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‘깍두기’가 된 X세대, 어떻게 붙잡을 것인가? 몰리 링월드, 커트 코베인, 앨라니스 모리셋 등의 문화 아이콘으로 대변되는 X세대는 오래전부터 ‘게으른 세대slacker generation’로 인식됐다. 무관심하고, 냉소적이고, 반체제적인 청년들. 그러나 X세대 역시 이전 세대와 마찬가지로 나이가 들고 아이를 낳으면서 안정과 전통을 추구하게 됐다. 하지만 야망 없는 세대라는 편견은 X세대의 직장생활을 힘들게 한다. 최근 데이터를 보면, X세대는 다른 세대에 비해 승진에서 제외되는 비율이 높은 ‘깍두기leapfrog’ 세대다. 인사조직 & 전략 매거진 2019. 9-10월호
경력만으로는 신규 채용자의 성과를 예측하기 어렵다 플로리다주립대 채드 H. 반 이데킨제Chad H. Van Iddekinge교수와 동료들은 81편의 논문을 검토해, 이전 직장에서의 근무경력과 새로운 조직 내에서의 업무성과 간 상관관계를 조사했다. 연구 결과 두 변수 사이에 의미 있는 연관성은 보이지 않았다. 현재 업무와 관련성이 있는 과업을 예전에 수행했거나, 그런 직책을 맡았거나, 그런 역할을 담당했거나, 그런 산업에서 일한 적이 있는 경우에도 성과가 더 좋은 것은 아니었다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다. 인사조직 & 전략 매거진 2019. 9-10월호
당신의 첫 번째 AI 프로젝트를 고르는 법 인공지능(AI)은 100년 전 전기(電氣)가 그랬던 것처럼 모든 산업을 크게 변화시킬 기술이다. 컨설팅업체 맥킨지에 따르면 AI의 출현으로 글로벌 국내총생산(GDP)은 2030년까지 13조 달러가량 늘어날 것으로 전망된다. 이 중 대부분이 제조업, 농업, 에너지, 물류, 교육 등 비(非)인터넷 부문에서 발생할 것으로 보인다. 업계를 불문하고 기업 경영자들에게 AI의 등장은 새로운 기회다. AI를 활용해 회사를 차별화할 수도, 지켜낼 수도 있다. 그러나 오래된 기업들이 갑자기 전사적 차원에서 AI 전략을 도입하기는 쉽지 않다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2019. 3-4월호
회사를 그만두는 진짜 이유 회사를 그만둘 때 사람들은 ‘직장이 아니라 상사를 떠난다’고 말한다. 우리도 수없이 들었던 이야기라, 직원들이 페이스북을 떠나는 이유를 설문조사 하면서 당연히 관리자가 가장 큰 부분일 거라고 생각했다. 하지만 조사 결과는 전혀 다른 이야기를 들려줬다. 아무리 회사에 남아 달라고 부탁해도 떠날 사람은 떠났고, 그들이 떠난 이유는 예상과는 다르게 관리자 때문이 아니었다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
“일할 맛 나게 하는 ‘Cheerleader’가 내 본분” -최고성과 CEO 1위 차석용 LG생활건강 대표 인터뷰 CEO로 취임한 이후차 부회장은 거침없는 M&A 행보를 벌여왔다. 2007년 말 코카콜라음료를 사들여 음료사업부를 새롭게 출범시킨 뒤 1년 만에 흑자 기업으로 탈바꿈시킨 것쯤은 시작에 불과했다. 이어 2009년 다이아몬드샘물, 2010년 더페이스샵과 한국음료, 2011년 해태음료, 2012년 국내 색조 전문 화장품 브랜드 보브, 2013년 캐나다 보디용품업체 패션&프루트를 포트폴리오에 새롭게 추가했다. 또 일본 화장품업체 긴자스테파니와 건강기능식품업체 에버라이프를 인수하면서 일본 시장 진출의 교두보를 마련했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
직장 내 종교적 다양성도 존중받아야 할까 직장 내에서 등한시됐던 종교적 다양성을 다루는 문제에 대한 해결법 인사조직 & 지속가능성 디지털 2021. 1. 21.
기업가정신, 가르친다고 배울 수 있나요? 구식의 MBA 커리큘럼은 기업가정신을 가르치는 데 글렀다. 최근 미국에서 인기있는 MBA의 기업가정신 코스를 소개한다. 리더십 & 인사조직 디지털 2020. 9. 24.
스티브 잡스, 창조 신화의 비밀 스티브 잡스(Steve Jobs)의 파란만장한 삶은 엄연히 기업가적인 창조 신화다. 1976년에 부모님 집 차고에서 애플(Apple)을 공동 설립한 잡스는 1985년에 회사에서 쫓겨났다가 1997년에 애플에 복귀해 거의 파산 지경에 이른 회사를 되살려놓았다. 2011년 10월에 세상을 떠날 즈음 잡스는 애플을 세상에서 가장 비싼 회사로 키워놓았다. 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 안녕하십니까, 고승연입니다. 소비자와 정서적으로 교감을 하는 것. 아마 B2C 기업 모두의 꿈일 겁니다. 실제로 교감에 성공했을 때 나오는 성과도 어마어마하지요. 최근에도 역시나 경쟁자들을 죄다 따돌리고 엄청난 실적을 낸 애플. 애플의 계속되는 성공을 ‘혁신적 기술’때문이라고만 생각하는 사람은 없을 겁니다. 하지만 누군가는 물을 겁니다. 우리 회사는 애플이나 디즈니처럼 ‘태생적으로 감성 DNA가 없다. 그럴 수밖에 없는 산업에 있다’라고 말이죠. 과연 그럴까요? ‘인간미’가 가장 떨어지는 산업처럼 보이는 ‘금융’에서도 소비자와의 정서적 교감에 성공한 사례는 분명 있습니다. 밀레니얼 세대를 겨냥해 만든 한 신용카드는 ‘환경 보호 욕구’와 ‘자아 실현 욕구’가 강한 젊은 세대의 코드에 잘 맞춘 덕에 해당 세그먼트에서 무려 70%의 카드사용률 증가를 이끌어냈습니다. 제가 오늘 소개해드릴 하버드비즈니스리뷰 기사에서는 정서적 교감 성공법을 다루면서 다양한 사례를 소개했습니다. 많은 프레임과 자료, 사례가 나와 있지만, 짧은시간에 제가 다 말씀드리긴 어려울 것 같고요. 그 중에서 가장 집중적으로 분석해 소개하고 있는 한 의류업체의 성공스토리를 통해 여러분들에게 통찰을 드리고자 합니다. 유명브랜드를 보유한 한 의류업체는 시장에서 존재감은 상당했지만, 매장 매출이 계속 제자리걸음을 하고 있었고 가격 할인 판촉 등으로 이윤이 줄고 있었다고 합니다. 그래서 기존 경영학 이론에서 추천하는 모든 방법을 다 써봤다고 합니다. 원가 관리 방식을 개선하고, 물류 효율성을 높이고 상품과 매장 구성을 간소화하는 모든 일을 한 거죠. 그런데 역시나 큰 성과는 없었다고 합니다. 이 의류업체는 먼저 ‘완전 교감 고객’이 누구이고 그들은 어떤 가치를 지니는지 먼저 알아봤습니다. 분석 결과 완전 교감 고객의 비중은 22%에 불과했지만, 그들이 매출에서 차지하는 비중은 무려 37%, 연 평균 지출액은 단순한 크게 만족한 상태의 ‘대만족고객’의 2배에 이른다는 게 밝혀졌습니다. 그럼 이제 할 일이 명확해졌겠죠? 타사의 완전교감 고객을 뺏어오거나 대만족고객 집단에 속한 이들을 완전교감고객으로 바꿔내야 합니다. 이 의류업체는 자신들의 완전교감고객집단을 ‘패션 제왕’이라고 명명하고 더 깊은 분석에 들어가서 그들의 특성을 거의 완벽하게 파악했습니다. 많은 통찰을 얻었겠지요? 이 업체는 이제 ‘패션 제왕’에 속하는 수 만 명의 고객들을 면밀하게 살핍니다. 그 결과 40여개의 구매 동기 유발 요인이 이 집단의 구매, 지출, 충성도, 추천도에 영향을 끼친다는 걸 알게 되고 그걸 다 수치화 합니다. 특히 영향력이 큰 동기 유발원은 ‘소속감을 느끼고 싶은 욕구’, ‘짜릿함을 느끼고 싶은 욕구’, ‘해방감을 느끼고 싶은 욕구’였다고 합니다. 그러면 이 유발요인을 강화시키기 위한 작업을 해야겠지요. 어디에다 투자해야할지가 명확해진 겁니다. 정서적 교감에서 만들어지는 기회. 무궁무진할 거 같죠? 그런데 이를 활용하기 위해서 ‘마케팅팀’에게 전적으로 맡기면 안됩니다. 전사적 차원에서 논의를 해야합니다. 모든 부서와 고객 접점 전체를 살펴봐야하는 겁니다. 그 결과, 매장, 온라인과 옴니채널 경험, 머천다이징, 메시지 타기팅에 집중 투자해야한다는 결론이 나왔습니다. 우선 이 의류업체에 속한 700여개의 매장 중 ‘패션 제왕’고객들을 최다 보유한 것이 어디인지 찾아냈고요, 입점전략도 바꿨습니다. 마케팅팀 하나로는 절대 해결할 수 없는 것들입니다. 패션제왕 고객들의 밀집도가 높은 상권에 새로 문을 연 매장들은 첫 해 매출 규모가 역대 평균치보다 20% 더 크다고 합니다. 온라인과 옴니채널 접점에서 교감을 높이려는 노력도 많이 했는데요, 웹사이트 디자인보다는 모바일 앱의 편의성과 매력, 애플페이 같은 결제 서비스 지원 여부가 훨씬 중요했다고 합니다. 패션 제왕들의 구매습관을 추적해 상품을 추천했고, 정서적 교감을 높일 수 있는 메시지를 만들고 채널을 골랐습니다. 500편의 텔레비전 방송, 100개의 웹사이트와 소셜네트워크, 50종의 모바일 앱과 80개의 간행물, 그리고 20종의 라디오 방송을 대상으로 제왕고객들의 미디어 소비 성향을 정리했습니다. 제왕 고객들은 인스타그램과 유튜브, 트위터의 열성적 사용자라는 답을 얻었습니다. 그들의 동기 유발 요인 혹시 기억하시나요? 소속감, 짜릿함, 해방감. SNS에서 가장 잘 실현되는 것들입니다. 이게 이렇게 연결돼 있는 겁니다. 지금까지 설명드린 걸 보면, 마치 회사의 비즈니스 프로세스를 전면적으로 뒤엎어야할 거 같습니다. 그런데 꼭 그렇지는 않습니다. 기존 작업 흐름에 적절한 전략을 가미하면 된다고 합니다. 이를 가장 효과적으로 수행하는 방법은 정서적 교감을 핵심 성과 지표로 삼고 다양한 직능을 아우르는 고위 경영진의 활동에서 필수적인 고려사항이 되도록 하는 겁니다. 제가 말씀드리고 있는 이 의류업체의 경우, 1페이지 분량의 채점표를 고안해 CEO를 비롯한 경영진들이 공유하도록 했습니다. 고객들이 정서적 교감 경로에서 어떤 추이를 보이고 자사와 주요 경쟁사들의 교감 고객 수가 얼마나 늘거나 줄었는지를 파악할 수 있게 했다고 합니다. 이렇게 가장 중요한 고려사항으로 두고 경영을 하니, 회사가 성장할 수밖에 없는 겁니다. 매장 매출은 기존의 1%성장률을 벗어났고 3.5%이상이 됐습니다. 재고회전율은 25%이상 증가했고, 고객추천율도 상승세를 타면서 이 업체를 추천하는 고객 수 자체가 20%이상 증가했습니다. 정서적 교감 점수를 비교해보니 예전에 비해 역시나 20%이상 치솟았습니다. 처음에 말씀 드린대로, 경쟁사의 교감고객을 가져왔고, 자사의 대만족 고객을 교감고객으로 바꿔낸 겁니다. 정서적 교감전략은 물론 그 실행이 쉽지 않습니다. 고객에 대한 깊은 이해, 분석 능력, 그리고 무엇보다도 조직을 이 새로운 사고방식에 맞게 쇄신하겠다는 경영진의 굳은 의지가 필요합니다. 마케팅부서는 이를 자신의 전유물로 여겨서도 안되고, 조직은 당연히 이를 마케팅부서에 떠넘겨도 안됩니다. ??ㅌ??교감’이라는 화두 자체가 조직 내에서 핵심적인 고려사항이 될 수 있도록 전 경영진이 의지를 갖고 조직을 바꿔내야 한다는 겁니다. 의류업체에서도 CEO가 정서적 교감을 성장전략으로 채택했고, 이를 강하게 밀어부쳤습니다. ‘정서적 교감이 중요하구나’라고 깨닫고 마는 건 의미가 없습니다. 당장 고민을 시작해야 합니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
오직 CEO만이 할 수 있는 일 필자는 위기가 한창이던 2000년 6월 P&G의 CEO가 됐다. 그해 3월 7일 P&G는 3분기에 예상했던 만큼의 실적을 올릴 수 없을 것 같다는 발표를 내놓았다. 이날 하루 만에 주가가 86달러에서 60달러로 곤두박질쳤고, 다우존스 평균 주가는 무려 374포인트나 급락했다. 필자가 P&G의 CEO로 선임됐다는 소식이 발표된 후에도 P&G의 주가는 또다시 11%나 떨어졌다. 리더십 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
셀프 튜닝 “급변하는 경영 환경” 지겹도록 듣는 이야깁니다. 혹자는 아예 ‘파괴적 시기’라고도 합니다. 최근 경영학자나 글로벌 경영리더들의 말을 종합해보면 민첩성과 적응성이 전략의 핵심인 것처럼 보입니다. 그걸 잘하는 구글, 넷플릭스, 아마존, 알리바바 등의 기업은 성공하고 있는 듯합니다. 하지만 그게 전부일까요? 이번 하버드 비즈니스 리뷰 6월호 기사 ‘셀프튜닝 기업의 비밀’에서는 앞서 말한 기업들은 그 이상의 능력을 갖췄다고 합니다. ‘전통적 전략’을 넘어서 ‘급변하는 환경에 맞게 일정한 빈도로 실험을 하는 적응적 전략’을 써야 한다고 말해왔지만, ‘파괴적 시기’로 규정되는 현 상황에서는 환경에 따라 실험 빈도를 조절하는 ‘셀프튜닝’이 돼야한다는 겁니다. 그리고 구글, 넷플릭스, 아마존, 알리바바는 바로 그 ‘셀프튜닝’을 잘하는 기업이라는 겁니다. 먼저 아마존과 넷플릭스의 추천 시스템은 알고리즘을 활용한 셀프튜닝의 정석입니다. 이미 알려진 선호도를 이용하는 것과 새로운 선호로 등장할 가능성이 있는 다른 아이템을 탐색하면서 그 균형점을 찾아야 합니다. 안전하고 뻔한 추천은 사용자를 식상하게 합니다. 모험적인 옵션이 너무 많으면 사용자들의 불만이 커지고 추천 시스템에 대한 신뢰도가 떨어집니다. 아마존과 넷플릭스의 ‘추천 알고리즘’은 ‘무엇이 통하는지 알아내는 실험’, ‘얼마나 많이 어떻게 실험할지를 정하는 조절’, ‘선호도에 영향을 미치는 것을 세부적으로 발견하는 구체화’ 단계를 거쳐 완성된다고 하는데요, 이러한 알고리즘의 원리를 기업 경영에 적용해 ‘셀프 튜닝 전략’이란 개념이 제시됐습니다. 기업을 사실상 ‘재창조’하는 전략적 접근인데요, 알리바바 사례를 통해서 한 번 알아보겠습니다. 알리바바 창업 당시 중국의 인터넷 보급률은 1%도 되지 않았습니다. 따라서 향후 인터넷 사업이 어떤 뱡향으로 성장할지 알기 어려웠습니다. 알리바바가 실험적인 접근 방식을 취한 이유입니다. 시장이 진화할 때마다 알리바바의 리더들은 기존 비전을 재평가하고 현실에 비춰 가설을 점검했고 필요한 경우 이를 수정했습니다. 알리바바의 사업 초기 목표는 ‘중국의 소규모 수출 기업들을 지원하는 전자상거래 기업’이었기 때문에, 해외 상거래 플랫폼 형태로 만들었습니다. 그런데 국내 소비자가 폭발적으로 증가했고 알리바바의 비전도 달라집니다. 알리바바는 핵심사업인 B2B 전자상거래 모델에서 벗어나 C2C 사이트인 타오바오를 출범시키는 모험을 시도합니다. 사실 내부에선 격렬한 논쟁이 있었습니다. 아마 보통 기업이었으면 ‘최초의 기업 비전’에 집착하면서 더 이상 실험하지 않았을지도 모릅니다. 그러나 마윈과 핵심 리더들은 반대를 고려하면서 일종의 실험 형태로 별도 사무실을 마련해 독립적인 회사로 타오바오를 출범시켜 비즈니스모델 옵션을 실험합니다. 얼마 지나지 않아 알리바바 경영진은 또 새로운 사실을 깨닫습니다. 중국 소비자들이 단순히 물건을 사고파는 사이트 이상을 필요로 하고 있다는 걸 알게 된 겁니다. 이미 잘 되고 있는 사이트를 놔두고 또다시 실험을 시작합니다. 2004년 알리페이라는 온라인 지불서비스 시스템을 만듭니다. 이제 기업비전도 바뀝니다. 2008년이 되자 ‘중국 내에서 전자 상거래 생태계의 발전을 촉진하겠다’는 비전이 나옵니다. 그리고 최근 들어, 전자상거래 회사로 출발한 알리바바가 채 15년 밖에 지나지 않은 상태에서 ‘전자(e)’라는 단어를 떼고 ‘상거래의 미래 인프라 구축을 목표로 한다’고 다시 한 번 비전을 바꿉니다. 끊임없는 비즈니스 모델 실험과 조절을 통해 비전을 재조율 하는 ‘셀프튜닝’ 기업의 전형??보여줬습니다. 이처럼 알리바바는 진화의 중요한 시기마다 새로운 비즈니스모델 옵션을 창조합니다. 이 모델들을 실험해 본 뒤 가장 유망한 사업은 규모를 더 키웠고 덜 유망한 사업은 정리하거나 다시 흡수했습니다. 앞서 설명한 타오바오는 크게 성공했지만, 너무 일찍 시장에 들어간 알리소프트라는 소프트웨어 사업부문은 실패하고 2009년에 이를 접었습니다. 알리바바는 이처럼 복수의 패를 놓고 경영자가 아닌 시장으로 하여금 승자를 뽑게 하는 방법을 선택했습니다. C2C 중심 타오바오와 B2C 중심 T몰은 각 영역에서 60%가 넘는 시장점유율을 기록했습니다. 상품 검색에 집중했던 E타오는 틈새시장을 잡아냅니다. 우리 회사는 복수의 아이템을 펼쳐놓고 시장에서 답을 찾고 있습니까? 실험을 진행하고 있습니까? 만약 아니라는 답변이 나왔다면 여러분의 회사가 시작할 수 있는 지점은 어디입니까? 셀프 튜닝 전략은 이 질문에 대한 해법의 출발점을 제시해줍니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 6월호
“넥스트 노멀은 어떤 모습일까?” 맥킨지, 토리 버치 CEO와 포스트코로나 시대를 전망해봤다 운영관리 & 인사조직 매거진 2020. 7-8월호
직원들의 일상 경험을 챙겨야 하는 이유 外 최근 발표된 경영학 논문들을 소개한다 인사조직 & 자기계발 매거진 2020. 7-8월호
인공지능 주도형 의사결정이란 무엇인가 많은 기업이 ‘데이터 주도형data-driven’ 경영 의사결정에 적응해 가고 있다. 데이터는 의사결정의 질을 향상시켜 줄 수 있지만 그러기 위해서는 데이터를 최대한 활용할 줄 아는 올바른 프로세서processor[1]가 필요하다. 프로세서라고 하면 사람일 거라 많이들 짐작한다. ‘데이터 주도형’이라는 용어 자체도, 데이터 선별과 압축의 주체가 인간이며 그 과정들이 인간의 프로세싱을 전제로 수행된다는 의미를 포함하고 있기도 하다. 전략 & 혁신 매거진 2019. 9-10월호
채용에 대한 당신의 접근법은 모두 틀렸다 오늘날처럼 기업에서 채용을 많이 한 적은 없었다. 채용에 지금처럼 돈을 많이 쓴 적도 없었다. 그리고 지금처럼 엉터리인 적도 없었다. 제2차 세계대전 이후 대부분의 기간 동안 대기업은 채용을 다음과 같이 진행했다. HR 전문가들은 업무를 상세히 분석해서, 맡은 일을 수행하는 데 필요한 과업은 무엇이고 우수한 지원자라면 어떤 자질을 갖춰야 하는지 결정했다. 그런 다음 업무평가를 통해 조직도상 업무체계를 정하고, 업무들 간 상대적 임금수준을 책정했다. 인사조직 & 전략 매거진 2019. 5-6월호
B2B 영업의 새로운 성공 공식 대부분의 B2B 판매자는 고객사가 주도권을 쥐고 있다고 생각한다. 고객사는 자율적으로 행동할 수 있고, 많은 정보로 완전 무장했으며, 자신들에게 뭐가 필요한지를 너무나 명확하게 파악하고 있다 생각한다. 그래서 구매결정이 내려지는 막바지 단계에 오기 전까지는 공급업체들과 소통할 생각은 하지 않는다고 여긴다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 6월호
퓨어스토리지 CEO는 주식 상장 타이밍을 어떻게 잡았나 2015년 10월 이뤄진 퓨어스토리지의 주식시장 상장(IPO)은 긴 프로세스의 마무리였다. 회사는 창립 이후 6년간 6번의 투자를 유치했다. 1200여 명의 직원이 연 5억 달러에 이르는 수익을 창출하고 있었다. 다른 스타트업들이 상장하는 타이밍보다 더 성장하고 더 오래 기다린 상태였다. 1년 정도 전에 상장할 수도 있었지만 우리는 기다렸다. 물론 기다림에는 많은 리스크가 있었다. 마침내 뉴욕증권거래소에 회사를 상장했을 시점에는 IPO 시장이 얼어붙어 있었고, 실제로 다른 몇몇 회사는 시장 위축에 따라 상장을 철회하기도 했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
프리-미엄 전략, 어떻게 성공할 수 있을까? ‘무료(free)’와 ‘프리미엄(premium)’을 결합해 만든 ‘프리-미엄(Free-mium)1]은 지난 10년간 신생 인터넷 기업들과 스마트폰 앱 개발자들 사이에서 지배적 사업모델로 자리매김했다. 기본 기능들은 무료로 이용할 수 있지만 고급 기능들을 활용하려면 사용료를 지불해야 하는 방식이다. 비즈니스 소셜미디어 링크트인(Linked-in)을 이용해봤거나 드롭박스(Dropbox)를 통해 파일을 공유해본 경험이 있는 사용자들, 동영상 서비스 사이트 훌루(Hulu)에서 TV 프로그램을 감상했거나 매치닷컴(Match.com)에서 이성 친구를 찾아본 이들이라면 이런 방식을 직접 체험해봤을 것이다. 이 비즈니스 모델은 B2B 영역에서도 효과가 있다. 클라우드 컴퓨팅 업체 박스(Box), 빅데이터 전문업체 스플렁크(Splunk), 마이크로소프트의 기업용 소셜네트워크(SNS) 제품인 야머(Yammer) 등이 대표적인 사례다. 전략 매거진 2014. 5월
해킹사고, 누가 책임져야 할까? 우리는 사회적으로 큰 이슈가 된 사건이나 사고가 터졌을 때 ‘사태에 책임을 지고 자리에서 물러나겠다’는 류의 이야기를 종종 듣습니다. 보통 사퇴를 통해 책임을 다하겠다는 의도로 풀이되지만 사실 사퇴가 궁극적인 해결책이 아닌 경우가 많습니다. HBR 7-8월호는 케이스 스터디로 ‘해킹사고, 누가 책임져야할까?’라는 내용을 다뤘습니다. 오스틴에 본사를 둔 가상의 모바일 결제회사 심플페이에서 해킹 사건이 발생합니다. 해커들이 심플페이의 서버를 공격한 건데요. 다행히 고객의 개인정보 중 이메일 주소정도만이 외부로 유출됐지만 고객들은 심플페이에 실망하고 심플페이 이용객은 급감합니다. 이 회사 CEO인 제이크 산티니는 홍보 책임자 미셸 페레즈, 최고정보책임자 제시 글래드스톤와 함께 4주동안 사태 해결에 집중합니다. 심플페이는 42시간 동안 시스템을 닫고 피해를 입은 1000만 명의 고객에게 사고를 통보한 후 공개 사과문을 발표하는 등 사태 해결에 노력을 기울입니다. 그러나 한 번 심플페이에 실망한 고객들은 쉽게 마음을 돌리지 않죠. 결국 이사회는 해킹 공격 수습에 희생양을 요구합니다. 누군가는 책임을 지고 사퇴하는 모습을 보여야 고객들의 마음을 돌릴 수 있다고 제이크를 압박한 건데요. 심플페이가 해킹 사건을 얼마나 심각하게 받아들이고 있는지 보여주기 위해 공개적인 제스처를 취해야 한다는 것이 이사회의 생각이었던 것입니다. 제이크는 반발합니다. 그는 “누굴 해고하고 나면 모든 문제가 해결됩니까?”라고 이사회 의장인 칼리에게 반문합니다. 상당히 용기 있는 리더의 모습이 아닐 수 없습니다. 그러나 이사회의 생각은 확고합니다. 결국 제이크는 자신이 물러나는 방식을 선택합니다. 문제가 발생했을 때 리더가 책임을 지고 사퇴하는 장면은 우리에게 그리 낯선 장면은 아닙니다. 그러나 한번쯤은 이런 고민을 할 필요가 있어 보입니다. 과연 사퇴가 궁극적인 해결책인가? 이 케이스를 두고 전문가들도 의견이 갈립니다. 마스터카드 프로세싱의 부사장인 캐리 호렌펠트는 제이크의 사퇴에 부정적입니다. 그는 제이크의 해임이 두가지 측면에서 역효과를 낼 수 있다고 경고합니다. 먼저, 제이크의 해임이 궁극적으로 문제 해결에 핵심이 아니라는 점입니다. 이사회는 회사 내부의 희생양을 제물 삼아 해킹 공격을 떨쳐내고 싶어 하지만 결국 이런 방식은 사고의 원인은 무엇이고 시스템을 앞으로 어떻게 개선해야 하는지에 대한 해결책이 아니라는 점에서 의미가 없다고 주장합니다. 그는 또 제이크의 사퇴가 회사 외부 고객들에게 회사가 이번 사건을 심각하게 받아들이고 있다는 사인이 될 수 있는 가능성도 있지만 오히려 사퇴를 강요하는 행위가 심플페이의 명성에 득보다 해가 될 가능성도 있다는 점을 주목했습니다. 임원 한 명이 물러나면서 회사가 해킹 사고에서 벗어나 다시 일어서고 있다는 메시지가 오히려 약화될 수도 있다는 주장입니다. 반면, 사퇴는 어쩔 수 없는 선택이라는 주장도 있습니다. 카니나 밸랜차드 오퍼튜니티 크리에이션 대표는 “제이크가 임무를 제대로 수행하지 못해 작은 사이버 공격이 회사의 미래를 위협할 만큼 큰 문제로 발전했기 때문에 그는 자신의 행동에 책임을 져야 하고 그것은 아마도 사임을 의미할 것이다”라고 주장합니다. 사고가 발생했을 때 희생양으로 삼을 누군가가 필요한지에 대해서는 여전히 이견이 있습니다만 한 가지 확실한 점은 사고가 발생했을 때 고객이나 주주들의 관심은 누가 희생양이 되냐가 아니라 어떻게 이런 일이 재발하지 않도록 노력할 것이냐는 점입니다. 국내에서 있었던 해킹 사고와 이에 따른 두 기업의 대응이 좋은 참고 사례가 될 수 있을 것 같습니다. 2011년 A사와 B사가 같은 시기에 해킹 공격을 당합니다. A사는 당시 모든 전산망이 갑자기 마비됐고 B사는 175만명에 달하는 고객 정보를 해킹 당했습니다. 두 회사 모두 해킹 사고로 큰 혼란을 겪었지만 양사의 대응에서는 큰 차이가 났습니다. B사는 사건 발생 당시 노르웨이 출장 중이던 대표이사가 즉시 귀국해 기자회견을 열고 직접 해킹 사건에 대한 사과문과 함께 상황 수습 방안, 재발 방지 노력 등을 자세히 밝혔습니다. 그러나 A사는 사건 발생 3일이 지나서야 기자회견을 열고 CEO가 준비해 온 사과문을 낭독하는 데 그쳤습니다. 결국 두 회사는 비슷한 사고를 당했지만 경영진의 대응력 차이에 따라 이후의 평가는 극명하게 달라집니다. 결국 사고 발생시 가장 중요한 것은 책임을 전가할 대상을 찾는 것이 아니라 회사가 불의의 사고에도 불구하고 모두가 힘을 합쳐 재발 방지에 힘을 쓰고 있다는 사인을 고객 및 주요 투자자들에게 보내는 것입니다. 그러기 위해서는 사고 발생 초기부터 사고와 관련된 모든 정보를 투명하게 공개하고 주요 이해당사자들과 자주 소통해야 합니다. 해킹사고 자체를 원천전으로 막을 수는 없지만 어떻게 대응하냐는 우리의 의지와 노력에 달린 문제입니다. 위기관리에서 커뮤니케이션이 결정적인 역할을 한다는 점을 잊어서는 안되겠습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2015. 7-8월호
역혁신 성공 공식을 찾아서 _1 혹시 Leveraged Freedom Chair에 대해 들어보셨나요? 미국 MIT대 공학자들로 구성된 Global Research Innovation & Technology(GRIT)라는 연구팀에서 개발한 바퀴 셋 달린 휠체어입니다. 비포장도로가 대부분인 개도국에 사는 장애인들을 위해 개발된 제품인데요, 휠체어 본체 양 옆에 기다란 레버가 달려 있는 게 특징입니다. 이 레버는 지렛대 원리가 적용된 일종의 변속 기어라고 할 수 있는데요, 레버를 양손으로 밀고 당기면서 휠체어를 조작하면 바퀴의 회전력과 속도를 자유롭게 조절할 수 있어서 거칠고 험한 길은 물론 가파른 경사에서도 거뜬히 움직일 수 있습니다. 현재 인도에서 생산돼 판매중인 LFC는 손으로 바퀴를 직접 굴려 움직이는 일반 휠체어에 비해 속도는 80% 빠르고 앞으로 나아가는 데 필요한 힘은 40% 적게 든다고 합니다. 그런데도 가격은 일반 휠체어 가격과 비슷한 250 달러 수준입니다. 기능은 기존 휠체어보다 월등하지만, 값싼 자전거 부품을 사용한 덕택에 가격을 획기적으로 낮출 수 있었다고 합니다. MIT연구팀은 최근 이 휠체어를 업그레이드해 GRIT프리덤 체어라는 이름으로 미국 소비자들에게 판매하고 있습니다. 산악자전거타기처럼 기존 휠체어로는 도저히 불가능한 레포츠를 즐기기 원하는 선진국 장애인들의 니즈를 파악하고, 일종의 ‘오프로드(off-road)’ 스포츠용 휠체어로 제품을 개선한 거죠. 현재 미국에서 판매중인 GRIT프리덤체어의 가격은 대당 3000달러가 넘습니다. 하버드비즈니스리뷰코리아는 최근 reverse innovation, 즉 ‘역(逆)혁신’의 성공 공식에 대해 소개하면서, LFC를 역혁신의 대표 사례로 꼽았습니다. 역혁신은 비제이 고빈다라잔 다트머스대 교수가 주창한 개념입니다. 과거 전통적 혁신은 글로벌 기업이 자국에서 개발한 제품을 변형시켜 해외 시장을 공략하는 ‘글로컬라이제이션(glocalization)’ 방식이 주를 이뤘습니다. 하지만 이제는 개도국에서 직접 제품을 개발한 후 글로벌 스탠더드에 맞게끔 개선해 선진국 시장으로 확대해 나가는 ‘역혁신’ 전략이 필요하다는 게 그의 주장입니다. 그렇다면 성공적인 역혁신을 위해 기업들이 염두에 둬야 할 원칙은 무엇일까요. 고빈다라잔 교수는 크게 다섯 가지 원칙을 제시하는데요, 이번 시간에는 먼저 두 가지 원칙에 대해 말씀드리겠습니다. 첫 번째 원칙은 개도국 시장의 문제를 파악할 때 기존 해결책과 분리해 접근하라는 것입니다. 많은 기업들이 범하는 실수 중 하나는, 기존에 가지고 있는 제품에 개도국 시장을 억지로 끼워 맞추려고 하는 겁니다. 하지만 새 술은 새 부대에 담으라는 말이 있습니다. 신흥시장에서 성공하려면 기존 제품을 변형해 개도국용 제품으로 재활용하려고 하지 말고, 신흥시장 소비자들의 니즈를 파악하기 위해 아예 처음부터 ‘제로베이스’에서 시작해야 합니다. 두 번째 원칙은 신흥 시장에서 허용되는 설계 유연성을 적극 활용해 최적의 솔루션을 끌어내라는 것입니다. 보통 역혁신을 추구하는 기업들이 크게 착각하는 것 중 하나가, 가격을 낮출 요량으로 기존 제품의 기능을 무작정 빼버리는 건데요, 절대 삼가야 할 접근입니다. 1990년대 중반 세계 3대 자동차 메이커 중 하나가 인도에 진출하기로 결정했습니다. 이 회사는 자사가 보유하고 있던 기존 모델 가운데 중간 가격대 자동차 하나를 점찍은 후, 인도에서는 불필요할 것 같다고 생각되는 기능들을 모조리 제거해 가격을 낮췄습니다. 그렇게 없앤 기능 중 하나가 뒷좌석의 파워윈도 기능이었습니다. 가격을 낮췄다고는 하지만 인도에서 출시된 이 자동차의 가격은 개인 운전사를 고용할 정도로 부유한 인도 최상위 계층이나 감당할 수 있는 수준이었습니다. 결과는 어땠을까요? 앞좌석에 앉는 운전사는 파워윈도 기능을 쓸 수 있지만 정작 뒷좌석에 앉는 차 주인은 손잡이를 돌려??창문을 열어야 하는 어처구니없는 상황이 벌어졌습니다. 기능을 줄여 가격을 낮추려는 시도가 얼마나 황당한 결과를 낳을 수 있는지를 보여주는 단적인 사례입니다. 신흥시장도 저렴한 인건비 등 나름의 장점이 있습니다. 이런 특징들을 십분 활용하면 최적의 제품을 얼마든지 만들어낼 수 있습니다. 값싼 자전거 부품을 활용한LFC개발 사례가 그 증거입니다. 그럼, 성공적인 역혁신을 위한 나머지 세 가지 원칙은 다음 시간에 소개해 드리겠습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 7-8월호
사업에 도움을 주는 리스크 관리 기법 안녕하십니까! 김정원입니다. 미국 35대 대통령인 존 F. 케네디가 남긴 명언 중에 이런 말이 있습니다.“무엇인가를 행동으로 옮기는 데는 리스크와 비용이 수반된다. 하지만 현실에 안주하고 아무것도 하지 않아서 발행할 수 있는 장기적인 리스크나 비용에 비하면 훨씬 적다” 케네디 대통령이 기업 경영에서 이야기하는 리스크를 염두하고 한 말은 아니겠지만, 리스크를 바라보는 우리의 관점에 대해 다시 한 번 생각하게 만드는 표현입니다. 리스크. 위험이라는 뜻 그 자체의 부정적 뉘앙스처럼 우리는 리스크를 막연한 회피와 예방의 대상으로만 인식합니다. 특히, 기업에 위기가 닥치면 경영자들은 갑작스레 ‘리스크 관리’의 중요성을 강조하면서 다양한 재발 방지 조치를 취하려 하기 마련입니다. 2008년 미국발 금융위기가 터진 뒤에 대형 은행들 중 상당수가 비즈니스 모델을 바꿨고, 다른 기업들은 신용 리스크를 더 잘 관리하는 시스템을 도입한 것처럼 말입니다. 하지만, 경영자들은 위기나 경기침체의 순간이 지나가면 힘들게 구축한 ‘리스크 관리 정책이 큰 이득 없이 성장과 수익에 걸림돌이 되고 있지 않은지’슬슬 의문을 제기하기 시작합니다. 워싱턴에서 1만 개 회원사들의 모범경영 사례를 연구하고 전파하는 CEB라는 기업의 맷 싱크먼이 진행한 연구 내용을 살펴보면 이러한 현상을 감지할 수 있습니다. 맷 싱크먼의 설문조사에 응한 기업의 전략책임자들 중 무려 60%는 자기 회사의 의사결정 과정이 너무 느리다고 답했습니다. 그런데, 놀라운 것은 그 부분적인 이유로 리스크 방지를 지나치게 중요시하는 사내 분위기를 이유로 꼽았고 심지어는 리스크 방지 조치를 ‘조직의 장애물’이라고까지 표현하기도 했습니다. 과연 리스크는 회피해야만할 대상일까요? 리스크를 좀 더 다르게 볼 수 있는 관점은 없을까요? 하버드비즈니스리뷰 코리아 7,8월 합본호에는 무조건적 회피의 대상이 아닌‘사업에 도움을 주는 리스크 관리 기법’을 소개합니다. 어차피 기업을 경영하는 과정에서 모든 위험 요인을 전부 다 제거할 수는 없을 것입니다. 리스크 관리의 비용이나 효용에 대해 회의적으로 생각하는 경영자들에게 도움이 될 수 있는‘모범적인 위험 평가·관리 기법’세 가지에 대해 말씀 드려 보겠습니다. 첫째는 Balance. 즉 리스크와 보상 사이에서 적절히 균형을 유지해야 한다는 것입니다. 리스크 관리자들은 기업에서 리스크 선호도를 결정해 입장을 분명히 밝히고 의사결정의 길잡이로서 그 내용을 사내에 전파해야 합니다. 예를 들면, 한 보험회사는 일부 고객을 대상으로 무려 35년 동안 팔아온 보험판매에 중단하기로 결정했습니다. 이유는 그 고객이 그다지 위험도가 높은 대상이 아니었기 때문에 거기서 나오는 수익은 무시해도 될 만한 수준이었기 때문이지요. 일선 관리자들이 위험을 너무 의식해 수익성이 낮고 위험성이 낮은 사업에만 몰두하지는 말아야겠습니다. 둘째, Decision Making. 과정이 아닌 의사결정 자체에 초점을 맞추라는 것입니다. 임직원들 중 상당수는 리스크 관리를 정보기술 보안 퀴즈와 같이 법규 준수에 중점을 둔 별로 중요하지 않은 잡다한 일중에 하나라고 생각합니다. 그보다는 오히려 진짜 리스크 발생을 막을 수 있는 사전적 관리가 중요하겠습니다. 예를 들어, 완구업체 레고에서는 일정량 이상의 자본과 관련한 결정을 내릴 때면 항상 전략적 위험 관리를 담당하는 고위급 임원이 참여하는데요 이는 이미 의사결정 자체에서 리스크 관리를 시작한다는 중요한 의미입니다. 마지막으로, Executives. 임직원을 제1차 방어선으로 만들어 그들이 의사결정을 내릴 때 좀 더 적절한 수준으로 위험을 감수할 수 있도록 도와야 합니다. 어떤 기업들은 채용 과정에서부터 ‘리스크 평가’에 소질이 있는 사람들을 입사시키는 경우도 있습니다. 조직의 구조를 바꾸는 방법도 고려해보시기 바랍니다. 그동안 각 부서에 분산돼 있던 리스크 관리 책임을 ‘전사적 위험 관리 담당 부서’에서 통합 관리하도록 하는 것입니다. 1911년 창사 이래 줄곧 리스크를 관리해온 IBM의 경우는 2006년, 38만 명의 직원들이 리스크에 대한 관리와 인식을 더 잘 하는데 도움을 주려고‘전사적 위험 관리 부서’를 신설한 것이 그 좋은 예입니다. Risk라는 영어 단어의 어원을 아십니까?‘위험을 무릅쓰다’라는 뜻의 이탈리아어 rischiare와 같은 어원인데요, 기업 경영자들이 위험에 직면하면 무조건 회피하거나 반대로 달아나버리는 것이 아니라 사업에 도움을 주는 방향으로 리스크를 관리해 그것이 비즈니스의 중심에 있게 하는 지혜를 배워보시면 좋겠습니다. Balance, Decision Making, Executives 키워드를 기억하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
자동화를 넘어선 ‘증강’의 미학 지난해 10월 흥미로운 외신 기사 하나가 눈길을 끌었습니다. 벤 버냉키 전 FRB 의장이 은행에서 주택담보대출 연장을 받으려다 거절당했다는 내용이었죠. 퇴임 후 엄청난 강연료 수입이 예상됐던 그에게 왜 이런 일이 벌어진 걸까요? 대출연장 신청서를 일괄적으로 검토하는 은행의 자동화 시스템이 문제였습니다. 버냉키 전 의장이 정규직 공무원 신분에서 은퇴한 비정규직으로 신분이 변하자, 자동화 시스템이 그를 ‘고위험군’으로 분류하고 대출연장 부적격자 판정한 겁니다. 이 일화를 통해 우리가 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까요. 경영학계의 거장인 토마스 대븐포트 뱁슨대 교수는 HBR 기고문을 통해 “컴퓨터가 의사결정을 내릴 때 왜 사람이 반드시 개입해야 하는가를 단적으로 보여주는 사례”라고 강조했습니다. 자동화의 오류를 잡아줄 수 있는 건 오직 인간밖에 없다는 게 대븐포트 교수의 주장입니다. 기술 진보로 인해 자동화의 물결이 점점 거세지고 있습니다. 이에 따라 일자리가 점점 줄어들 것이라는 전망 역시 커지고 있죠. 하지만 대븐포트 교수는 “‘자동화(automation)’는 위협이 아니라 더 많은 일자리를 창출할 수 있는 ‘증강(augmentation)’의 기회로 볼 수 있다”고 말합니다. 기계로 인해 전통적인 일자리는 줄어들지 모르지만, 오히려 새로운 기회의 창이 열려 고용 가능성이 증대될 수 있기 때문입니다. 기계가 일자리를 빼앗을 것이라고 불평만 하기보다는, 기계와 함께 일하며 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 방법이 무엇일지에 대해 고민하는 편이 훨씬 현명하다는 게 그의 주장입니다. 그렇다면 인간과 기계가 공존할 수 있는 방법은 무엇일까요? 대븐포트 교수는 크게 다섯 가지 길을 제시합니다. 올라서기, 비켜서기, 끼어들기, 좁게서기, 전진하기입니다. 거시적이고 종합적 사고 능력을 토대로 자동화 시스템 위로 올라선 이들에겐 언제나 일자리가 준비돼 있습니다. 오늘날 월스트리트에서 막대한 재력을 자랑하는 투자은행가와 헤지펀드 거목들이 그 증겁니다. 풍부한 경험, 날카로운 통찰력, 변화를 포착하는 능력에 힘입어 자동화된 거래 시스템과 포트폴리오 관리 시스템 위에 올라선 대표적 예죠. 주택담보대출 연장 신청에서 어이없게 거절당한 제2, 제3의 버냉키가 생겨나지 않도록, 컴퓨터가 하는 작업을 매의 눈으로 감시하고 조정하며 끼어드는 역할을 하는 이들도 미래에 여전히 각광받을 것입니다. 비록 입지는 좁지만, 자동화를 해 봤자 채산성이 맞지 않을 게 뻔한 틈새 분야에서 전문 역량을 발굴하는 것도 고용 가능성을 높일 수 있습니다. 종이 감별사라는 직업이 있습니다. 종이 질감만으로 언제 어디서 생산된 종이인지를 알아맞히는 직업입니다. 이런 능력을 컴퓨터로 자동화시킬 수는 있지만 이를 사용하는 곳이 매우 제한적이어서 자동화에 따른 채산성이 거의 없습니다. 역사가와 미술품 감별사처럼 틈새시장은 컴퓨터 알고리즘이 주도하는 시대에도 여전히 존재할 것입니다. 마지막으로, 차세대 컴퓨터와 인공지능 도구 자체를 개발하는 주역이 되는 길도 있습니다. 뛰어난 기계 뒤에는 반드시 그것을 만드는 사람이 있습니다. 아예 기술 트렌드를 선도하며 앞서나가는 것도 채용 경쟁력을 확보할 수 있는 방법입니다. 자동화가 위협이 아닌 새로운 기회로 활용하려면, 인간과 컴퓨터가 같이 일하는 편이 각각 따로 일하는 것보다 낫다는 사실을 고용주가 믿어야만 합니다. 기억하십시오. 영리한 기계를, 인간을 위협하는 적군이 아니라, 지식 노동의 동반자이자 협력자로 보는 사람들만이 최후 승자가 될 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
엔데믹 시대에 적응하려면 한국판 편집장의 11월호 레터 혁신 & 전략 매거진 2020. 11-12월호
AI시대에 경쟁력을 갖추려면 머신 인텔리전스는 기업 경영을 어떻게 바꾸는가 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2020. 1-2월호
이제는 무한 연결의 시대 신기술의 등장으로 예전보다 자주, 차질 없이, 고객 맞춤형 디지털 상호작용이 가능해지면서 많은 기업들은 과거 어느 때보다도 고객과 긴밀한 관계를 쌓아가고 있다. 이제 기업은 고객이 찾아 주기를 하염없이 기다리지 않는다. 그 대신 고객 니즈가 발생하는 즉시 이를 반영한다. 심지어 고객이 무엇을 원하는지 미처 인식하기도 전에 선제적으로 나선다. 고객과 기업 모두에게 좋은 현상이다. 우리는 이를 ‘연결전략connected strategies’이라고 부른다. 고객은 이를 통해 대폭 향상된 서비스를 경험할 수 있고, 기업은 운영 효율성을 강화하는 동시에 비용을 절감할 수 있다. 전략 & 마케팅 매거진 2019. 5-6월호
기업 교육 문제, MOOC로 풀 수 있을까? 학습을 통해 성장하는 직원. 기업이 내세우는 인재상이다. 하지만 정작 회사는 직원교육에 인색하다. 역량 개발은 주로 개인의 몫으로 남는다. 필자는 최근 온라인 교육을 수강하는 직장인 학습자 1481명을 대상으로 연구를 진행했다. 응답자 대부분은 관리자와 지식노동자였다. 그중 3분의 1이 넘는 사람이 최근 12개월 동안 회사에서 받은 교육이 전무하다고 답했다. 범위를 노동자 전체로 확대해 보면 상황은 더 심각해진다. 미국에서 고용주로부터 교육을 지원받은 노동자 비율은 2001년 당시 21%였다. 그런데 자료상 가장 최근인 2009년 통계를 보면 15%로 감소했다. 불경기 탓이 아니다. 경기침체기보다 호황기일 때 오히려 감소 폭은 더 컸다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
일터에서 인간관계 맺기 1992년 8월 24일 이른 새벽. 임시대피소에서 나온 나와 가족들은 우리의 도시와 삶이 영영 바뀌었다는 사실을 깨달았다. 폭우와 시속 273km가량의 강풍을 동반한 허리케인 앤드루가 플로리다 남부 지역을 강타하면서 우리는 서로 부둥켜안은 채 몇 시간을 대피소에 피신해 있던 참이었다. 부서진 가옥의 잔해가 여기저기 널려 있고, 송전선은 끈처럼 대롱대롱 매달려 있었으며, 폭풍우에 휩쓸려 먼 내륙까지 날아온 바다 생물들이 나무에 걸려 있는 모습이 보였다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
Life’s Work : 살만 루시디(Salman Rushdie) 저는 항상 작가라는 직업을 9시 출근, 5시 퇴근하는 일반 사무직처럼 대하려고 노력합니다. 그 날 일할 기분이 아니라도 그냥 일을 시작하는 거죠. 전 작가나 예술가들이 ‘창조적 기질’이 잘 발휘될 수 있는 컨디션을 기다리거나 영감 같은 게 내려올 때까지 기다릴 여유가 없다고 생각합니다. 자리에 앉아서 일하자고 스스로 결심하고, 일단 빠져나갈 여지가 없다는 걸 인식하고 나면 일이 얼마나 잘 진행되는지 놀라울 정도입니다. 자기계발 & 리더십 매거진 2015. 9월호
원격근무 전환, 장기 플랜이 필요하다 원격근무를 단순 확대 혹은 축소하는 것은 근본적인 대책이 아니다. 컨설팅펌 이노사이트 창업자가 ‘퓨처 백(Future-back)’ 전략을 소개한다. 인사조직 & 전략 디지털 2020. 9. 25.
빅데이터? 미래 AI는 스몰데이터가 움직인다 데이터가 모이길 기다릴 필요가 없다. AI가 알아서 추론할 것이다. 지멘스도 가스터빈에 스몰데이터 AI를 적용했다 운영관리 디지털 2020. 6. 4.

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