인기 리스트 | 하버드비즈니스리뷰[HBR]

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기술 변화에 한 발짝 앞서나가는 시스코 CEO의 3가지 전략 우리 시스코는 시장의 변화 방향을 예측하고 변화를 리드하며 성공을 거둔 기업이다. 나는 지난 수년간 컴팩, 선마이크로시스템스, 왕연구소, 디지털이큅먼트와 같은 유명 기업들이 시장 변화를 제대로 예측하지 못하고 사라지는 것을 목격했다. 요즘 우리는 클라우드 컴퓨팅, 모빌리티, 만물(사물)인터넷[1]등과 같은 근본적인 기술 변화를 경험하고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 5월호
지속가능한 스타트업을 만드는 비결 고객과 현금, 그리고 희망적인 전망까지, 모든 걸 갖춘 듯 보이는데도 그토록 많은 스타트업들이 궤도를 이탈하게 되는 이유가 뭘까? 벤처투자가들에게 물어보면 십중팔구 ‘확장’에 어려움을 겪기 때문이라는 답을 듣게 된다. 전략 & 지속가능성 매거진 2016. 3월호
생산성의 역설: 덜 요구할수록 더 일한다 우리의 대부분은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin)이 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘마이크로매니징’을 피하면서 직원들을 돕는 방법 도와줘도 불만이고 내버려둬도 불만이면, 팀장은 어쩌라고? 인사조직 & 리더십 매거진 2021. 1-2월호
테슬라의 혁신 전략 테슬라가 경쟁사보다 앞서나가는 이유를 전략에서 찾았다. 전략 디지털 2020. 5. 28.
용기가 필요합니다 2008년 서브프라임 사태 이후의 경기침체(Great Recession)가 공식적으로 끝난 지 5년이 됐습니다만 미국 경제는 여전히 지지부진합니다. 기업의 수익성이 높고 주식 시장도 상승세인 건 사실이지만 대부분의 미국인들은 경기 회복의 효과를 나눠 갖지 못하고 있습니다. 이번 호의 ‘경제 번영을 가로막는 자사주 매입(Profits without Prosperity)’(p.34)에서 윌리엄 라조닉이 결정적인 원인 하나를 정확히 지적합니다. 기업이 번 돈을 자사주 매입에 할당하는 경향이 점점 커지고 있다는 사실입니다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 9월
효과적 실행의 열쇠는 ‘수평적 협력’ 팀 목표에 他부서 도와줄 내용 포함시켜라 도널드 설, 레베카 홈크스, 찰스 설의 HBR 3월 호 스포트라이트 ‘전략 실행, 5가지 통념부터 파괴하라’ 아티클은 이처럼 실행의 중요성이 커지는 한국의 현실 속에서 그동안 전략실행에 대해 가지고 있었던 통념들을 살펴보고 효과적인 전략실행을 위해 통념을 보완하는 방안을 제시한다는 측면에서 의미가 있다고 본다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 3월호
협업이 초래하는 과중한 짐 협업이 일터를 장악하고 있다. 비즈니스가 점점 더 글로벌화되고 다기능적 성격을 띠면서 부서 간 장벽은 무너지고 있으며, 연계성이 증가하면서 팀워크가 조직을 성공으로 이끄는 핵심 요소로 부상하고 있다. 지난 20여 년에 걸쳐 우리가 수집한 데이터에 따르면 관리자들과 직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50%대, 혹은 그 이상 수준으로 급속히 증가했다. 운영관리 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
해외 진출을 통해 내수 시장의 생산성 향상을 노려라 당 신이 흥미로운 사업모델을 지닌(혹은 당신 회사에 부족한 역량을 보유한) 어느 외국 기업을 눈여겨보면서 이 기업을 인수해야 할지 심사숙고하고 있다고 가정해 보자. 이론대로라면 인수를 통해 당신의 회사에 전문성을 향상시키고 성장을 도모하는 긍정적인 효과를 가져올 수도 있겠지만 외국 기업을 통합하면서 국내 기업 활동에 지장을 초래할 수도 있다. 과연 인수를 해야 할까? 전략 매거진 2014. 6월
M&A를 실질적인 성과로 이끄는 리더들 라스베이거스 네바다대 매리 리들(Mary Riddel)과 오리건대 소냐 콜스토(Sonja Kolstoe)의 연구에 따르면 아마추어 카레이서는 대다수 사람들보다 이성적으로 위험을 판단한다. 설문 조사에 따르면 이들은 발생할 확률이 낮은 부정적 사건을 과도하게 두려워하거나, 낮은 확률로 일어나는 긍정적 사건에 대해 과도하게 기대하는 ‘확률 편향(possibility bias)’에 잘 빠지지 않는다. 리더십 & 전략 매거진 2014. 9월
세일즈를 전략의 핵심으로 만들어라 DSM(가칭)은 기업 문서를 위한 보안 저장, 검색, 파쇄 서비스를 제공하는 회사로 수년간 호황을 누렸다. 경영자들은 문서 관리 업무를 한 번에 처리해주는 DSM의 가치 제안에 호응했고, DSM 영업사원들은 고객사 경영진과 끈끈한 유대관계를 맺고 있었다. 하지만 2000년대 초, 클라우드 시스템을 비롯한 값싼 디지털 저장 기술은 자사의 사업에 엄청난 타격을 줄 것으로 예상됐다. 이런 파괴적 혁신에 대응하기 위해 자체 클라우드 기반 디지털 스토리지 서비스를 선보인 DSM은 기존 하드웨어 서비스와 새로운 디지털 서비스를 묶어 파는 번들링 전략을 펼쳤다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 10월
극심한 디커플링 시대가 온다 이제 기계는 인간이 할 수 있는 일이라면 거의 무엇이든 할 수 있게 된 것 같다. 요즘에는 심지어 자동차도 스스로 주행하기 시작했다. 이런 변화가 과연 비즈니스와 일자리에는 어떤 의미를 갖는 것일까? 나중에도 사람들을 위한 일자리가 남아 있을까? 앞으로는 저숙련 노동력으로 해결 가능한 업무뿐만 아니라 고도의 전문역량을 필요로 하는 업무까지도 기계가 도맡게 될까? 사람과 기계가 나란히 일하게 된다면 의사결정은 누가 하게 될까? 이는 모두 디지털 기술이 비즈니스 형태를 완전히 바꿔놓으면서 기업과 각 산업 분야, 나아가 여러 국가 경제가 당면하고 있는 문제들이다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 6월호
혁신에도 전략이 필요하다 혁신은 실패할 때가 많다. 폴라로이드, 노키아, 선마이크로시스템스, 야후, 휴렛팩커드 등 많은 기업이 보여줬듯, 혁신에 성공했더라도 성과를 계속 유지하는 데 어려움을 겪을 때도 많다. 혁신역량을 구축하고 유지하는 것은 왜 그렇게 어려울까? 그 원인은 흔히 지적되는 ‘실행 실패’보다 더 근본적인 곳, 즉 ‘혁신전략의 부재’에 뿌리를 두고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 6월호
스마트 커넥티드 제품들은 기업을 어떻게 바꾸고 있을까 -2 안녕하세요, 김남국입니다. 경영학계의 거장 마이클 포터 하버드대 교수와 소프트웨어업체 PTC의 제임스 해플만 회장이 공동 집필한 2015년 하버드비즈니스리뷰 논문은 사물인터넷 시대에 전통적인 제조업 조직이 어떤 방향으로 바뀌어야 하는지에 대한 매우 구체적인 대안을 제시했는데요, 그 내용이 무척 흥미롭습니다. 포터 교수의 아이디어는 이렇습니다. 예를 들어 과거에는 항공기 엔진을 제작해 단순히 판매만 하던 방식으로 회사가 운영됐다면, 이제 사물인터넷(IoT) 시대, 포터 교수의 용어대로 하면 스마트, 커넥티드 제품의 시대가 열렸기 때문에 이를 활용한 새로운 비즈니스 모델로 무장해야 한다는 것입니다. 그래서 항공기 엔진 제조업체는 엔진에 센서를 달아 실제 항공기 운항의 전 과정을 모니터링하고 사전에 고장 위험을 탐지할 뿐만 아니라 연료비를 절감할 수 있는 서비스까지 제공해야 생존할 수 있습니다. 엔진을 일시에 판매하는 게 아니라 주행거리에 따라 임대료를 받거나 연료비 절감에 따라 인센티브를 받는 사업도 진행할 수 있습니다. 그렇다면 당연히 새로운 비즈니스 모델을 실행할 수 있도록 전통적인 조직 구조에 변화가 불가피할 것입니다. 포터와 해플만은 세 가지 조직의 신설을 제안합니다. 그 중 하나는 통합 데이터 조직입니다. 예를 들어 항공기 엔진에서 생성되는 수많은 데이터를 분석하고 의미 있는 시사점을 찾아내기 위해서는 데이터를 전문적으로 분석하고 관리하는 조직이 반드시 필요하고, 최고데이터책임자(CDO)자 자리도 만들어야 한다는 것입니다. 기존 조직구조에서 여러 부서가 쪼개서 데이터를 관리하는 체계로는 IoT시대의 대응이 불가능하다는 것이죠. 산업사회에서는 매출이 무엇보다 중요했지만, IoT시대에는 매출 못지않게 데이터가 중요하다는 이경전 경희대 교수의 지적과 일맥상통합니다. 또 포터 교수는 개발·운영부서도 신설해야 한다고 주장합니다. 물건을 한 번 팔고 끝나는 게 아니라 지속적인 서비스와 소프트웨어 업그레이드가 필요하기 때문에 이를 전담할 부서를 만들어야 하고 이 부서에는 연구개발, IT, 제조, 서비스 등 다양한 부서원들이 참여해야 한다는 주장입니다. 포터와 해플만의 논문에서 가장 주목할 만한 부분은 이름도 특이한 ‘고객 성공 관리’부서의 신설입니다. 이 부서의 역할은 기존 영업조직에서 판매를 하고 난 뒤부터 시작됩니다. 기존 조직에서는 보통 고객들의 불만을 듣기 위해 설문조사를 하거나 콜센터를 운영합니다. 하지만 IoT 시대에는 이런 방식으로 불만을 수집했더라도 문제를 해결하기에 이미 늦는 경우가 많습니다. 실시간으로 고객 불만을 파악하거나 선제적으로 고객 불만의 소지를 미연에 막는 경쟁자에게 시장을 빼앗길 수 있기 때문입니다. 따라서 제품을 팔고 난 후 고개성공관리부서는 고객이 실제로 제품을 잘 사용하고 있는지, 제품이 가진 특장점을 최대한 활용하고 있는지 모니터링하고 고객 가치를 높이는 방안을 고객에게 제안하는 역할을 담당합니다. 특히 IoT제품은 그 자체가 고객이 실제로 느끼고 있는 가치를 실시간으로 측정할 수 있는 센서의 역할을 합니다. 실제 고객이 어떻게 제품을 쓰고 있는지에 대한 데이터를 기반으로 고객의 성공을 지원하는 역할을 담당하는 부서를 소프트웨어 업계에서 이미 만들어 운영하고 합니다. 이제 모든 제조업체가 소프트웨어 업체처럼 고객 성공을 지원하기 위한 전담조직을 만들어야 한다는 지적입니다. 포터 교수는 3가지 조직의 신설 외에 IT와 R&D부서의 협업도 제안합니다. 지금까지 IT와 R&D부서는 사실 거의 교류가 없거나 심지어 서로가 서로를 비판하는 등 사이가 좋지 않은 대표적인 부서였습니다. 하지만 IoT시대에 신제품을 개발하려면 항공기 엔진 사례에서 보듯, 엔진 기술 외에 소프트웨어 기술이 반드시 필요합니다. 이 역량을 가진 IT부서원들이 제품 개발에 참여하거나, 아예 R&D 부서 내에 IT팀을 두는 방안도 고려해야 한다는 게 포터 교수의 주장입니다. 물론 이런 조직의 변화를 당장 전면적으로 도입하는 것은 위험합니다. 기존 제품 판매 모델과 IoT모델이 당분간 공존할 것이기 때문입니다. 따라서 과도기적으로 IoT신사업을 담당할 독립적 사업부를 설립하거나, 혁신센터 같은 조직을 만들어 IoT 사업과 관련한 전문적인 정보를 개별 사업부에게 제공하는 방법을 검토할 수 있습니다. 대기업이라면 소프트웨어 회사를 인수하거나 전문 인력을 채용해서 IoT 관련 전문성도 확보해야 합니다. “스마트커넥티드 제품은 역사상 최초로 제조기업들의 조직에 진정한 단절적 변화를 일으키고 있다. 이제 기업들은 지난 수십 년 동안 변함없던 조직도를 다시 그리는 과정을 시작했다” 포터 교수의 통찰입니다. 이미 GE같은 거대 제조업체는 5년 안에 세계 10대 소프트웨어업체가 되겠다고 선언했습니다. 고객 성공 관리 부서 등 새로운 조직의 신설과 IT와 R&D조직의 협업 등 포터 교수가 제시한 방향을 주목하며 우리 조직의 구조를 돌아봐야 할 때입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 10월호
퇴직면담의 효과를 극대화하라 그 부서에서 무슨 일이 있었기에 직원들의 대거 이탈사태가 빚어졌는지 알기 위해 한 임원이 회사를 떠난 4명의 퇴직면담 내용을 들여다봤다. 그러자 그들 모두 똑같은 이야기를 언급했었다는 사실이 드러났다. 우선 부서 책임자의 리더 자질이 도마에 올랐다. 부하직원들에게 칭찬해 주고, 헌신과 몰입을 불러일으키고 비전과 전략을 공유하는 등등의 중요한 리더십 기술이 부족했다. 면담 내용은 더 중요한, 시스템적인 문제도 드러냈다. 이 회사의 관리자 승진 기준이 관리 능력보다 기술적 능력에 초점이 맞춰져 있다는 점이었다. 이런 결과를 토대로 경영위원회는 회사의 승진 프로세스를 수정했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
ESG 경영의 시초는 맥나마라였다 사실과 통계를 근거 삼아 진실을 밝혀내고자했던 경영학자 로버트 맥나마라의 공과 과를 되짚어 본다. 운영관리 디지털 2021. 4. 2.
미래에도 살아남을 기업의 조건 1980년부터 약 30년 동안 우리가 이름만 대면 알만한 주요 서구 다국적 기업들은 전례 없는 성장을 경험했습니다. 이 기간동안 서구 다국적 기업의 세후 영업 이익은 1980년 2조 달러에서 2013년 7조2000억 달러까지 가파르게 증가했습니다. 이들 기업의 세후 영업이익이 세계 GDP에서 차지하는 비율도 7.5%에서 9.8%로 30% 가까이 증가했습니다. 이런 전례 없는 호황의 배경에는 전세계적인 규제완화 분위기와 민영화의 확산이 큰 몫을 차지했습니다. 그리고 같은 기간 신흥 시장을 휩쓴 대규모 도시화와 산업화 물결 역시 전 세계적으로 소비자 계층이 성장하는데 기여했습니다. 소비자 계층은 1980년에 약 10억명에 불과했으나 오늘날에는 30억 명 이상으로 늘어 서구 다국적 기업을 위한 새로운 시장을 형성했습니다. 이렇게 서구 다국적기업들이 호황의 과실을 독점할 수 있었던 데에는 크게 3가지 원인이 있습니다. 큰 생산 규모와 앞선 국제적 위상, 비용 절감의 기회가 그것입니다. 월마트의 수익은 보츠와나의 GDP와 비슷하고 직원수는 라트비아나 슬로베니아의 인구보다 많습니다. 서구 다국적 기업의 국제적 위상 역시 강점이었습니다. 규모와 국제적 위상을 앞세운 GE의 경우 1980년 미국 시장 외 지역에서 고작 48억 달러의 수익을 창출했지만 2014년에는 회사 총 수익의 절반이 넘는 800억 달러를 미국 이외의 지역에서 벌어들였습니다. 자동화와 저렴한 노동 인구의 증가, 세율과 대출이자 인하 등도 서구 다국적기업들의 전례 없는 성장을 이끈 원동력이었습니다. 그러나 노동인구 증가와 생산성 향상이라는 양대 엔진이 빠르게 식으면서 이 같은 분위기가 바뀔 것이라고 글로벌 컨설팅사 맥킨지가 HBR 논문을 통해 내다봤습니다. 무엇보다 서구 다국적 기업들은 신흥국에서 빠르게 성장하고 있는 경쟁기업들 때문에 어려움을 겪을 것으로 전망됐습니다. 1990년과 비교해 다국적 기업의 수는 2배로 늘어나 보수적으로 추정해도 8만5000개에 이르는 것으로 추산됩니다. 이 가운데 3분의 2는 선진국 기업이지만 신흥 시장에 본사를 둔 이른바 ‘신흥 경쟁자’들 역시 빠르게 늘고 있습니다. 이익 기준 세계 최대 가전제품 제조업체는 그린전자기기, 메이디 그룹, 칭다오 하이얼 이고 이들 업체는 모두 중국 기업입니다. 신흥 다국적 기업의 성장에는 신흥국 특유의 지배구조가 큰 역할을 했습니다. 또 이를 바탕으로 공격적인 인수 합병에 나서면서 덩치를 키운 점도 짧은 기간동안 이들 기업들이 빠르게 성장한 원인입니다. 이들 신흥 기업들은 모두 자국 이외에 급성장하는 신흥 시장에 과감히 진출해 성과를 내고 있습니다. 한 예로 인도네시아의 식품업체 인도푸드는 ‘인도미’라는 라면을 아프리카 전역에 성공적으로 보급해 나이지리아에서 가장 인기 있는 브랜드로 성장했습니다. 인터넷의 발달 역시 서구 다국적 기업에게는 큰 위협으로 작용하기 시작했습니다. 과거 첨단기술은 서구 다국적기업만의 독점적 경쟁력이었습니다. 그러나 인터넷의 발달은 이같은 장벽도 허물었습니다. 스카이프 덕분에 전 세계 소비자는 2013년에만 370억 달러에 달하는 국제전화 요금을 절약할 수 있었지만 기존 국제전화 사업자들은 큰 타격을 입었습니다. 아마존 때문에 문 닫은 서점과 넷플릭스 때문에 사라진 비디오 대여점, 익스피디아 때문에 쓰러진 여행사가 무수하 많습니다. 신기술의 발전과 국제화로 산업이 재편성되는 속도는 앞으로도 늦춰지지 않을 것입니다. 신흥시장 소비의 증가로 전 세계 수익은 향후 10년간 약 40% 이상 증가해 185조 달러에 이르겠지만 새로운 플랫폼과 기술로 무장한 경쟁업체의 출현으로 기존 서구 다국적 기업의 이익 폭은 크게 줄어들 것이란 게 맥킨지의 전망입니다. 지난 30년간 뛰어난 실적을 낸 서구 대기업들이 이제 경쟁자들은 의식하지 않을 수 없는 상황입니다. 중국, 인도, 브라질 등 신흥국 주요 기업들의 폭발적 성장은 한국의 대기업에도 실질적 위협이 되고 있습니다. 그렇다면 신흥국 대기업과 경쟁해야 하는 선진국 기업들은 어떻게 해야 할까요? 맥킨지는 크게 5가지 솔루션을 제시합니다. △집요하게 연구하라, △인내자본을 찾아라, △과감한 자기파괴가 실천하라, △새로운 지적 재산을 형성하라, △인재를 쟁취하라가 해답입니다. 먼저, 새롭게 떠오르고 있는 신흥 경쟁자들에 대해 자세하고 연구하는 자세가 필요합니다. 지금까지 서구 대기업들은 자신들의 신흥시장이 어디고 신기술이 무엇이고 잠재적 경쟁자가 누구인지에 대한 연구를 등한시 했습니다. 향후 10년간 세계 GDP의 절반과 새로운 경쟁자의 상당수가 신흥국의 소도시에서 나타날 것이라는 예상이 지배적인 상황에서 서구의 경영자들은 이들에 대한 적극적인 연구에 나설때가 됐습니다. 또 빠르게 성장한 신흥국 대기업들처럼 단기 수익보다는 장기적 관점에서 사업을 성장시킬 수 있는 참을성 있는 자본(Patient Capital)을 만들어야 합니다. 물론 이사회 제도가 발달해 있고 대부분 주요 증시에 상장된 상장사라는 점에서 서구 다국적기업이 신흥국 대기업처럼 장기적 전략을 우직하게 밀어붙이는데는 한계가 있겠지만 그럼에도 CEO와 이사회는 장기적 전략을 채택하고 이런 안목을 지닌 투자자들과 교류할 필요가 있습니다. 과감한 자기파괴도 필요합니다. 기존의 방식으로는 기술 기업들에게 시장을 뺏길 가능성이 높습니다. 실제 맥킨지가 1600개 이상의 기업을 대상으로 1990년부터 2005년 사이 사업 부문별 자본 분배 현황을 조사한 결과, 연도별로 변화하는 환경에 대응해 자본을 재분배한 기업은 대체로 높은 성장률을 보였고 주주들에게 많은 이익을 안겨줬습니다. 새로운 지적 재산에도 관심을 가져야 합니다. 아이디어 집약적인 산업의 수익성을 생각해보면 지적 자본이야말로 최고의 자산입니다. 이를테면, 소비자의 행동과 의사결정에 관한 빅데이터는 고객의 거래 정보나 위치 데이터보다 전략적으로 더 중요한 취급을 받습니다. 인재 확보 역시 소홀히 해서는 안됩니다. 신흥국 대기업이나 기술 기업과의 인재 확보 전쟁에서 승리하지 못하면 역풍이 순풍을 밀어낼 다음 10년간의 전쟁에서 패자로 전락할 가능성이 높습니다. 북미와 유럽의 다국적 기업들은 앞으로도 성장세를 이어갈 것입니다. 그러나 현재의 이익 수준을 유지하기는 쉽지 않을 것이라고 맥킨지는 전망합니다. 앞으로 경쟁은 더욱 치열해지고 예측가능성은 떨어지며 경영 환경은 열악해질 것이기 때문입니다. 결국 과거의 영광을 앞으로도 계속 누리기 위해서는 대대적 변화를 선택할 수 밖에 없습니다. 조심성, 민첩성, 낙관주의는 성공한 기업의 특징이지만 역풍이 순풍을 밀어낼 다음 10년 동안에는 이런 특징을 2배로 발휘해야 할 것입니다. 그리고 이는 비단 해외 다국적 기업에게만 해당되는 일은 아닐 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 10월호
인간과 기계의 공존을 위한 인간중심 혁신을 위하여… 흔히 소외라고 하면 ‘왕따’처럼 인간에 의한 인간의 소외를 떠올린다. 그런데 이번 HBR에서 논의하는 이슈는 조금 다르다. 바로 기계에 의한 소외다. 예를 들어 사람이 하던 주식매매를 이제는 컴퓨터 알고리즘이 대신하고, 기자 대신 로봇이 신문기사를 쓰기 시작했다. 앞으로 무인자동차가 대중화된다면 택시기사도 사라질 것이다. 이러한 인간 소외를 일으키는 정보기술, 인공지능, 로봇, 자동화, 사물인터넷을 일컬어 2세대 기계라고 부른다. 혁신 & 전략 매거진 2015. 6월호
업무를 통제할 수 있는 힘, 권력 1997년 UC샌프란시스코(Univer-sity of California at San Francisco) 캐롤 프랑 벅 유방 치료센터(Carol Franc Buck Breast Care Center)의 책임자로 부임한 의학박사 겸 경영학 석사 로라 에서먼(Laura Esserman)은 유방 치료센터와 의학 전반에 기여하기 위한 거창한 계획을 갖고 있었다. 에서먼은 매력적인 환경 하에서 통합 치료 서비스를 제공해 센터의 명성을 드높이고 환자 수를 늘리기를 희망했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
공감의 한계 수년 전 포드자동차는 엔지니어들(주로 남성)에게 임신공감용 복대를 착용해 보도록 요구하기 시작했다. 이 실험용 복대를 착용한 엔지니어는 허리 통증과 방광에 느껴지는 압박감, 30파운드(약 14kg) 이상 늘어난 몸무게 등 임신에 따른 증상들을 직접 경험할 수 있다. 심지어 태아의 발차기를 모방한 ‘움직임’도 느낄 수 있다. 이 실험의 목적은 임신부가 운전을 하면서 겪게 되는 인체공학적 차원의 문제들, 즉 손을 뻗어 닿을 수 있는 거리가 제한되고 운전하는 자세와 무게중심이 바뀌는 것처럼 전반적으로 몸의 움직임이 불편해지는 상황을 엔지니어가 이해하도록 하는 데 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
유통은 국경을 넘지 않는다 세계화(globalization)는 저항할 수 없을 정도로 강력한 매력을 갖고 있다. 미국 경제가 해외로 뻗어 나가기 위해 안간힘을 쓰고 유럽은 불황으로 위태로운 상황에 처한 요즘 매출 및 이윤 증진에 가장 도움이 되는 방법이 바로 빠르게 성장하는 개도국 시장을 공략하는 것이다. 수많은 선진국 기업들이 보잉(Boeing), 코카콜라(Coca-Cola), 듀폰(DuPont), 제너럴일렉트릭(General Electric), 휴렛팩커드(Hewlett-Packard), IBM, 오라클(Oracle), 유니레버(Unilever), 디즈니(Disney) 등 해외 진출에 성공한 것처럼 보이는 다양한 분야의 기업을 모방하기 위해 애쓰고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
행동주의 투자자보다 한 수 앞서는 방법 2013년 7월, 행동주의 투자자(activist investor) 넬슨 펠츠는 미국 음료회사 펩시코 회장 겸 CEO 인드라 누이에게 전화를 걸어 자신의 트라이언 펀드 매니지먼트(Trian Fund Management)가 펩시코에 13억 달러 이상의 지분을 갖게 됐다고 전했다. 그리고 펩시코가 몬델레즈 인터내셔널(Mondel?z International)을 인수하고 펩시코를 각각 음료와 식품에 주력하는 두 개 사업으로 분사하도록 요구했다. 펠츠는 몬델레즈에 10억 달러 지분을 소유하고 있었다. 이전에 펠츠는 세계적인 식품회사 크래프트에 대해서도 비슷한 간섭을 한 적이 있다. 전략 매거진 2014. 5월
복잡한 시대, 복잡성과 더불어 살기 오늘날의 기업 경영은 30년 전의 기업 경영과 근본적으로 다르다. 필자들은 ‘사람들이 처리해야 하는 복잡성(complexity)의 수준’이 과거의 기업 경영과 현재의 기업 경영을 구별 짓는 가장 근본적인 차이점이라고 생각한다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기업이 해외 시장에서 성장하는 데 도움이 되는 특성들 많은 기업들이 해외 시장으로 확장을 꾀할 때 신중한 계획을 세웠음에도 불구하고 실패를 면치 못한다. 예상치 못한 복잡한 채널이나 경쟁자의 대응 같은 외부적 요인들이 주 원인으로 작용했을 수도 있지만, 정작 회사 내부에 문제가 자리잡고 있는 경우도 많다. 기업이 글로벌 무대로 진출하기 위해서는 어떤 자질이 필요한지 알아보기 위해 연구자들이 28개 질문으로 구성된 진단 도구(seventudes.com)를 만들었다. 그리고 해외 비즈니스 경험이 많은 경영자 300명 이상을 대상으로 이 도구를 시험했다. 연구자들은 응답자를 매출, 이익, 시장점유율 목표치를 달성한 ‘승자’와 목표를 달성하지 못한 ‘패자’로 나눴다. 그 결과, 두 그룹이 7가지 부분에서 서로 다르다는 점을 발견했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
의사결정이 주도하는 마케팅 마케터들은 지금껏 브랜드를 구축하고 수요를 창출하며 판매를 촉진할 뿐만 아니라 기업에 대한 고객 충성도를 높일 수 있도록 도와야 했다. 그러나 요즘처럼 격변하는 환경에서는 마케터들이 수행해내야 할 아주 중대한 새 임무가 있다: 오늘날 마케터들은 전략가가 돼야 한다. 부족한 자원을 적절히 배분해 기업의 긴급 사안 처리를 지원하는 동시에 투자 수익도 늘려야 한다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 7-8월
창의성 높이는 리더가 되는 법 창의성은 사업의 핵심 요소로 자리잡았지만 경영자의 최고 의제로 인식하는 사람은 많지 않았다. 창의성은 독창적이고 적합한 무언가를 창조해 내는 능력, 즉 신규 사업을 실행하거나 거대 기업이 최고 자리를 유지할 수 있도록 하는 기업가 정신에 필수적이다. 그러나 창의성이 측정 불가능하다는 인식 때문에, 여기에만 집중하는 것이 실행 능력을 강화하는 것보다 즉각적이고 가시적인 성과를 내지 못해 관리자들은 이 부분에 큰 관심을 기울이지 않았다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
애자일 트랜스포메이션, 누가 할 것인가 숨겨진 스타'와 키 플레이어들을 찾아내라 운영관리 & 인사조직 매거진 2021. 3-4월호
Editor’s Pick 차별화 전략을 도출할 수 있는 마법의 도구는 아직까지 존재하지 않습니다. 아마 그런 도구를 영원히 찾지 못할 수도 있습니다. 차별화는 품질 경쟁력만으로 이룰 수 없습니다. 소비자의 인식을 잡는 게 관건입니다. 그런데 소비자의 인식에는 수많은 요인이 영향을 끼칩니다. 제품은 이전과 같더라도 강력한 광고 하나만으로도 차별화에 성공한 사례가 많습니다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 10월
유머가 조직 혁신 프로젝트의 성공에 도움이 될 수 있다 반어법과 자학개그로 조직원들의 불안감을 해소하라 자기계발 & 리더십 매거진 2021. 3-4월호
인사팀을 해체하라 인사팀과 작별을 고할 때가 왔다. 물론 인사팀의 유용한 업무까지 없애라는 건 아니다. 하지만 인사팀이라 불리는 부서 자체는 없어져야 한다. 인사 담당 직원에 대해 실망을 토로하는 CEO는 세계 어디에나 있다. CEO들은 CHRO (Chief Human Resource Officer·최고인사책임자)를 CFO(Chief Finance Officer·최고재무관리자)처럼 활용하고 싶어 한다. CHRO에게 상담자 겸 든든한 파트너 역할을 기대한다. 인사조직 & 전략 매거진 2014. 7-8월

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