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리더십 & 전략

리더의 새로운 역할: 의사결정 설계자

매거진
2015. 5월호

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조직에 현명한 선택을

장려할 수 있는 짜임새를 갖추자.

리더의 새로운 역할:

의사결정 설계자

 

Idea in Brief

 

문제점

사람들이 회사에도, 자신에게도 이득이 되지 않는 어리석은 의사결정을 자주 하게 되는 이유는 멍청해서가 아니다. 진짜 이유는 인간의 두뇌가 작동하는 방식, 즉 인지 편향에 있다. 이를 알면 어째서 사람들이 프로젝트를 완료하기까지 걸리는 시간을 실제보다 짧게 예측하는지, 왜 전략 실행 능력을 과신하는지, 어떤 이유에서 의료 혹은 퇴직과 관련된 최선의 복지 혜택을 선택하지 않는지 등등을 이해하는 데 도움이 된다.

 

해결책

두뇌의 작동 방식을 바꾸는 것은 설사 가능하다 하더라도 무척 어려운 일이니 그 대신 사람들이 결정을 내리는 환경을 바꿔서 더 현명한 선택을 하도록 유도하자.

 

절차

사람들이 저지르는 시스템적 오류가 무엇이고 동기에 영향을 끼치는 요인이 무엇인지 이해한다. 문제를 정의해서 행동과 관련된 요소가 개입돼 있는지 파악한다. 근본적인 원인을 구체적으로 밝힌다. 환경에 변화를 줘서 인지적 편향과 불충분한 동기가 의사결정에 끼치는 부정적인 영향을 완화할 방안을 마련한다. 제시된 해법을 철저히 검증한다.

 

최고경영자CEO에서부터 일선 근로자에 이르기까지 기업의 임직원은 다들 미연에 방지할 수 있었던 실수를 저지를 때가 있다. 우리는 업무에 소요될 시간을 과소평가하기도 하고, 계획에 어떤 맹점이 있는지 보여주는 정보를 간과하거나 무시하기도 하며, 우리 자신에게 가장 이득이 되는 회사의 복리후생 제도를 제대로 활용하지 못하기도 한다. 이런 실수의 원인이 되는 사고방식을 없애기 위해 인간의 두뇌를 다시 길들이기란 하늘의 별 따기처럼 어렵다. 하지만 이런 문제를 해결할 수 있는 다른 접근방식도 있다. 의사결정이 이뤄지는 환경에 변화를 가함으로써 사람들이 좋은 결과로 이어지는 선택을 내릴 확률을 높이면 된다.

 

리더는 설계자의 역할을 함으로써 그런 효과를 낼 수 있다. 우리는 그동안 컨설팅, 소프트웨어, 엔터테인먼트, 의료, 제약, 제조, 금융, 소매, 식품업계에서 폭넓게 연구한 경험을 살리고 행동경제학의 기본 원리를 토대로 삼아 현명한 의사결정을 장려하는 업무 설계법을 개발했다.

 

우리의 설계법은 크게 5단계로 구성돼 있다. (1) 의사결정 과정에서 발생할 수 있는 시스템적 오류를 이해한다. (2) 어리석은 의사결정을 하게 되는 이유가 본질적으로 행동의 문제에 있는지 파악한다. (3) 근본적인 원인을 구체적으로 규명한다. (4) 각종 편향과 불충분한 동기로 인해 발생하는 부정적인 효과를 감소시키기 위해 의사결정 환경을 재설계한다. (5) 해법을 철저하게 검증한다. 이런 절차는 높은 이직률, 마감기한 미준수, 전략적 의사결정 능력 부족 등 각종 문제에 적용할 수 있다.

 

어리석은 의사결정의 주된 원인은 두 가지,

바로 불충분한 동기와 인지 편향이다.

 

의사결정이 어떻게 이뤄지는지 파악하기

행태적 의사결정론 연구자들과 심리학자들은 수십 년 전부터 인간에게는 정보를 처리하고 의사를 결정하는 방식이 두 가지가 있다고 주장해왔다. 첫째, 시스템 1은 무의식적이고 본능적이며 감정적인 사고방식이다. 시스템 1은 문제가 발생하면 정신의 지름길을 이용해 직관적인 답을 도출한다. 둘째, 시스템 2는 느리고 논리적이며 신중한 사고방식이다. (이 용어들은 노벨경제학상 수상자 대니얼 카너먼의 저서 <생각에 대한 생각Thinking, Fast and Slow>을 통해 널리 알려졌다.)

 

두 가지 사고방식의 장단점은 서로 뚜렷하게 구별된다. 시스템 1은 정보를 받아들인 뒤 직관과 경험을 토대로 한 어림짐작을 통해 거의 아무런 수고도 들이지 않고 올바른 결론에 도달하는 경우가 많다. 물론 이렇게 지름길을 이용하다가 엉뚱한 곳으로 샐 수도 있다. 그래서 우리는 직관적 판단이 틀렸거나 감정적 요인 때문에 판단력이 흐려지지는 않았는지 파악해 성급한 판단을 바로잡을 수 있도록 시스템 2의 체계적인 사고방식이 필요하다. 하지만 우리가 충분한 분석과 숙고의 검문을 받지 않은 채 직관과 감정을 통과시켜버리는 바람에 어리석은 결정을 내리게 되는 경우가 얼마나 많은지 모른다. (시스템 1과 시스템 2 사고가 어떤 문제를 일으키는지 자세히 알고 싶으면스스로의 편견을 넘어서라글을 참조.)

 

시스템 1 사고방식에 과하게 의존할 때 생기는 부정적 효과는 또 있다. 계획을 온전히 이행하지 못한다는 점이다. 의도가 아무리 좋고 목표 달성을 진심으로 바란다고 해도 그렇다. 그 이유는 시스템 1 사고로 인해 구체적이고 즉각적인 보상에만 집중하게 되는 바람에 자신의 결정에 따르는 추상적이고 장기적인 결과는 등한시하는 경우가 많기 때문이다. 일례로 근로자들은 퇴직을 대비해 자금을 마련해야 하는 줄 뻔히 알면서도 401(k) 퇴직연금[1]에 좀처럼 가입하지 않는다. (미국 교직원퇴직연금기금 TIAA-CREF 2014년 설문 조사 결과를 보면 미국인들은 퇴직연금계좌를 개설하는 것보다 TV나 생일파티 장소를 고르는 데 더 많은 시간을 쓴다.)

 

그렇다고 건전한 의사결정을 하기 위해 시스템 1을 완전히 억눌러야 한다는 말은 아니다. 시스템 1의 직관적 반응은 의사결정 과정에서 중요한 정보로 활용된다. 예컨대 어떤 투자 기회가 생겼을 때 두려운 기분이 든다면 의사결정자는 투자의 위험성이 지나치게 크지는 않은지 신중하게 따져봐야 한다. 다시 말해, 그런 감정적 반응이 근거가 있는지 확인하기 위해 시스템 2를 이용해 시스템 1에서 소홀히 다뤄졌을 법한 요인들, 이를테면 장기적 관점에서 본 투자의 전략적 가치를 검토해봐야 한다.

 

시스템 2를 활용하려면 인지적 노력을 기울여야 한다. 그런데 인지적 에너지는 희소한 자원이라 우리가 의사결정을 해야 할 때마다 무조건 사용하기엔 턱없이 부족하다. 시스템 2를 가동하기 위해 필요한 인지적 에너지가 소모되면 편향과 불충분한 동기로 인한 문제가 발생할 수 있다.

 

[1]직원이 매달 급여의 일부를 적립하고 사측에서도 그와 같은 금액 혹은 일부를 적립하는 미국의 대표적인 확정기여형 퇴직연금 - 역주

 

 

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