인기 리스트 | 하버드비즈니스리뷰[HBR]

헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기

인기

고객의 소셜 아이덴티티가 중요한 진짜 이유 가전제품 제조사 일렉트로룩스Electrolux의 사례를 보자. 이 회사는 고객의 의견을 반영해 세탁기를 무상으로 제공하는 대신 스마트 기술을 이용해 세탁기 사용 횟수에 따라 비용을 청구하는 방식을 고려한 적이 있다. 출시 전 실시한 조사 결과, 고객들은 여러 가지 이유로 이 방식을 좋아했다. 당장 세탁기 구매비용이 들지 않고 전력 소모가 적으며 무료 업그레이드가 가능하고, 자체 진단 기능이 장착돼 고장 시 수리가 빠르고 정확하다는 이유 때문이었다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 1-2월호
강한 브랜드, 약한 임금 소비자들은 일류 브랜드 상품을 사용하면 자신의 이미지가 개선되리라는 믿음을 어느 정도 갖고 있기에, 큰돈을 지불하고서라도 기꺼이 그런 상품을 사고자 한다. 이는 마케팅의 기본 원리다. 이와 비슷하게 기업 임원들은 유명 브랜드를 보유한 기업과 일할 기회를 바라는데, 상당히 낮은 보수를 받아들이는 식의 대가를 치르고서라도 그런 관계를 맺고자 하는 것으로 밝혀졌다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 7-8월호
유니콘 기업이 성장하는 방법 7년 전까지만 해도 우버는 이 세상에 존재하지 않았다. 5년 전만 해도 우버는 활동 지역이 샌프란시스코에만 한정된 회사였다. 오늘날 우버는 세계 65개국에서 차량 공유 서비스를 제공하고 있으며, 이 글을 쓰는 현재 시점에 이 회사의 가치는 500억 달러가 넘는다. 그동안 우버는 엄청난 자금을 축적하면서 사업을 확장하고 경쟁자들을 물리쳐 왔다. 개인 투자자들로부터 유치한 투자금만 80억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
재앙처럼 닥쳐오는 빅뱅파괴자 똑똑한 경영자라면 누구나 파괴적 혁신으로부터 비즈니스를 보호하기 위한 기본적인 방법이 무엇인지 잘 알고 있을 것이다. 조셉 L. 바우어(Joseph L. Bower)와 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 1995년에 <하버드비즈니스리뷰>에 ‘파괴적 기술 : 시대적 변화의 흐름을 좇아서(Disruptive Technologies: Catching the Wave)’라는 제목의 글을 기고했다. 이후 약 20여 년 동안 발표된 수많은 경영 연구 자료는 기업들에 자사 제품을 대체할 수 있는 저렴한 제품을 판매하며 저가 제품을 선호하는 새로운 고객을 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고위관리자들이 협업을 꺼려한다면? 오늘날 전문 서비스 기업들은 난제를 안고 있다. 고객들이 글로벌화하면서, 훨씬 더 난해한 기술적 문제나 규제, 경제, 환경 관련 요구를 충족시켜야 하기 때문에 서비스 기업들도 갈수록 복잡한 문제를 해결해달라고 요청받고 있다. 이러한 수요에 부응하기 위해 대부분의 일류 서비스 기업들은 자신들의 활동 분야를 보다 좁은 범위로 세분화하거나 새로운 분야를 만들어냈고, 파트너들이 전문영역에 특화할 수 있도록 지원해왔다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 3월호
테슬라는 파괴적 혁신과 거리가 먼 기업이다 최근 혁신의 대명사로 뜨거운 관심을 받고 있는 기업이 있습니다. 바로 엘론 머스크(Elon Musk)가 이끄는 전기차 회사 테슬라모터스가 주인공입니다. 한 번 충전으로 600km까지 달릴 수 있는데다 평생 무료인 슈퍼차저스(Superchargers)란 충전소까지 설치하면서 기존 가솔린 자동차 업체의 가장 위협적인 경쟁자로 부상했습니다. 자연스럽게 테슬라는 파괴적 혁신(disruptive innovation)의 가장 대표적인 사례 아니냐는 생각을 하게 합니다. 파괴적 혁신이란 개념은 하버드대 클레이튼 크리스텐슨 교수가 창안했습니다. 즉, 초보적이고 저급한 수준의 제품을 출시하던 회사가 점차 개선을 이어가다가 낮은 가격을 유지하면서도 주류 소비자의 눈높이에 부합하는 수준의 성능을 확보해 결국은 기존 주류 시장의 거대 기업을 한 순간에 몰락시키는 무시무시한 혁신을 뜻합니다. 이 개념을 만든 덕분에 크리스텐슨 교수는 ‘경영학계의 아인슈타인’이라는 별명을 얻었습니다. 그런데 실무에서 부딪히는 가장 큰 이슈는 특정 기업이나 사업 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지 여부를 판단하는 것입니다. 파괴적 혁신이 될 것이라고 판단되면 해당 기업을 인수하거나 해당 사업에 진출하면 됩니다. 예를 들어 한 때 지하철에서 뿌려지는 무료신문이 등장했을 때 기존 유료 신문사들은 이 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지를 놓고 고민했습니다. 고민 끝에, 일부 신문사는 무가지가 파괴적 혁신이 될 것으로 보고 무가지 시장에 진출한 반면, 어떤 신문사는 그럴 가능성이 없다며 무시했습니다. 파괴적 혁신에 대한 판단은 이처럼 중대한 전략적 의사결정의 차이를 가져옵니다. 크리스텐슨 교수는 동료 연구자들과 함께 테슬라가 파괴적 혁신인지 판단하기 위해 심층적인 사례 연구를 진행했습니다. HBR에 실린 연구 결과를 보면, 연구팀은 테슬라가 파괴적 혁신이 아니라고 결론을 내렸습니다. 파괴적 혁신이 되기 위한 첫째 조건은, 낮은 가격에 낮은 성능을 제시해야 하는데 테슬라는 매우 뛰어난 성능의 자동차를 비싼 가격에 팔고 있기 때문에 파괴적 혁신이라고 볼 수 없다는 것입니다. 그렇다면 자동차 분야에서는 어떤 게 파괴적 혁신이 될 잠재력을 갖고 있을까요. 크리스텐슨 교수 연구팀에 따르면 골프장 카트와 닮은 저속 차량인 NEV(Neighborhood Electric Vehicle)가 그 주인공이라고 합니다. 지금은 노인들이 거주지 근처를 이동할때나 대학 내에서 이동 수단으로 주로 사용되고 있는데요, 시간이 지나면서 성능 개선이 이어지다가 결국, 아주 싼 값에 주류 소비자를 만족시킬 수 있는 안전과 기능을 갖춰서 한 순간에 기존 자동차 회사의 시장을 앗아갈 수 있다는 얘기입니다. 파괴적 혁신이 되려면 낮은 가격 및 성능 외에 다른 몇 가지 조건이 더 필요합니다. 두 번째 조건은 파괴적 혁신 기업이 낮은 가격에 조금씩 더 높은 성능의 제품을 출시해도 기존 기업이 반발하지 않아야 합니다. 실제로 기존 기업들은 파괴적 혁신 제품을 저급한 제품이라며 대체로 무시합니다. 또 세 번째 조건은 저비용 구조를 유지하면서도 신속하게 성능을 개선할 수 있는가입니다. 앞서 말씀드렸던 무가지 사례를 보면, 첫 번째 낮은 가격과 성능이란 측면에서 무가지는 파괴적 혁신에 부합할 수 있지만 세 번째 조건은 부합하지 않는 것 같습니다. 기본적으로 지하철 무가지는 종이신문 포맷을 활용했기 때문에 저비용 구조를 유지하면서 성능을 개선하는데 한계가 있었습니다. 콘텐츠 퀄리티를 높이려면 기자 인력을 더 채용하는 방법이 있겠지만 이건 비용 상승을 가져옵니다. 만약 온라인 기반 사업이었다면 허핑턴포스트처럼 큰 돈 안들이고 고객들의 참여를 통해 질 높은 콘텐츠를 얻을 수 있겠지만 종이신문의 한계로 인해 낮은 가격을 유지하면서 품질을 높이기가 매우 힘들었습니다. 실제 지하철 무가지는 파괴적 혁신이 되지는 못했습니다. 파괴적 혁신이 자주 일어나고 있는 현재의 초경쟁 환경에서 파괴적 혁신인지 여부를 가늠할 수 있는 세부적인 지표를 기억해두시면 중요한 전략적 의사결정에 큰 도움이 될 것입니다. 저비용 저성능인지, 기존 기업이 반발하지 않는지, 저가격을 유지하면서 성능을 개선하는 것이 가능한지 여부 등 파괴적 혁신 감별법을 참조하셔서 더 좋은 의사결정을 하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
‘은근하게’ 진행되는 럭셔리 브랜딩 거의 지난 10년 동안 마케터들은 ‘비과시적 소비’의 부상에 대해 얘기해왔다. 다시 말해 엘리트 소비자들이 전통적인 브랜드 사치품보다 눈에 확 띄지 않는 은근한 럭셔리 제품을 점점 더 선호하고 있다는 뜻이다. 런던대 로열홀러웨이의 마케팅 교수 지아나 에카트Giana Eckhardt는 이런 추세가 유럽과 미국에서 전개되는 과정을 흥미롭게 지켜봤다. 하지만 2012년에 중국에서 안식년을 보낸 뒤 그녀는 이것이 자신과 럭셔리 분야의 모든 최고마케팅책임자들이 충분히 관심을 기울여야 할 전 세계적인 현상임을 확신하게 됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 9월호
온라인 쇼핑객의 발길을 되돌릴 수 있을까 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분들 중에 최근 오프라인 매장에서 TV나 세탁기 같은 가전제품을 사보신 분들 있나요? 그런데 거기서 바로 구입하셨나요? 혹시 매장에서 전시품을 실컷 구경한 뒤에 정작 구매는 최저가로 판매하는 인터넷에서 하신적은 없나요? 저는 사실 그런 적이 꽤 있습니다. 바로 이런 쇼루밍 현상 때문에 많은 유통업체들이 힘들어하고 있습니다. 쇼루밍은 오프라인 매장이 온라인 쇼핑몰의 전시장(showroom)으로 변하는 현상을 이르는 말입니다. 쇼루밍은 전 세계적인 추세이기도 합니다. 하버드비즈니스리뷰는 이 현상을 다룬 케이스스터디를 실었습니다. HBR에는 매호 실제 사례에 기초해 ‘가상 사례’를 소개하는데요, 단편소설처럼 서술돼 있어 아주 재미있게 읽을 수 있습니다. 특이한 건, 하나의 결론을 직접 내리지 않고, 서로 다른 의견을 보여준다는 점입니다. 경영에는 정답이 없기 때문이죠. 그럼, 이번 케이스스터디에서 다룬 ‘전자제품 전문 판매매장’의 쇼루밍 대처법을 살펴보겠습니다. 이번 가상의 스토리에서는 버티스 젠슨이라는 여성이 등장합니다. 한국으로 치면 하이마트와 같은 체인형 전자제품 유통업체인 ‘벤지스’란 가상 회사 오너의 딸입니다. 그녀는 미국 전역의 벤지스 매장을 기습 방문해 고객들의 소비행태와 매장 운영상황을 살폈습니다. 그런데 한 매장에서 그녀는 아주 기분이 나쁜 상황을 목격합니다. 젊은 남녀가 삼성TV에 스마트폰을 갖다 대고 아마존의 가격과 비교를 하는 겁니다. 물론 아마존이 더 싸겠지요? 말로만 듣던 쇼루밍의 현장을 본 버티스는 얼마 뒤 벤지스 이사회에서 대처방안 논의를 하기로 마음먹습니다. 전자제품이나 가전제품을 사는 소비자의 83%가 현재 쇼루밍을 하는 상황이고, 이미 벤지스 매장 전체의 판매량은 급감한 상태였습니다. 직전 분기 손실액이 7억달러에 육박했죠. 그리고 이사회 날이 됐습니다. 똑같은 위기의식을 모두가 갖고 있었지만, 대처 방안은 상당히 달랐는데요, 일단 크게는 현직 CEO인 스탠리 파버의 방식과 창업자이자 오너인 벤 젠슨의 방식으로 나뉘게 됩니다. 먼저 스탠리 파버 CEO는 ‘프리미엄 서비스를 통한 차별화’ 전략을 제안했습니다. 제품조합을 엄선하고, 사후관리 서비스를 강조하는 방법입니다. 대형할인매장 개념이었던 벤지스를 ‘부티끄’ 분위기로 바꾸면서 매장규모와 수를 줄이는 한편 의욕적이고 숙련된 직원들이 마치 바리스타처럼 고객 한 명 한 명에게 제품을 설명하고 추천하는 방식입니다. 그리고 최저가 보상제도를 통해 가격 욕구도 충족해준다는 것으로, 여기에서 발생하는 손해는 납품업체에게 ‘노른자위 진열공간’에 대해 돈을 받는 방식으로 메운다는 발상입니다. 당장은 매출이 줄고 납품업체와 갈등이 생길 수 있지만 성공한다면 새로운 비즈니스 모델로 지속적이고 안정적인 차별화를 이뤄낼 수 있는 방법입니다. 하지만 오너이자 창립자인 벤 젠슨은 CEO가 제안한 방식을 고객들이 원치 않을 것이라며 다른 대안을 제시합니다. 현재, 당장 쓸 수 있는 모든 방법을 총 동원하는 ‘공격/방어 동시 진행전략’입니다. 우선 공격전략으로, 소비자가 ‘쇼루밍’을 하기 어려운 방식으로 매장 환경을 조성합니다. 진열을 바꾸고 스마트폰 앱의 활용을 방해하는 다양한 기술을 활용하는 것입니다. 둘째, 방어전략으로는 이미 온라인에서 더 낮은 가격을 찾은 소비자에게는 회사의 전통적인 박리다매 전략에 맞게 최저가를 보상하는 한편 벤지스 어플을 통해 구입한 사람들에게는 특별할인을 해주는 방법입니다. 납품업체에게는 온라인 매장에 납품할 때 가격도 벤지스와 어느정도 맞춰달라고 요청도 하는 방식입니다. 당장에는 꽤나 효과적이지만 장기 비전이 되기에는 좀 어려운 측면이 있어보입니다. 여러분들은 오너와 CEO의 대안 가운데 어떤 게 더 타당하다고 생각하시나요. 현실에서는 두 사람 의견을 토대로 일부를 활용하고 일부는 보완하거나, 폐기하는 힘겨운 전략적 선택을 해야 할 것입니다. 유의할 점은, 하나의 전략을 전면적으로 도입하기보다 한 두 매장에서 새 전략을 실험해보고 결과를 놓고 보완책을 마련하는 접근이 필요할 것이라 생각됩니다. 특히 전략적 의사결정 과정에서 이 아티클에 제시된 전문가들의 가이드라인은 매우 유용한 팁을 줍니다. 첫째, 고객의견을 반드시 물어야 합니다. 고객 심층 인터뷰를 통해 왜 매장을 직접 방문하는지, 왜 쇼루밍 하는지 물어보고 관찰해서 고객의 심층 욕구를 파악해야 합니다. 이번 사례에서 이 과정이 없었는데, 이를 생략하면 치명적 오류가 생길 수 있습니다. 둘째, 온오프라인 경험이 상호보완적 성격이 되도록 해야 합니다. 예를 들어, 벤지스 홈페이지는 단순히 또 다른 판매채널이 아니라 가전제품 종합 정보사이트로 만들고, 언제 어디서든 주변의 벤지스 매장을 방문하면 전문적인 정보 취득과 시연을 통해 구매를 결정할 수 있게 하는 방법 등을 고민해보라는 겁니다. 벤지스는 ‘온/오프라인’으로 구분되는 판매점이 아니라 ‘벤지스’라는 브랜드로 기억돼야 한다는 것이죠. 셋째, 제조사들이 쇼루밍 비용을 지불할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 오프라인 매장이 몰락하면, 소비자는 물건을 직접 만져보고 결정할 수 있는 기회가 사라지고 제조사 역시 피해를 입기 때문에 오프라인 매장의 가치를 어필하고 제조사가 쇼루밍 비용을 분담할 방법을 논의해야 합니다. 디지털 기술이 기존 사업을 재편하고 있는 시대, 세 가지 가이드라인은 훌륭한 전략 대안 수립에 큰 도움을 줍니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 9월호
혁신을 부르는 비판의 힘 디자인 싱킹과 크라우드소싱 같은 강력한 발상ideation접근법 덕분에 기업들은 내부자는 물론이고 고객, 디자이너, 과학자 같은 외부자로부터 독창적인 많은 아이디어들을 얻기가 훨씬 수월해졌고 비용도 크게 낮아졌다. 그러나 커다란 기회를 확인하고 붙잡는 데서 애를 먹는 기업들이 여전히 많다. 필자는 최근 글로벌 가전업체의 어떤 본부장에게서 이런 말을 들었다. “우리에게 아이디어는 아주 많습니다. 그러나 솔직히 우리는 그런 아이디어로 무엇을 어떻게 해야 할지는 모릅니다. 우리는 독특한 일부 접근법을 시도해 보았지만 결국에는 이미 익숙한 아이디어에 매달릴 뿐이었습니다.” 필자가 관찰한 바에 따르면, 이런 상황은 그의 회사에만 국한되기보다는 대부분의 기업에서 일어나고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 1-2월(합본호)
‘이익+사회공헌’ 공유가치를 창출하라 자본주의 체제가 곤경에 처했다. 최근 수년간 기업은 사회·환경·경제적 문제의 원흉으로 지목됐고, 기업이 공동체의 이익을 담보로 부를 축적하고 있다는 인식이 높아졌다. 여기에 더해 기업이 사회적 책무를 이행하려면 할수록 모든 사회 문제의 책임을 기업에 돌리는 경향도 강해졌다. 기업은 역사상 유례가 없을 정도로 정당성을 잃고 있다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
로봇이 마케팅 업무를 대신할 수 있을까? 기술이 발달함에 따라 더욱 겁나는 부작용 중 하나는 컴퓨터나 알고리즘 또는 로봇이 어떤 직업을 쓸모 없게 만들 것이라는 전망이다. 하지만 맥킨지 연구원인 마이클 추이Michael Chui, 제임스 매니카James Manyika, 메흐디 미레마디Mehdi Miremadi는 기계가 인간의 노동을 얼마나 바꿔놓을지를 분석하는 가장 좋은 방법은 직업 전체가 아닌 개별적 직무를 조사하는 것이라고 말한다. 그들은 최근 연구를 통해 5% 미만의 직업만이 완전 자동화될 수 있는 반면, 절반 이상의 분야에서는 기계가 일상적인 업무의 3분의 1 정도를 수행할 수 있다는 것을 발견했다. 이런 구도가 제조업이나 고객서비스 분야에 국한되지 않고 더 고차원적 기능인 마케팅 업무에서도 가능한 것이 사실이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
먼저 나온 제품이 더 좋은 제품을 이긴다. 헨리크 그레브(Henrich Greve)와 마르크-다비드 자이델(Marc-David Seidel)은 어떤 기술이 살아남는지 결정되는 과정에서 초기 시장 진입자의 이점이 미치는 영향을 연구했다. 그들은 맥도넬더글러스의 DC-10과 록히드의 L-1011 트라이스타, 두 대형 제트 비행기의 판매 기록을 추적했다. 연구자들은 L-1011이 기술적으로 우세했지만 DC-10이 1년 먼저 시장에 진입했기 때문에 더 크게 성공을 거뒀다고 결론을 내렸다. 비록 설계상의 결함 때문에 여러 건의 사고가 발생하기도 했지만 DC-10은 실패를 회복하고 계속해서 팔려 나갔다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 6월
GE, 마케팅과 사랑에 빠지다 10년 전만 해도 제너럴일렉트릭(GE)에는 이렇다 할 마케팅 조직이 존재하지 않았다. 자사의 기술 역량에 강한 자부심을 갖고 있던 GE는 지난 수십 년간 별다른 마케팅 노력을 하지 않아도 매출이 보장된다고 생각했다. 마케팅 부서는 영업을 지원하거나(홍보물 발행 및 무역 전시회) 커뮤니케이션 업무(광고 및 홍보 자료 제작)를 수행했다. 기업 전략을 논의할 때 마케팅 부서의 의견은 반영되지 않았다. 마케팅은 기껏해야 지원 부서였고, 심지어 회사 운영을 위해 어쩔 수 없이 필요한 부서로 받아들여졌다. 물론 가전과 플라스틱 사업처럼 마케팅이 업무에 도움을 주는 사업부도 있었다. 그러나 이를 제외한 대부분의 사업부에서 마케팅은 스러져가는, 전망없는 부서로 인식됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
우리는 왜 HR을 미워할까… 이런 정서가 새삼스럽지는 않다. 예나 지금이나 이런 감정이 분출되는 까닭은 우리가 남들로부터 이래라저래라 하는 말을 듣기 싫어하기 때문이고, 또 조직 생활에서 다른 부서는 물론이요, 흔히 ‘실세’로 통하는 재무부서조차도 HR부서만큼 체계적으로 우리를 휘두르려고 하진 않기 때문이다. 우리는 사람들과 교류하는 방식, 특히 부하 직원들과 교류하는 방식을 바꾸라는 지시를 받으면 방어적인 자세를 취한다. 인사조직 & 리더십 매거진 2015. 7-8월호
린 전략 사람들은 전략과 기업가정신이 종종 양극의 대립관계에 있다고 본다. 전략은 신중하게 선택된 활동들의 조합을 통해 명확하게 규정된(미리 체계적으로 정해진) 경로를 추구하는 작업으로 보는 반면, 기업가정신은 정보가 입수되고 시장이 빠르게 변화함에 따라 벤처들이 지속적으로 새로운 방향으로 선회하도록 요구하는 기회주의적 태도의 전형으로 인식한다. 하지만 이 둘은 서로를 절실하게 필요로 한다. 기업가정신이 결여된 전략은 중앙집권적 계획일 뿐이다. 전략이 뒷받침되지 않은 창업가정신은 혼돈을 초래할 뿐이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
초예측력: 조직의 판단력을 업그레이드 하는 기술 2002년 10월, 미국 국가정보위원회NIC는 이라크가 화학무기와 생물학적 무기를 보유하고 있으며 더 많은 대량살상무기를 생산하고 있다는 공식 입장을 발표했다. 물론 그 판단은 엄청나게 잘못된 것으로 밝혀졌다. 이러한 ‘정보 분석 실패’에 충격을 받은 나머지, 이 500억 달러 규모의 거대한 관료 조직은 앞으로 더 나은 성과를 거둘 수 있는 방법을 결정하는 작업에 착수했다. 그 과정에서 조직의 심각한 결함이 드러날 수도 있다는 점을 자각하면서 말이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
전문가 의견 이 가상 케이스 스터디에서 대략 소개한 배경을 토대로 사람들은 벤 젠슨이 왜 회사의 다양한 공격과 방어 전략을 강화하고 싶어하는지 이해할 수 있다. 그는 전략을 세우지 않으면 쇼루밍이 영업이익을 잠식한다고 우려했을 것이다. 그리고 제조사로부터 독점 상품을 공급받겠다는 아이디어 등 파브의 제안 중 일부는 유용해 보인다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
CSR의 진실 대부분의 기업은 사회적, 환경적 책임을 실천하기 위한 활동들을 진행해왔다. 기업이 영향을 미치고 또 기업이 의존하고 있는 지역사회와 전체 사회의 ‘웰빙’에 기여하겠다는 광범위한 목표가 있다. 그러나 기업의 사회적 책임(CSR)을 하나의 사업 방식으로 삼아야 하며 모든 CSR 프로그램이 사업적 성과를 내야 한다는 요구와 압박이 갈수록 심해지고 있다. 이는 CSR에 과중한 부담으로 작용하기 때문에 기업의 사회적, 환경적 활동을 사업 목적 및 가치관과 일치시키는 핵심 목표에서 멀어지게 만든다. 전략 & 인사조직 매거진 2015. 1-2월호
디지털과 현실의 매시업(mashups) 디지털 혁명 초기에 기존 기업의 리더 상당수는 이 같은 격변을 무시하려 애쓰며 새로운 기술들이 그다지 위협적이지 않을 것이라 믿었다. 하지만 이 전제가 흔들리면서 많은 사람들은 디지털이 기존 지위를 가차 없이 무너뜨릴 것이라는 결론을 내리고 생각을 바꿨다. 오래된 비즈니스에 더 이상 돈을 버리지 말고 건질 수 있는 것은 건져서 독립적인 디지털 벤처를 시작해야 살아남을 수 있을 듯 보였다. 기존 사업 단위는 살아남지 못하겠지만 파괴적인 영향력을 가진 디지털 비즈니스가 기업 포트폴리오의 좀비들을 대체할 수 있을 듯했다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 9월
자존감 큰 조직, 지속가능성도 크다 경제 상황이 좋지 않은 탓에 사람들이 일자리가 있는 것만으로도 다행이라고 생각하는 요즘 (금전적, 지적인 보상은 고사하고) 직원의 행복을 고민하는 것이 배부른 소리인 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 필자들은 직원들이 꾸준히 뛰어난 성과를 내도록 도움을 주는 요인이 무엇인지 연구하던 중 직원들의 행복을 신경 써야 할 이유가 충분하다는 사실을 깨달았다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
미래는 상황지능의 시대 경영자로서든 학자로서든 우리는 배움을 얻고, 그것을 공식화하며, 이를 적용해 골치 아픈 문제들을 해결하고자 경영을 공부한다. 이것이 바로 우리가 경영대학원에 가고, 사례 연구 보고서를 작성하고 분석 틀을 개발하며, HBR을 읽는 이유다. 이런 작업이 중요하다는 점에 대해서는 뿌리 깊은 확신을 지니고 있다. 그래서 나 자신도 전 세계의 다채로운 환경에서 경영이 어떻게 이뤄지는지 연구하는 데 학자로서의 경력을 바쳐왔다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 9월
제너럴리스트가 스페셜리스트보다 더 좋은 일자리를 제안받는 이유 툴레인대의 제니퍼 멀루지Jennifer Merluzzi조교수는 컬럼비아경영대학원의 데이먼 필립스Damon Phillips교수와 함께 2008년에서 2009년 사이 최상위권 학교에서 MBA를 마치고 투자은행[1]에 취업한 약 400명의 졸업생을 연구했다. 학교 성적과 MBA를 취득하기 전에 다녔던 직장, 재학 중 인턴십 활동, 졸업 후 진로 등 개인별 정보를 자세히 살펴봤다. 연구 결과 다양한 분야에서 두루 경험을 쌓은 학생들이 줄곧 투자금융 분야에 종사한 학생들보다 일자리를 더 많이 제안받을 가능성이 높다는 사실을 알아냈다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
데이터 중시했지만 사실은 비과학적... 기존 전략 프로세스, 확 바꿔라 전략을 수립하는 사람들은 엄격한 전략 수립 과정을 자랑스레 여긴다. 전략은 숫자와 방대한 분석 결과를 바탕으로 수립돼야 하며 편견이나 판단, 의견 등이 전략을 훼손해서는 안 된다. 스프레드시트가 늘어날수록 조직은 자사의 전략 수립 과정에 좀 더 커다란 확신을 갖는다. 전략의 토대가 되는 모든 숫자와 분석을 과학적인 것으로 느낀다. 또 현대 사회에서는 ‘과학적’이라는 것이 곧 ‘좋다’는 것의 동의어로 생각한다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
팀 내 갈등을 사전에 차단하는 법 팀내 갈등은 가치를 더하기도 하고 파괴하기도 한다. 좋은 갈등은 상대를 존중하는 토론을 촉진하고 종종 맨 처음 제시됐던 해결책보다 훨씬 나은, 상호 합의를 바탕으로 한 해결책이 나오게 한다. 나쁜 갈등은 팀원들이 서로의 차이를 전혀 좁히지 못할 때 일어나며 생산성을 죽이고 혁신을 억누른다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면 안녕하십니까, 장재웅입니다. 단기 실적을 높이는 것과 장기적인 브랜드 이미지를 구축하는 것. 쉽게 양립할 수 없는 과제입니다. 예를 들어 할인쿠폰을 발행하면 당장의 판매량은 늘겠지만 자칫 싼 브랜드라는 인식을 심어줄 수 있습니다. 기업의 최고마케팅담당자(CMO) 라면 특히 단기 실적과 장기적 브랜드 이미지 사이에 균형을 맞추기 위해 골머리를 앓는 경험을 자주 할 것입니다. 판매 촉진과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 일은 시간이 갈수록 더 어려워지고 있습니다. 화려한 분석 기법과 빅데이터의 발전 때문이죠. 과거에도 효과가 불확실하고 시간이 오래 걸리는 브랜드 구축에 투자하자는 주장이 쉽게 받아들여지지 않았습니다만 최근에는 더 어려워지고 있습니다. 분석기술과 빅데이터를 활용해 어떤 타깃 고객에게 어떤 형태의 쿠폰을 발행하면 단기 매출이 몇 퍼센트 늘어날 것인지까지 예측할 수 있는 세상입니다. 따라서 당장 성과를 높일 수 있는 판매 촉진에 치중하려는 유혹을 뿌리치기가 정말 어렵습니다. 판촉활동과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 절묘한 방법, HBR이 제시했습니다. 단기 실적 달성을 위한 판촉 전략이 브랜드와 맞지 않는 방향으로 흘러간 대표적 실패사례로 유명 시사주간지 타임>을 들 수 있습니다. 타임은 1988년 최대 판매부수 460만 부를 자랑하는 주간지였습니다. 그러나 뉴스 전문 케이블 채널의 등장과 함께 위기를 맞습니다. TV 뉴스의 공급 속도가 빨라지자 일주일에 한번 발행하는 인쇄매체로는 최신 정보를 충분히 전달하기 어려워진 것이죠. 이런 상황에서 타임의 마케팅 담당자들은 반값할인에 타임 전용 라디오 무료 제공같은 파격적 판촉 활동을 벌이기 위해 대대적인 TV광고를 내보냈습니다. 줄어드는 독자 수를 회복해 보려는 절박함에 타임은 이렇게 노골적인 판촉 광고를 내보낸 것이죠. 그런데 이는 당시 진행 중이던 전통적인 이미지 광고와 전혀 부합하지 않았습니다. 기존 이미지 광고는 타임 기사의 전통과 우수성을 강조하고 타임이라는 브랜드가 지닌 개성을 부각시켰기 때문입니다. 타임의 판촉활동은 어떻게 됐을까요. 보기 좋게 실패합니다. 전세계에서 가장 강력한 뉴스 브랜드 중 하나였던 타임은 판매부수에만 집착했고 소비자들은 타임이 브랜드에 대한 자신감이 부족한 것 아니냐는 인상을 받았습니다. 이후로 미국 인구가 31%나 늘어났음에도 불구하고 오늘날 타임의 판매부수는 오히려 30% 감소해 현재는 330만 부가 채 되지 않습니다. 이같은 판매 부진 속에 이 매체는 결국 2014년 타임워너에서 분사되기까지 했습니다. 타임>의 예에서 보듯 기업의 장기 생존을 위해서는 강력한 브랜드 구축 작업이 필수적입니다. 결국 브랜드 자산과 판매 촉진 사이에 갈등을 효과적으로 조정해야 번영할 수 있습니다. 갈등을 극복하기 위해 HBR은 다음 4가지를 주문합니다. HBR은 첫째, ‘모든 메시지가 두 가지 의무를 다하게 하라’고 조언합니다. 즉 모든 광고 메시지는 판촉과 브랜드 구축 모두에 효과적인 방향으로 만들어야 한다는 얘깁니다. 세계적 샌드위치 체인인 서브웨이가 대표적인 성공사례입니다. 이 회사는 단기 판촉 활동을 위한 광고 제작을 할 때에도 장기적으로 활용할 수 있는 마케팅 메시지를 포함시킵니다. 예를 들어 특정 제품을 판촉하기 위한 광고에 서브웨이를 좋아하는 스포츠 스타를 등장시켜 장기적 브랜드 강화에도 도움을 줍니다. 타임이 “곧 마감되니 지금 당장 전화하라”고 다그치는 것과 비교되는 대목이죠. 이렇게 판촉활동을 벌이다보니 2008년에 단기 판촉 광고에 등장했던 광고음악과 손동작이 무려 40억달러의 가치를 인정받는 전략적 브랜드 자산이 되었다고 합니다. 둘째, 데이터에서 브랜딩 효과를 내는 수준의 통찰을 끄집어 내는 것도 중요합니다. 즉, 데이터를 단기판촉 수단으로만 활용하지 말고 장기적으로 도움이 되는 시사점도 찾아내야 한다는 것이죠. 미국 식품기업 제너럴 밀스도 과거에는 데이터를 단순히 판매 향상용도로만 썼다는군요. 예를 들어 무슨 요일에 판촉활동을 벌이며 효과가 좋다는 식이었습니다. 그런데 데이터가 쌓이다보니 여러 통찰을 얻게 됐다고 합니다. 예를 들어 특정 종류의 요구르트를 살펴본 고객들은 다음에 닭 요리법을 찾아본다는 것이죠. 상식적으로 잘 이해되지 않더라도 고객들의 이런 패턴이 명확하게 나타났기 때문에 요구르트와 닭 요리 재료들을 연계해서 판매하는 등의 대책을 세워 고객 만족도를 높이는 접근을 실행한 것입니다. 셋째는, 장기적 브랜드 구축의 필요성을 설득하기 위해 데이터를 활용하는 것입니다. 카지노 업체인 시저스엔터테인먼트는 데?鉗??잘 활용하는 기업입니다. 그래서 단기 판촉 메시지에 끌려서 온 고객과 브랜드 구축을 위한 마케팅에 이끌려 온 고객이 실제 수익에 어떤 기여를 하는지 비교분석할 수 있는 역량을 갖췄다고 합니다. 이런 분석 결과 단기 판촉보다는 브랜드 구축 활동이 기업에 훨씬 장기적으로 이익을 준다는 사실을 확인했고, 이 회사의 광고는 모두 브랜드 구축에 초점이 맞춰졌다고 합니다. 물론 광고 끝부분에 5초 정도 판촉 안내를 해서 첫 번째 조언인 단기 판촉과 장기 브랜드 구축 두 마리 토끼를 모두 잡고있다는군요. 마지막으로 브랜드 전문가와 데이터 전문가가 협력해야 합니다. 기존 브랜드 전문가들은 창의성이나 상상력이 좋지만, 데이터를 분석하는 능력이 부족한 경우가 많습니다. 반면, 데이터 분석가들은 통계 분석에는 능하지만 불행하게도 창의성 면에서는 두뇌회로 자체가 부족한 경우가 많습니다. 둘 간의 협력이 반드시 필요한 이유입니다. 데이터 전문가가 특이한 패턴을 발견하고, 마케터가 이를 창의적으로 해석해 전략을 실행해야 성과를 낼 수 있습니다. HBR은 이밖에 단순히 데이터가 지시하는대로 따라하면 위험할 수 있다며, 직관적으로 납득이 가지 않으면 섣불리 데이터 분석 결과를 맹신해서는 안 된다고 강조합니다. 단기적 성과를 내는 판촉만 하면, 단기 성과는 좋아지지만 브랜드 가치는 훼손될 수 있습니다. 이제 쿠폰 하나를 발행하더라도 울의 브랜드 가치를 훼손하지는 않는지 검토해봐야 합니다. 또 쿠폰이나 단기 판촉을 하더라도 가급적 우리 브랜드의 정체성을 보여줄 수 있도록 기획해야 합니다. 어렵지만 판촉과 브랜드 구축 두 마리 토끼를 잡을 수 있습니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 11월호
전략 실행, 5가지 통념부터 파괴하라? 1980년대 하버드대의 마이클 포터 교수가 획기적인 연구 결과를 내놓은 이래 우리는 전략이 무엇인지에 관해 명확하면서도 일반적으로 통용되는 정의를 갖게 됐다. 하지만 전략을 실질적인 결과로 이어지게 하는 방법에 대해서는 아는 게 훨씬 적다. 책이나 각종 글을 보더라도 전략을 주제로 한 내용이 실행을 다룬 내용보다 10배 이상 많다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 3월호
전문가 의견 로라는 티앤드티가 방글라데시에 남아 있도록 해야 한다. 이 회사는 공장 노동자들을 지원하고 더 안전한 일자리를 제공하며 커뮤니티에 공헌할 윤리적 책임이 있다. 건물이 무너졌다고 철수해 버리면 비윤리적 기업이 되는 셈이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
데이터 과학자: 21세기 최고의 섹시한 직업 2006년 6월 링크트인(LinkedIn, 네트워킹 사이트 운영업체)에 출근한 조너선 골드만(Jonathan Goldman)은 링크트인이 여전히 신생기업 같다는 느낌을 받았다. 링크트인의 회원은 800만 명에 약간 못 미치는 정도였고 기존 회원들이 친구와 동료들에게 가입을 권유하면서 회원 수가 빠르게 증가하고 있었다. 하지만 사용자들은 링크트인 경영진의 기대만큼 적극적으로 이미 링크트인에 가입된 다른 회원들과의 관계 구축을 위해 노력하지 않았다. 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
창업자여, 부와 권력중 하나만 추구하라 기업을 운영하고 싶다면 누구나 마이크로소프트의 설립자 빌 게이츠나 나이키의 필 나이트, 바디 샵의 애니타 로딕과 같은 경영자가 되길 원할 것이다. 이들은 세계적인 대기업을 설립했고, 수년 간 해당 기업을 이끌었다. 그러나 성공적 창업자 겸 CEO는 극히 드물다. 1990년도 후반부터 2000년도 초반까지 212개 미국 신생 기업을 분석한 결과, 대부분의 창업자들은 그 기업이 상장되기 훨씬 이전에 경영권을 상실한 것으로 나타났다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
후쿠시마의 또 다른 원전은 어떻게 살아남았나 ‘후쿠시마 재앙’이란 말을 들었을 때 우리 대부분은 후쿠시마 제1원전(Fukushima Daiichi)을 떠올린다. 후쿠시마 제1원전은 2011년 3월 일본에서 발생한 지진과 쓰나미 이후 세 번의 노심용해(core meltdowns)와 원자로 폭발로 인해 붕괴된 원자력발전소다. 관리자와 직원들은 원전의 냉각장치를 가동시킬 전력이 부족해 참사를 막을 수 없었다. 전 세계인이 원전의 폭발장면과 하늘을 뒤덮은 회색 연기 기둥을 지켜봤다. 쓰나미 이후 제1원전에서는 방사성 오염수의 유출을 막고 남은 잔재를 처리하는 데 노력을 기울여왔다. 전략 매거진 2014. 7-8월

1 2 3 4 5 678 9 10

지금, 서비스 구독을 시작하세요!

사이트맵
1. 최신
2. 주제별
3. 인기
4. 추천
5. 매거진
6. 디지털
7. 세미나
8. 이벤트
9. 고객센터
구독
이용안내
구독 및 배송문의
Tel. 02-6718-7803
Fax. 02-2020-1799
help@hbrkorea.com

매거진 광고 문의
Tel. 02-2020-0574
jj0417@donga.com

Tel. 02-2020-0527
san94@donga.com
Premium 동영상

사이트맵
1. Latest
2. Topics
3. Popular
4. HBR Curation
5. Magazine
6. Seminar
7. Event
8. 고객센터
Subscribe
1. 월 자동결제/연간 구독
2. 낱권 구매
HBR SNS
이용안내
- 구독 및 배송문의
T. 02-6718-7803
F. 02-2020-1799
E. help@hbrkorea.com

- 매거진 광고 문의
T. 02-2020-0574
E. jj0417@donga.com
HBR Premium