게 리더십에 적용했을까 너무도 궁금했기 때문이다. 사실 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 2005년 발표한 블루오션 전략(BOS•Blue Ocean Strategy)의 6가지 원칙 중 마지막 2가지는 실행 원칙으로, 조직 리스크와 관리 리스크를 줄이기 위한 리더십과 행동 절차에 대해서 논한 것이었다. 따라서 블루오션 리더십 역시 전혀 무관한 분야를 손댔다고 할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 신시장 창출에 적용했던 블루오션 전략을 사람에게는 어떻게 적용했을까 하는 궁금증은 참을 수 없었다.
리더십 & 전략
매거진
2014. 5월
코로나 시대 주목받는 '피벗(pivot)' 전략
에어비앤비 같은 여행 플랫폼 기업 뿐 아니라 유니레버, P&G 같은 대기업도 '피벗'에 열중하고 있다.
전략 & 위기관리
디지털
2020. 9. 17.
해킹사고, 누가 책임져야 할까?
회사가 해커들에게 공격 당한 후 4주가 흘렀다. CEO인 제이크 산티니는 직장 경력을 통틀어 가장 힘든 시기를 보냈다. 회의와 인터뷰로 또다시 긴 하루를 보낸 그는 식탁에 앉아 이사회 의장이 보낸 e메일을 아내 플로라에게 소리 내 읽어줬다. “이사회는 누군가 이번 사고에 공식적으로 책임져야 한다고 결론 내렸습니다. 문제가 잘 처리됐다는 데는 의심의 여지가 없지만 고객에게 보상하고 이미지를 회복하는 데는 공식적인 책임 추궁이 반드시 필요하다고 생각합니다.”
전략 & 리더십
매거진
2015. 7-8월호
프리-미엄 전략, 어떻게 성공할 수 있을까?
‘무료(free)’와 ‘프리미엄(premium)’을 결합해 만든 ‘프리-미엄(Free-mium)1]은 지난 10년간 신생 인터넷 기업들과 스마트폰 앱 개발자들 사이에서 지배적 사업모델로 자리매김했다. 기본 기능들은 무료로 이용할 수 있지만 고급 기능들을 활용하려면 사용료를 지불해야 하는 방식이다. 비즈니스 소셜미디어 링크트인(Linked-in)을 이용해봤거나 드롭박스(Dropbox)를 통해 파일을 공유해본 경험이 있는 사용자들, 동영상 서비스 사이트 훌루(Hulu)에서 TV 프로그램을 감상했거나 매치닷컴(Match.com)에서 이성 친구를 찾아본 이들이라면 이런 방식을 직접 체험해봤을 것이다. 이 비즈니스 모델은 B2B 영역에서도 효과가 있다. 클라우드 컴퓨팅 업체 박스(Box), 빅데이터 전문업체 스플렁크(Splunk), 마이크로소프트의 기업용 소셜네트워크(SNS) 제품인 야머(Yammer) 등이 대표적인 사례다.
전략
매거진
2014. 5월
영업사원 동기부여의 비밀
경영대학원 교수가 되기 전, 나는 경영컨설턴트로 일했다. 그때 맡았던 한 가지 업무가 내 커리어에 유독 중대한 영향을 미쳤다. 한 글로벌 소비재 기업의 아시아 지역 영업조직과 함께 작업을 해야 하는 프로젝트였다. 이 회사는 ‘경로판매’[1]를 하고 있었다. 영업사원들이 소규모 편의점을 돌아다니며 고객과 관계를 맺는 방식이다. 그런데 나는 한 가지 사실에 놀라움을 금치 못했다. 이 회사 영업 담당 관리자들은 너무 많은 시간을 직원들로부터 보상방식에 대한 불평을 듣는 데 허비하고 있었다.
운영관리 & 혁신
매거진
2015. 4월호
테슬라의 혁신 전략
테슬라가 경쟁사보다 앞서나가는 이유를 전략에서 찾았다.
전략
디지털
2020. 5. 28.
용기가 필요합니다
2008년 서브프라임 사태 이후의 경기침체(Great Recession)가 공식적으로 끝난 지 5년이 됐습니다만 미국 경제는 여전히 지지부진합니다. 기업의 수익성이 높고 주식 시장도 상승세인 건 사실이지만 대부분의 미국인들은 경기 회복의 효과를 나눠 갖지 못하고 있습니다. 이번 호의 ‘경제 번영을 가로막는 자사주 매입(Profits without Prosperity)’(p.34)에서 윌리엄 라조닉이 결정적인 원인 하나를 정확히 지적합니다. 기업이 번 돈을 자사주 매입에 할당하는 경향이 점점 커지고 있다는 사실입니다.
운영관리 & 전략
매거진
2014. 9월
해외 진출을 통해 내수 시장의 생산성 향상을 노려라
당 신이 흥미로운 사업모델을 지닌(혹은 당신 회사에 부족한 역량을 보유한) 어느 외국 기업을 눈여겨보면서 이 기업을 인수해야 할지 심사숙고하고 있다고 가정해 보자. 이론대로라면 인수를 통해 당신의 회사에 전문성을 향상시키고 성장을 도모하는 긍정적인 효과를 가져올 수도 있겠지만 외국 기업을 통합하면서 국내 기업 활동에 지장을 초래할 수도 있다. 과연 인수를 해야 할까?
전략
매거진
2014. 6월
투자자들을 관리하는 현명한 전략
샘 팔미사노는 IBM의 CEO로 10년 동안 재직하면서 금융시장에 대해, 금융시장이 자신의 의사결정에 끼치는 영향에 대해 공개적인 발언을 많이 하지 않았다. 아니, 공개 발언 자체를 아꼈다. 의식적으로 세간의 이목을 피하다가 임기가 끝나가는 시점에 이르러서야 그간의 태도에 변화를 보이기 시작했다.
전략 & 리더십
매거진
2014. 6월
생산성의 역설: 덜 요구할수록 더 일한다
우리의 대부분은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin)이 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다.
인사조직 & 전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
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