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실제 가치를 만들어내는 소셜임팩트 활동
경영진을 위한 ESG 5단계 매뉴얼
지속가능성 & 전략
매거진
2020. 9-10월호
2019년 세계 최고의 CEO 100人
HBR이 선정한 2019년 세계 최고의 성과를 낸 CEO들
인사조직 & 리더십
매거진
2019. 11-12월호
이제는 공개기업 모델을 교체할 때가 왔다
"오너"가 사라진 21세기 주식회사들의 문제점
전략 & 운영관리
매거진
2021. 1-2월호
고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람
안녕하세요, 정언용입니다. 경쟁이 치열해지고, 더 좋은 경험을 원하는 고객들이 늘어나면서 자사 서비스 요원들을 체계적으로 교육하고, 이들의 서비스 수준을 높이는 게 매우 중요한 경영 과제로 부상하고 있습니다. 그래서 많은 기업들은 직원 응대 매뉴얼을 새로 만들거나, 교육을 강화하는 등의 대책을 강구하고 있습니다. 하지만 이런 전통적인 방법만으로는 경쟁에서 이기기 어렵습니다. 글로벌 고객관리 분야에서 25년 이상 연구를 해온 요헨 뷔르츠와 론 코프먼은 고객 서비스의 질을 높이기 위한 참신한 대안을 HBR에 제시했습니다. 흥미롭게도 이들은 고객 서비스 분야의 전통적인 4가지 관행을 과감하게 버리라고 조언합니다. 첫째, 서비스 직원들을 변화의 대상으로 생각하지 말라는 것입니다. 서비스 직원들은 변화의 대상이며 교육의 대상이라고 생각해왔던 기업들에게는 다소 충격적인 내용입니다. 그렇다면 어떻게 생각해야 할까요? 서비스 직원은 변화의 대상이 아니라 지원을 해줘야 할 대상으로 생각해야 합니다. 왜냐면 고객 접점에 있는 직원들은 이미 고객 만족의 중요성을 이해하고 있습니다. 하지만 물류, IT등 다른 부서원들이 고객의 요구사항들을 제대로 만족시키지 못해 문제가 생긴 경우가 대부분이기 때문입니다. 예를 들면 2009년 노키아는 영업사원과 서비스직원 대상 교육프로그램을 도입했습니다. 전형적으로 서비??직원을 변화의 대상으로 삼는 접근법이었는데요 결국 실패하고 말았습니다. 고객응대를 개선하려면 서비스 직원이 아니라 소프트웨어 개발자와 공장직원들의 협조가 절대적으로 필요한 상황이었습니다. 그런데 이분들은 고객들의 요구를 그저 불합리하거나 별 필요없다고만 생각했었습니다. 노키아는 수개월간 아무런 성과 없이 보내다 해당 직군들을 모두 교육에 합류시킨 후 핵심고객의 만족도가 20%나 향상되었다고 합니다 둘째, ‘특정기법이나 고객응대 매뉴얼 교육에 초점을 맞추지 마라’입니다. 그 대신 직원들에게 ‘우수한 서비스’가 지니는 의미에 대해 좀 더 보편적인 교육을 실시하라고 합니다. 고객응대매뉴얼에 ‘고객이 A라고 하면 B라고 답변하세요’라고 지침을 정하거나, 미스터리 쇼퍼를 이용해 점검하는 경우가 많은데요, 고객응대 매뉴얼만 달달 외운 직원들은 고객의 니즈를 잘 파악하지도 못하고 공감도 제대로 못한다고 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요, 고객 서비스가 왜 가치있는 일인지 이해시켜야 합니다. 또 고객의 우려사항을 파악해서 반드시 조치를 취하도록 해야 합니다. 그리고 직원 스스로가 “내가 서비스를 제공하는 사람은 누구이고, 고객이 가장 우선시하는 요구와 가치는 무엇인가”라는 질문을 던지도록 유도해야 합니다. 모리셔스 나이아데 리조트 사례를 말씀드리겠습니다. 이 리조트는 글로벌 금융위기로 객실이용률도 낮아졌고, 적자를 기록했습니다. 그런데 2010년 CEO로 부임한 폴 존스는 이 리조트를 럭스 리조트로 이름 바꾸면서 창의적인 개인 맞춤형 서비스를 시작합니다. 직원에게 서비스 교육 대신 고객이 원하는 요구사항을 먼저 예측하고 서비스 기회를 극대화하는 교육을 도입했습니다. 결국 매출과 이익이 3년 동안 300% 이상 증가하는 등 극적인 턴어라운드에 성공했습니다. 셋째, ‘시범적으로 일부만 변화시키지 마라’입니다. 보통 일부 부서나 팀에서 먼저 시도해보고 결과가 좋으면 확대 적용하는 경우가 많습니다. 그런데 이 방법은 작은 변화에 유효하지만, 광범위한 개혁이라면 빠른 속도와 원대한 목표가 더 바람직합니다. 예를 들면 2012년 모리셔스 항공은 3000만 달러 적자, 낮은 고객만족도, 저하된 직원사기, 중동지역 항공사들과의 경쟁 심화 등으로 매우 어려운 상황이었습니다. 이 때 새로 등장한 안드레 필윤 CEO는 수익성과 4성 등급을 되찾는 목표를 위해 ‘원대하게, 빠르게’ 실천하기로 마음먹습니다. 그래서 임원을 위한 리더십 과정, 교육 강사를 교육하는 프로그램, 전 직원 대상 서비스 문제해결 교육 등 일부가 아닌 전체 대상 교육프로그램을 도입합니다. 또 기내식, 음료, 엔터테인먼트 개선부터 신규 공항라운지 개설 등 새로운 서비스를 만듭니다. 그 결과 고객 서비스가 개선됐고 회사도 실적도 크게 좋아졌습니다. 넷째, ‘전통적 측정지표를 따르지 말라’입니다. 기업은 지갑점유율이나 순수고객추천지수(NPS) 등의 전통적 지표를 많이 사용합니다. 그런데 이보다는, 고객에게 새로운 가치를 주는 서비스 아이디어가 몇 개나 실행되는지 점검하는 게 훨씬 유용하다고 합니다. NPS같은 전통적 지표도 물론 중요하지만 이것은 ‘후행적 지표’라 빠르고 극적인 변화노력에 방해가 될 수 있다고 합니다. 예를 들면, 노키아는 여러해 동안 설문 통해 고객만족도를 조사해왔습니다. 결국 질문들이 점점 많아져 나중에는 무려 150문항을 넘어섰다고 합니다. 결국 이 방법을 버리고 고객에게 개방형 질문을 통해 지난 달의 서비스를 평가하고, 다음 달 기대되는 서비스를 묻기 시작합니다. 그러자 직원들도 관심을 갖게 됐습니다. 고객 만족 점수 달성보다는 고객을 어떻게 행복하게 만드는지를 토론하게 된 것입니다. 서비스 직원은 변화의 대상이 아닌 지원의 대상이다, 매뉴얼 교육이 아니라 서비스의 의미를 교육시켜라, 일부가 아닌 전체를 변화시켜라, 전통적인 후행지표보다 변화를 추동하는 선행지표를 관리하라. 획기적인 고객 서비스를 원하는 기업들이 잊어서는 안 될 교훈입니다. 감사합니다.
마케팅 & 혁신
영상
2016. 4월호
확신이 설득을 어떻게 변화시키는가
안녕하세요, 이방실입니다. 아마 이 동영상을 보시는 분들 중에 고객 만족도 설문 조사를 당해보거나 직접 실시해본 경험이 많으실 것 같은데요. 대개 10점 만점으로 따졌을 때 몇 점쯤 주겠느냐는 식의 질문이 많죠. 이때 똑같이 9점을 준 고객 두 명이 있다고 가정해보죠. 과연 이 두 사람이 향후 이 회사 서비스를 다시 이용할 가능성이 똑같을까요? 한발 더 나아가, 이 회사 서비스가 너무 좋으니 한 번 이용해 보라고 친구들에게 추천할 가능성도 동일할까요? HBR에선 이 질문에 대해 “아니오”라고 답합니다. 고객의 행동은 실제 입으로 말한 의견보다는, 그 의견이 얼마나 확고하냐에 달려있기 때문이죠. 실제로 두 사람 중 한 명은 거의 매일 이 회사 서비스를 이용하는 단골이고, 한 사람은 설문조사를 실시한 날 생전 처음으로 서비스를 이용한 사람일 수 있습니다. 당연히 단골 고객은 이 회사 서비스에 대해 강한 확신을 가지고 있는 사람일 공산이 크고, 따라서 지인들에게 이 서비스를 ‘강추’할 가능성 또한 높을 겁니다. 하지만 생전 처음 이용한 고객에게 이런 반응을 기대하기는 어렵겠죠. 고객 행동을 변화시키는 데 ‘확신’이 얼마나 중요한 요소인지를 보여주는 단적인 예라 할 수 있습니다 확신은 사람의 행동에 지대한 영향을 끼칩니다. HBR은 어떤 제품이나 서비스에 대한 자신의 견해에 확신을 가진 사람일수록 더 적극적으로, 더 빨리, 더 많이 구매하는 경향이 있다고 지적합니다. 타인에게 적극적으로 그 제품을 추천하는 경향도 훨씬 두드러지게 나타납니다. 바로 기업들이 확신의 힘에 주목해야 하는 이유입니다. 그렇다면 고객 행동에 큰 영향을 끼칠 수 있는 확신을 강화할 수 있는 방법은 무엇일까요? HBR에서는 크게 4가지, 즉 컨센서스, 반복, 용이성, 방어라는 도구를 적극적으로 활용하라고 조언합니다. 첫 번째 컨센서스 효과는 사람들이 자신의 견해를 다른 사람들도 공유한다고 생각할 때 확신이 더욱 굳어지는 현상을 뜻합니다. 온라인 만족도 조사를 예로 들어보죠. 제품이나 서비스에 대한 평가자의 확신을 강화하려면, 긍정적인 등급을 부여한 사람에게 다른 사람들도 같은 의견이라는 사실을 보여주면 됩니다. 예를 들어 어떤 고객이 별 다섯 개 만점인 호텔 서비스 만족도 조사에서 별 네 개를 줬다면 이렇게 말해주는 거죠. “귀하의 평가에 감사드립니다. 평가 참여자의 85%도 귀하와 같은 의견이었습니다”는 식으로요. 이렇게 하면 고객의 확신이 더 강화됩니다. 두 번째 방법은 repetition, 즉 반복입니다. 사람들은 자신의 견해를 반복해서 표현하는 것만으로도 자신의 의견에 더 큰 확신을 갖게 된다고 합니다. 반복이라는 도구를 만족도 조사 설계에 한번 적용해 볼까요? 예를 들어 항공사 서비스에 대해 10점 만점 중 9점을 매긴 고객에게 그 이유를 상세하게 설명하도록 설문 항목을 구체화시키면 됩니다. 즉, 전반적인 항공 서비스 만족도 외에 항공기 승무원의 서비스, 오락 프로그램의 다양성, 기내 면세점 쇼핑 등 세부 사항 각각에 대해 다시 평가하도록 유도함으로써 긍정적인 고객 평가를 강화시키는 거죠. 세 번째 방법은 용이성입니다. 많은 연구 결과, 아이디어가 쉽게 떠오를수록 그에 대한 확신도 커진다고 합니다. 심지어 설문지를 읽기 쉽게 만드는 것만으로도 확신 정도가 달라진다고 하네요. 활자와 배색 측면에서 읽기 편한 설문지와 읽기 어려운 설문지를 제공한 결과, 설문 내용이 똑같았음에도 불구하고 읽기 쉬운 설문지를 받은 응답자가 자신의 응답에 더 확신을 가졌다는 연구결과가 있습니다. 결국 이 말은 깔끔한 슬라이드, 읽기 편한 활자, 단순한 도표가 보는 이들에게 메시지의 진실성과 타당성에 대한 확신을 강화시켜준다는 뜻입니다. 마지막 방법은 방어입니다. 사회심리학자인 윌리엄 맥과이어는 사람 몸에 약한 병원균을 주입해 질병을 예방할 수 있는 것처럼, 우리의 믿음도 약한 공격에 미리 노출시킴으로써 외부 공격에 대한 예방접종을 할 수 있다고 주장했습니다. 예를 들어, 클라이언트 앞에서 광고 홍보 PT를 하기에 앞서 팀 내부에서 미리 공격적인 질문을 던진다면, 팀원들은 이를 변호하는 입장을 거치면서 더욱 확신을 갖게 된다는 거죠. 이런 면에서 보면, 팀원들의 확신을 강화하기 위해서도, 일부러 쓴 소리를 자처하는 ‘악마의 대변자’는 반드시 필요한 제도라고 할 수 있을 것 같습니다. HBR은 많은 기업들에서 확신을 전략적으로 활용하지 못하고 있다고 지적합니다. 확신을 강화하는 작업은 만족도 조사나 고객평가 같은 기존 마케팅 프로그램에 지금 당장 도입해 효과를 볼 수 있는 원리입니다. 대인관계나 팀 차원의 역량을 높이기 위해서도 물론 활용할 수 있죠. 확신이 설득을 위한 새롭고 강력한 도구라는 점을 꼭 기억하시고 실제 업무에 적극적으로 활용하시기 바랍니다.
전략 & 마케팅
영상
2015. 9월호
CFO에게 지속가능성을 설명하는 방법
지속가능성 투자수익률(ROSI) 지표를 도입하라
지속가능성 & 리더십
매거진
2021. 1-2월호
재택근무 시대, 일과 삶의 경계 만들기
당신은 오피스 통합주의자? 분리주의자?
자기계발 & 리더십
매거진
2020. 11-12월호
플랫폼 기업, 어떻게 성공할까?
2016년 디디Didi는 세계 최대의 카풀 서비스 기업의 자리에 올랐다. 중국에서 디디가 제공하는 카풀 서비스는 하루 2500만 건으로, 전 세계 다른 카풀회사가 제공한 서비스 건수를 모두 합친 것보다 많다. 디디가 이렇게 성장한 것은 2015년 국내 라이벌인 콰이디Kuaidi를 인수하고, 치열한 공방 끝에 중국시장에서 우버를 몰아낸 이후부터다. 경쟁자를 제거한 후 운전자와 승객에게 지급하던 보조금을 줄여 나가면서 점차 수익이 개선되기 시작했다.
전략
매거진
2019. 1-2월호
화상회의할 때 참여도를 높이는 방법
모든 참가자의 의견이 궁금할 때는 손들기 기능보다 예/아니오 응답기능이나 익명 설문, 투표 기능이 더 유용할 수 있다.
리더십 & 인사조직
디지털
2020. 10. 19.
코로나 통계에서 배우는 비즈니스 애널리틱스 101
코로나 사망률 통계와 마케팅 캠페인 구매전환율의 유사점은?
전략
디지털
2020. 6. 10.
이제 조직의 정서적 문화에 집중하라-1
안녕하세요, 김현진입니다. 어떤 기업을 방문해보면 직원들이 웃고 함께 어울리는 모습의 사진이나 캐릭터 인형 등이 곳곳에 있어 따뜻하고 가족적인 느낌을 줍니다. 반대로 처벌과 직결되는 행동 강령 리스트를 내걸어 엄격한 느낌을 주는 회사도 있습니다. 이런 분위기는 모두 기업의 정서적 문화를 형성합니다. 그리고 이런 정서적 문화는 개인과 조직 모두에 큰 영향을 미칩니다. 하지만 많은 기업과 조직은 효율을 중시한 나머지 직원들이 생각하고 행동하는 방식 같은 인지적인 문제에만 관심을 쏟습니다. 정서적 문화, 즉 직원들이 일을 할 때 어떤 감정을 느끼는지, 또 어떤 감정을 혼자서 품고 있는지에 대해서는 거의 관심을 보이지 않습니다. HBR은 직원들의 감정에 중시해야 할 이유와 그 방법에 대해 소개합니다. HBR에 사례로 등장한 유비쿼티 저축은행 직원들은 매일 퇴근을 할 때 마다 버튼 하나를 누르게 돼 있습니다. 퇴근 시간을 관리하기 위한 타임카드가 아니라 자신들의 감정을 등록하는 감정 버튼입니다. 즉 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼을, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼을 누르는 식입니다. 버튼은 총 5개로 구성돼 있습니다. 이렇게 수집한 데이터를 어디에 쓰려는 걸까요. 유비쿼티는 이렇게 수집한 데이터를 활용해 무엇이 직원들에 동기를 부여하는지, 즉 직원들이 소속감을 느끼며 활기차게 일할 수 있게 만드는 요소가 무엇인지 파악하고 있습니다. 정서적 문화는 인지적 문화와 달리 보디랭귀지와 얼굴 표정과 같은 비언어적 신호를 통해 확산되는 것이 특징입니다. 이를 잘 관리하지 못할 경우, 기업이 어떤 피해를 볼 수 있을까요. 헬스케어 관련 업종이라 고객들에 아낌없이 동정심을 표현해야 할 직원들이 딱딱한 기업문화에 길들여져 냉담하고 무관심한 표정만 짓는다든지, 즐거움을 마음껏 표출해 고객들을 즐겁게 해야 할 업종의 직원들이 분노로 가득한 회사 문화 탓에 제대로 감정 수행을 하지 못한다면 이는 바로 손해로 이어질 것입니다. 지난 10여 년간 진행된 연구에 따르면 긍정적 정서는 모든 산업에서 공히 더 나은 성과와 고객 서비스로 이어졌습니다. 반대로 부정적 정서는 보통 형편없는 성과와 높은 이직률을 낳았죠. 그렇다면 특정 정서를 지향하는 문화가 조직 내에서 어떤 효과를 낳을 수 있을까요. HBR은 감정을 크게 세 가지로 나눠 설명하고 있습니다. 먼저 즐거움의 문화입니다. 베일 리조트는 직원들에게 즐거운 분위기를 조성해야 이 즐거움이 고객에게까지 도달한다는 사실을 간파했습니다. 최고경영자는 루게릭병 협회가 진행한 아이스버킷 챌린지가 인기를 끌 때 양복차림으로 얼음물을 붓고 나서 바로 수영장에 뛰어드는 모습을 보이기도 했습니다. 250명의 임직원들도 당연히 똑같은 절차로 수영장에 뛰어들었고요. 유머와 즐거움은조직 전체에 스며들어 있습니다. 직원들에게 표준화된 고객 서비스 매뉴얼을 따르는 대신 “일터로 가서 즐겁게 놀아보라”고 말하기도 합니다. 이 모두가 직관적으로 느낄 수 있는 정서적 문화를 만드는데 보탬이 되는 것입니다. 두 번째 감정은 동료애입니다. 이는 직원들이 서로를 향해 표현하는 애정, 배려, 동정의 정도를 뜻합니다. 연구진이 16개월에 걸쳐 미국 동부의 한 대규모 장기간병시설 직원들을 연구한 결과 동료애 문화가 강한 과에 속한 직원들은 다른 과의 직원들보다 결근율이 낮고 무기력증에 잘 빠지지 않았습니다. 이들은 업무 수행 능력도 높게 나타났습니다. 보건의료 업종 뿐 아니라 엔지니어링, 금융, 교육 부동산 등 7개 산업의 17개 조직에 속한 직원을 대상으로 한 조사에서도 비슷한 결과가 나왔습니다. 센세오라는 기업은 동료애가 강한 기업문화를 유지하는데 도움을 줄 수 있는 사람들만 채용하기도 합니다. 또 직원들이 직장 내 뿐 아니라 외부에서도 사교적인 교류를 유지할 수 있도록 장려합니다. 마지막으로 꼽은 정서는 두려움, 즉 두려움의 문화입니다. 미 해군 예비역 대령인 데이비드 마르케는 이전 지휘권자의 통제적 리더십 탓에 두려움의 문화가 형성된 산타페 미 해군 핵 잠수함 내 분위기를 저서를 통해 소개하고 있습니다. 공포와 경직성 탓에 승조원들의 사기는 바닥을 쳤고 해군 함대 가운데 승조원 유지 비율은 최하위였습니다. 또 권위에 도전한다는 이유로 꾸지람을 당할까봐 각자 신속한 판단을 내리기를 주저하고 있다는 사실도 알게 됐습니다. 마르케 대령은 승조원에게 의사결정을 할 수 있는 권한을 부여하고 실수를 일일이 처벌하지 않는 등의 기법으로 정서적 문화를 바꾸었고 이를 통해 승조원의 책임감 및 기량이 향상될 수 있었습니다. 때로는 여러 정서가 서로 균형을 이루기 때문에 부정적인 감정이 상쇄되기도 합니다. 연구진이 미국의 주요 의료 기관을 대상으로 한 연구에 따르면 의료기관들이 직원들에 시행하는 벌점제도 탓에 만연한 ‘분노’의 정서는 형편없는 재무성과, 무기력증, 낮은 직무만족도 등으로 이어졌습니다. 하지만 강력한 분노 문화와 동료애가 공존하는 부서에 속한 직원들은 분노 수준이 상대적으로 낮은 부서의 직원들과 비슷한 수준의 업무 성과를 나타냈습니다. 동료애 문화가 분노의 문화에 대한 해독제 역할을 한 것입니다. 이어지는 2편에서는 그렇다면 어떻게 정서적 문화를 조성할 수 있을지 알아보겠습니다.
인사조직 & 재무회계
영상
2016. 1-2월(합본호)
오피스 없는 회사생활이 미치는 영향
하버드대 이선 번스타인 교수의 연구결과
운영관리 & 인사조직
매거진
2020. 11-12월호
일상의 천재성을 살려주는 법
미쉐린 타이어는 어떻게 직원들을 바꿔놨을까? 게리 하멜의 관찰
운영관리 & 인사조직
매거진
2020. 7-8월호
가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라
‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이 ‘플랫폼기반 비즈니스’였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
SNS를 떠나는 Z세대를 붙잡는 새로운 방법
앞으로 트렌드는 더 폐쇄적이고 사적인 소통, '디지털 캠프파이어'이다.
마케팅
디지털
2020. 3. 25.
마케팅의 재발견… 상품이 아니라 고객에 집중하라
한 브랜드 매니저가 사무실에 앉아서 새로 출시한 스포츠 음료의 마케팅 전략을 구상하고 있다. 그는 먼저 목표하고 있는 세분시장을 정의한 후, 제품 가격과 홍보 방법을 결정하고, 대중 매체를 통한 광고를 기획한다. 이후 결과는 총 매출과 수익성 등으로 측정하고, 이는 브랜드 매니저의 연봉과 향후 경력을 좌우할 것이다.
마케팅
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
소유와 선택
한국판 에디터의 1월호 인사말
전략 & 리더십
매거진
2021. 1-2월호
ESG 시대의 과제로 떠오르다
기후변화와 사이버안보 같은 시급한 사회적 문제들을 해결하는 데 기업이 나서야 한다는 것을 경영자들은 이미 오랫동안 알고 있었습니다. 하지만 경영자들은 주주들이 환경, 사회, 지배구조 등 이른바 ESG(environmental, social and governance) 문제에 큰 관심을 두지 않는다고 여기는 경향이 있었습니다. 경영자 본인들이야 장기적 관점에서 회사를 경영하고 싶지만, 금융시장이 분기별 재무실적에 무게를 두니 어쩔 수 없다는 식이었습니다.
전략 & 운영관리
매거진
2019. 5-6월호
완벽주의의 덫에서 벗어나는 법
극단적 기질이 흔히 그렇듯 완벽주의perfectionism는 양날의 검이 될 수 있다. 스스로 높은 기준을 세워 열심히 일하는 완벽주의자는 군계일학처럼 남들 눈에 잘 띌 수 있고 끈기도 있어 시간이 지날수록 업무 스킬도 좋아진다. 세심한 성격도 실수를 줄이는 데 어느 정도는 도움이 된다. 이런 장점들 때문에 완벽주의자는 점점 완벽주의에 집착한다. 또 즉 사소한 실수가 대참사를 일으킬 거라는 두려움도 작용한다. 하지만 실수를 저지르지 않으려고 너무 애쓰다 보면 그에 대한 역효과도 적잖게 나타난다.
자기계발 & 운영관리
매거진
2018. 5-6월(합본호)
스스로를 번아웃 시키는 5가지 함정
지나친 융화력이 때론 나에게 독이 될 수 있다.
자기계발
디지털
2020. 12. 24.
과도한 인적관리 엔지니어링을 중단하라
알고리즘의 탈을 쓴 테일러리즘을 경계하라
인사조직 & 리더십
매거진
2020. 9-10월호
꿈이 단단해야 전략이 유연하다
일론 머스크와 로알 아문센의 공통점
혁신 & 지속가능성
매거진
2020. 9-10월호
피드백에 멍들다
직장에서 피드백을 주는 문화는 더 이상 새롭지 않다. 20세기 중반부터 직원들의 역량을 키우는 방법은 다양한 연구로 이어졌지만, 이와 관련된 논쟁은 다른 방향으로 향하고 있다. 세계 최대의 헤지펀드인 브리지워터 어소시에이츠Bridgewater Associates의 ‘파격적 투명성’ 실험과 월스트리트 저널이 최근 기고한 넷플릭스의 문화 ‘가차없이 피드백을 주고, 강도 높고 어색한 실시간 360도 평가’가 그 예다. 이 두 기업은 성과를 높이기 위해선 피드백을 엄격하게, 자주, 솔직한 방식으로, 철저하게 줘야 한다고 주장한다.
리더십 & 인사조직
매거진
2019. 3-4월호
개밥 팔아서 연 매출 4조, 추이닷컴 인재 채용의 비밀
라이언 코언은 자신이 정말 열정을 가지고 있는 분야가 무엇인지 고민을 하다가 추이닷컴을 창립했습니다. 같이 일할 인재를 뽑을때도 자신과 같은 진정한 '도그러버'인지를 가장 중점적으로 확인했습니다. 개를 사랑하는 사람들이 모인 회사이기 때문에 그 누구보다 개와 견주의 마음을 잘 이해하였고 그 진정성으로 소비자들에게 인정을 받고 유명해졌습니다. 소비재 산업, 특히 감성적인 터치가 중요한 사업을 하시는 분들이 참고해보실만한 추이닷컴의 성공사례를 소개합니다.
전략
영상
2020. 1-2월호
팀과 떨어져 있을 때, 효과적으로 협력하는 방법
우리가 다른 대륙에 있는 사람들과 화상회의를 할 수 있다는 것은 놀라운 일입니다. 하지만 거리가 먼 것이 답답할 때도 있죠. 별거 아닌 일이라고 생각할 수 있지만 이는 직원들의 사기, 생산성 등에 영향을 미칠 수 있습니다. HBR에서 멀리 떨어진 팀과 의사소통하기 위해 제시하는 몇 가지의 규칙을 알아봅니다. *본 영상은 하버드비즈니스리뷰 원문 영상 콘텐츠를 바탕으로 제작되었습니다. 원제: The Explainer: How to Collaborate Effectively If Your Team Is Remote
인사조직 & 자기계발
영상
2019. 10. 25.
미 특수부대에서 배우는 코로나시대의 리더십
특수부대원들이 “필요한 건 뭐든 할 수 있다"고 입버릇처럼 하는 얘기는 농담이 아니다
리더십 & 인사조직
디지털
2020. 12. 18.
고위 경영진에게 보고하는 노하우
회의에 들어가기 전에 경영진이 신뢰하는 ‘키맨’이 누구인지 먼저 파악해라
인사조직 & 자기계발
디지털
2020. 11. 30.
향후 10년 내 이런 HR 직무가 뜬다
HR에 관심있다면 재택근무 조력자, 챗봇-인간 조력자 같은 새로운 직무에 도전하라.
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2020. 9. 28.
성장의 불꽃 다시 타오르게 하려면
안녕하십니까! 김정원입니다. 여러분 빠른 속도로 날고 있는 비행기의 엔진이 갑자기 꺼지는 상황이 발생했다? 상상도 하기 싫은 일이죠. 아마 기장과 승무원 지상 관제탑까지 모든 인력이 총동원돼 엔진을 정상으로 되살리기 위해 죽을 힘을 쓸 것입니다. 비행기가 위와 같은 사고나 속도 감속 등의 이유로 급격히 양력을 잃는 현상을 ‘스톨 아웃’이라고 합니다. 이런 현상은 비행 상황에서뿐 아니라 기업에도 발생할 수 있는데요. 경영에서‘스톨 아웃’이란 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 갑자기 작동을 멈추거나 하락세로 접어들어 기업의 성과가 후퇴하는 현상을 의미합니다. 핵심에 집중하라>, 최고의 전략은 무엇인가>라는 책의 저자로 유명한 크리스 주크는 글로벌 컨설팅사 베인앤컴퍼니의 리더입니다. 크리스 주크가 하버드비즈니스리뷰에 기업에서 발생하는 이‘스톨 아웃’의 위기 상황을 탈출하는 방법을 소개해서 여러분과 나눠보고자 합니다. 먼저, 이런 스톨 아웃 현상이 발생하는 원인은 과연 무엇일까요? 그리고, 소위 크고 잘 나가는 기업들에겐 이런 스톨 아웃 같은 말은 해당 사항이 없지 않을까요? 두 가지 궁금증이 생깁니다. 결론부터 말씀드리면 스톨 아웃이 발생하는 원인이 뭔가 대단한 것에 있지 않다는 것입니다. 사람들은 기업의 사업모델이 경쟁력을 잃거나 엄청난 전략의 실패로 인해 위험에 빠진 거라 생각합니다. 하지만 조직 내 원활한 소통을 방해하는 관료주의와 리더의 신속한 의사결정과 빠른 행동을 방해하는 운영상의 복잡성, 관료주의와 복잡성이 바로 스톨아웃의 가장 큰 원인입니다. 또 다른 놀라운 사실은 대다수의 성공한 기업들도 궁극적으로 스톨아웃의 위기에 직면한다는 것입니다. 베인앤컴퍼니가 8000개의 글로벌 기업들을 대상으로 실시한 분석에 따르면 총수익이 5억 달러에 이르는 기업 중 3분의2가 2013년까지 총 15년의 기간 동안 스톨아웃에 직면한 적이 있었다고 합니다. 심지어, 그런 기업의 명단을 보면 파나소닉, 타임워너, 카르푸, 브리스톨 마이어 스퀴브, 알카텔 루슨트, 필립스, 소니, 마쓰다 같은 세계적인 기업이 포함되어 있습니다. 자 그렇다면 스톨 아웃 상태를 넘어 지속적으로 성장하고 있는 기업들의 특성은 무엇일까요. 크리스 주크는 3가지를 제시했습니다. 가장 중요한 키워드는 창업자 정신의 회복인데요, 구체적인 내용을 한 가지씩 소개해드리겠습니다. 첫째, 운영상의 복잡함과 과도한 비용을 과감하게 줄이고 기업의 사명을 새롭게 설정해야 합니다. 스톨 아웃을 극복한 기업 10개의 사례를 조사해 본 결과가 놀랍습니다. 성공적인 극복 과정을 거친 기업들은 최소 8%에서 최대 25%까지 과감하게 운영비용을 줄인 것으로 나타났습니다. 이 기업들은 자원을 핵심 부분에 집중하고 비핵심 사업을 큰 폭으로 축소시켰습니다. 여기에서 핵심은 기존의 방식으로 평범한 결론에 이르는 것이 아닌 기업 스스로 반란군이라 할 만큼 대담한‘반대의 방식’이 필요하다는 것입니다. 호주의 퍼페추얼은 명문가 자손들의 신탁재산을 관리하기 위해 1886년에 설립된 회사입니다. 이 회사는 11개의 신규사업 분야로 다각화에 성공하는 등 성장을 거듭하다 주가가 84달러에서 4년 만에 24달러로 폭락하고 수익이 70% 가까이 떨어지는 등 2011년까지 엄청난 스톨 아웃 상태를 경험하게 됩니다. 하지만, 새로 영입된 CEO 제프 로이드가 시작한 [변혁 2015] 캠페인에 따라 -11개의 사업을 3개로 축소하고 - 100개 이상의 기존 펀드 구조와 3000개가 넘는 복잡한 전산 프로그램 제거하는 등 기존의 방법을 벗어난 위로부터의 과감한 변혁을 실시했습니다. 그 결과 퍼페추얼의 주가는 두 배 이상 상승하고 순이익이 세 배나 늘어나게 되었지요. 운영비를 감축하며 비핵심적 사업을 제거하고 창업자가 처음 세웠던 사명을 되살려 스톨아웃에서 벗어난 즉, 성장을 위한 축소를 실천한 좋은 사례라 할 수 있겠습니다. 둘째, 집요할 정도로 사업 현장의 최일선을 강조하는 조직 환경을 만들어야 합니다. 현재 대기업이어도 창업 당시에는 현장의 직원들의 수고를 일일이 기억하며 그들의 이야기를 항상 가까운 곳에서 들었다는 사실을 잊지 않아야 합니다. 세계 최대의 주거개선용품 판매업체인 홈디포는 1978년 창업 이래 현장 최일선에서 고객과의 긴밀한 관계를 형성해 왔던 강점을 바탕으로 2000년도까지 연간 수익성장률 목표치인 20%를 항상 넘는 성장가도를 달렸습니다. 하지만, 매출 500억 달러에 육박하던 이 거대 기업은‘지휘와 통제’라는 조직 문화가 지속되어 스톨아웃 상태에 빠지게 되었지요. 하지만, 2007년에 새로 임명된 프랭크 블레이크 CEO는 오렌지색 앞치마를 두르고 주거용품에 대한 전문적인 지식으로 무장한‘오렌지 에이프런 컬트’라는 높은 수준의 고객 서비스를 시작합니다. 창업자 정신을 회복하고 고객 서비스 우선이라는 핵심 원칙으로 복귀한 홈디포는 , 25달러 수준이었던 주가가 2015년 말에는 130달러를 넘는 등 스톨아웃 상태에서 다시 성장의 불꽃을 회복합니다. 와인업계의 선구자인 로버트 몬다비가 했던 “포도밭에 가장 좋은 비료는 소유주의 발자국이다”라는 말이 생각나는 사례입니다. 셋째, 신속함과 책임감을 강조하는 창업자정신을 주입시켜야 합니다. 창업자 정신은 장기적 관점에 초점을 맞추고 신속한 실행을 중시하는 성향이 강합니다. 거대 컴퓨터 기업인 델은 2000년대 초 판매 방식의 강점들이 빛을 잃기 시작하며 시가총액이 1999년 1070억 달러에서 2013년에 겨우 250억 달러로 감소하는 스톨아웃 상태에 접어듭니다. 하지만, 창업자정신을 되살리고자 비상장기업으로 전환하고 이사회를 단 3명의 멤버로 축소해 놀랄 만큼 신속하게 일을 처리할 수 있게 만드는 등 치열한 노력으로 스톨아웃 상태에서 벗어날 수 있었습니다. 급격하게 성장한 초기 닷컴 기업이었다가 2000년대 말 스톨아웃에 빠진 기업인 이베이의 경우도 있는데요, 기업가 정신으로 무장한 외부의 젊은 인재들을 대거 채용해 빠르게 변화하는 시장에 대응했습니다. 덕분에, 주가가 5배나 오르는 성과로 이어져 결국 스톨 아웃 상태에서 성장을 불꽃을 다시 살리게 되었습니다. 몸담고 계시는 기업에 스톨 아웃 현상이 발생했거나 혹시 그럴 조짐이 보이시더라도 지나치게 혼란에 빠질 필요는 없을 것 같습니다. 기업 본연의 사명에 다시 불을 붙이고 사업 현장의 중요성을 다시 강조하며 창업자정신을 조직 전체에 걸쳐 강하게 주입시킨다면 극적인 반전을 통해 스톨아웃 상태를 뒤집고 위기를 기회로 만드실 수 있을 거라 생각합니다. 감사합니다.
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큐비클, PC, 이메일이 처음 등장했던 시절의 이야기
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