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‘발견’ 중심의 디지털 트랜스포메이션 리타 맥그래스 교수가 제안하는 현실적인 디지털 혁신법 혁신 & 전략 매거진 2020. 5-6월호
설렘을 느끼나요 2020년 5-6월호 한국판 편집장의 레터 리더십 & 전략 매거진 2020. 5-6월호
리더를 위한 기업문화 안내서 전략과 문화는 조직의 생존능력과 효율성을 유지하려고 끝없이 노력하는 최고위 리더가 사용할 수 있는 주요 수단이다. 전략은 기업의 목표에 형식 논리를 제공하고 사람들에게 방향을 일러준다. 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끈다. 전략은 명확성을 주고, 단체행동과 의사결정의 중점을 어디에 둬야 할지 알려준다. 전략은 사람들을 움직일 수 있는 계획과 일련의 선택에 기대며, 목표를 이뤘을 때 얻는 실질적인 보상과 이루지 못했을 때의 결과를 통해 흔히 실행될 수 있다. 여기에 외부 환경을 살펴 분석하고, 지속성과 성장을 유지하는 데 필요한 변화의 시기를 감지하는 적응 요소까지 포함한다면 더없이 좋을 것이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
일이 하기 싫을 때, 일을 할 수 있는 방법 자기계발 디지털 2014. 4. 24.
인맥을 잘 활용하는 여성들의 비결 外 요즘 주목받는 경영학 논문 몇 개를 요약했다 자기계발 & 전략 매거진 2019. 11-12월호
모더나 백신에서 배우는 혁신의 비결 한국판 에디터의 9-10월호 인사말 혁신 & 전략 매거진 2021. 9-10월호
리더에게 비서실장이 필요한 이유 경영자의 분신 같은 비서실장을 키우는 법 리더십 & 인사조직 매거진 2020. 5-6월호
당신의 기업 브랜드는 무엇을 의미하나? 대부분의 기업은 제품 브랜드를 규정하는 데에는 매우 능하다. 아이폰이라는 브랜드가 무엇이고 어떤 의미를 갖는지는 고객, 직원 그리고 여러 이해관계자들이 모두 정확히 알고 있다. 하지만 기업 브랜드에 관해서는 많은 기업이 여전히 확신을 갖지 못하고 있다. 모기업의 이름이 의미하는 바가 무엇이고, 시장에서 또 자기 회사 조직 안에서 어떻게 받아들여지고 활용되는지 정확히 알지 못한다. 마케팅 & 전략 매거진 2019. 1-2월호
한국형 애자일 조직, 클라우드 협업 툴로 시작하라 애자일 방법론은 IT업계에서 대두된 ‘새로운 일하는 방식’이었다. 과거 IT업계는 계획 수립과 장기적인 프로세스를 통한 폭포수waterfall 방식으로 소프트웨어 개발에 임했다. 하지만 대부분의 프로젝트가 방대한 계획 수립을 바탕으로 진행되다 보니 프로세스를 따라가기 급급해, 소프트웨어 개발이라는 본연의 업무나 고객 대응에 소홀해지는 측면이 있었다. 예상치 못한 오류 발생과 작업 지연으로 납기일 수일 전부터 밤을 새우기 일쑤였다. 이런 병폐를 해결하고자 2001년 켄트 벡, 마틴 파울러, 로버트 마틴 등 미국 최고의 프로그래머로 꼽히던 이들이 한 스키리조트에 모여 ‘애자일 소프트웨어 개발선언(Manifesto for Agile Software Development)’을 발표했다. 내용은 다음과 같다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
하이브리드 근무 시대, 하이브리드 회의 잘하는 법 하이브리드 근무가 보편화되면 하이브리드 회의 역시 보편화 될 것이다. 오프라인과 온라인에서 회의가 동시에 진행될 때의 혼란을 막으려면 어떻게 해야 할까? 운영관리 & 인사조직 디지털 2021. 6. 23.
파괴적 혁신이란 무엇인가 Disruptive Innovation, 파괴적 혁신. 경영학에서 가장 자주 언급되는 용어 중 하나입니다. 처음에는 저급한 것으로 여겨지던 제품이나 서비스가 개선을 거듭하다가 어느 한 순간 주류 시장을 장악하는 현상을 설명하기 위해 만든 말입니다. 이 개념을 만든 클레이튼 크리스텐슨 하버드대 교수는 일약 경영학계의 최고 스타가 됐습니다. 경영학계의 아인슈타인이란 별명까지 얻었고 경영 구루를 평가하는 'Thinker's 50' 이라는 웹사이트에서 전세계 경영 구루 1위를 차지했습니다. 하지만 그가 최근 HBR에 우려섞인 글을 투고했습니다. 파괴적 혁신이라는 단어가 너무 많이 쓰이면서 오용되고 있다는 지적입니다. 수많은 연구자, 작가, 컨설턴트들이 업계가 재편되고 과거에 성공적이었던 기업이 쓰러지는 모든 상황을 설명하는 과정에서 파괴적 혁신이라는 단어를 남발한다는 지적입니다. 실제 파괴적 혁신이 아닌 사례에까지 파괴적 혁신이란 용어를 써서 혼란이 가중되고 있다는 것입니다. 여러분 우버에 대해 들어보셨을 겁니다. 우버는 스마트폰 앱으로 차편이 필요한 승객과 이를 제공하려는 운전자를 연결해주는 운송기업입니다. 이미 60여개 나라의 수백개 도시에서 사업을 벌이고 있으며 엄청난 성공을 거뒀습니다. 기업가치만 약 500억 달러에 달한다고 합니다. 또 다수의 모방자를 만들어 내며 미국 택시 비즈니스를 빠르게 바꾸고 있습니다. 많은 분들이 우버를 파괴적 혁신의 대표적인 사례로 꼽습니다. 그러나 크리스텐슨 교수는 우버가 파괴적 혁신 사례가 아니라고 강조합니다. 파괴적 혁신 이론을 적용하려면 적어도 두 가지 조건을 만족시켜야 합니다. 첫째, 파괴적 혁신은 저가시장이나 새로운 시장을 발판으로 시작됩니다. 저가시장은 요구 수준이 높은 고객층에 맞춰 제품과 서비스를 개선하는 기업들이 외면한 시장을 말합니다. 파괴적 혁신 기업은 이런 로우 앤드 제품을 공급하면서 나타납니다. 또 파괴적 혁신은 새로운 시장을 창출합니다. 크리스텐슨 교수는 이를 비소비자가 소비자로 바뀌는 현상이라고 설명합니다. 예컨대 복사기를 개발한 제록스는 초기에 대기업을 타깃으로 삼고 그들이 요구하는 높은 수준의 성능을 제공하기 위해서 높은 가격을 책정했습니다. 학교 도서관의 사서, 볼링장 운영자, 기타 소규모 고객은 가격 부담 때문에 복사기 시장에서 제외됐으며 먹지나 등사기를 사용할 수밖에 없었죠. 그러다가 1970년대 말에 새로운 도전자가 개인과 소기업에게 적합한 소형 개인용 복사기를 내놓으면서 새로운 시장을 만들었습니다. 이와 같이 비교적 소박한 출발로부터 개인용 복사기 제조기업은 서서히 제록스가 중점을 뒀던 주류 복사기 시장에서 중요한 위치를 구축했습니다 우버는 이 두 가지 중 어디에도 해당하지 않습니다. 일단 저가시장에서 기회를 잡았다고 하기도 어렵습니다. 기존 택시 서비스가 고가의 고급 서비스를 제공했기 때문에 저가의 로엔드 택시 시장을 겨냥해 우버가 출시됐다면 우버를 파괴적 혁신으로 볼 수 있을 것입니다. 하지만 기존 택시 서비스는 다수 고객의 요구 수준을 넘어서는 고급 서비스를 제공했던 것은 아닙니다. 오히려 친절이나 청결 문제와 관련해서 고객들의 불만이 많았죠. 그렇다고 우버가 기존 택시가 너무 싸고 불편해서 대중교통 이용이나 자가 운전을 선택한 비소비자를 주 타깃으로 삼은 것도 아닙니다. 우버는 택시 서비스가 발달한 샌프란시스코에서 사업을 시작했으며 우버의 고객들은 대체로 택시 이용에 이미 익숙해진 사람들이었습니다. 우버는 논란의 여지는 있지만 총 수요를 증가시켜왔는데, 이는 광범위한 소비자 요구에 보다 개선되고 저렴한 해결책이 개발됐을 때 나타나는 현상입니다. 파괴적 혁신 기업은 저가 또는 서비스를 받지 못하던 소비자를 확보하는 것에서 '출발'해 주류 시장으로 이동한다는 점에서 우버와는 정반대의 행보를 보입니다. 또 하나, 파괴적 혁신은 주류 고객의 기준에 맞도록 품질을 향상시키기 전에는 주류 고객에게 접근하지 못합니다. 파괴적 혁신은 초기에는 기존 기업의 고객들에게 열등한 것으로 간주됩니다. 반면 우버의 전략 요소 대부분은 존속성 혁신으로 평가됩니다. 우버의 서비스는 기존 택시보다 열등하다는 평가를 받은 적이 거의 없으며 사실상 많은 사람들이 '우월'하다고 생각했습니다. 예약은 스마트폰을 몇 번 두드리는 것으로 해결됐고, 요금 결제는 현금이 필요 없이 편리하게 처리됐기 때문이죠. 또 서비스에 대한 승객의 사후 평가가 높은 수준의 서비스를 보장하는 데 도움이 됐습니다. 더욱이 우버는 정시에 신뢰성 있는 서비스를 제공했으며 요금도 대개 기존의 택시 서비스와 경쟁할 수 있는(또는 저렴한) 수준이었습니다. 그리고 많은 택시회사들이 적극적으로 대응했는데, 이는 기존 기업이 존속성 혁신에 위협을 느낄 때 나타나는 전형적인 현상입니다. 그들은 호출 앱 같은 경쟁적인 기술을 채택하고 우버의 일부 서비스의 적법성에 이의를 제기하기도 했습니다. 그렇다면 파괴적 혁신 이론의 올바른 이해가 중요한 이유는 무엇일까요. 이론의 장점을 활용하기 위해서는 정확하게 이론을 적용하는 게 중요하기 때문입니다. 파괴적 혁신과 존속성 혁신의 차이를 구분해야 경쟁업체에 대한 대응 방법이 달라질 수 있습니다. 파괴적 혁신 이론을 정확히 이해하기 위해서는 다음 네가지 명제를 잘 숙지해야 합니다. 첫째, 파괴는 과정입니다. 시간이 필요하다는 뜻입니다. 기존 기업들이 파괴자를 간과하는 이유는 여기에 있습니다. 1997년에 창업한 넷플릭스는 초기에 독점적인 온라인 인터페이스와 대규모의 영화 목록을 갖추고 있었지만 우편을 이용한 배달 방식 때문에 소비자의 외면을 받습니다. 당장 비디오를 보고 싶어도 상품이 도착하는 데 며칠씩 걸렸기 때문입니다. 그러나 인터넷의 발달이 시장의 흐름을 바꿨습니다. 넷플릭스가 인터넷을 이용한 비디오 스트리밍 방식으로 전환함에 따라 선택의 폭이 넓은 콘텐츠를 매우 편리한 방식으로, 주문 즉시 저렴한 가격에 제공함으로써 드디어 블록버스터의 핵심 고객층을 끌어올 수 있었습니다. 그리고 그 과정은 전형적인 파괴적 경로였습니다다. 만약에 넷플릭스가(우버처럼) 자신보다 큰 기존 강자의 핵심 시장을 겨냥한 서비스로 출발했다면 블록버스터도 적극적으로 대응하고 반격에 성공했을 가능성이 큽니다. 둘째, 파괴기업은 흔히 기존 기업과 매우 다른 비즈니스 모델을 구축합니다. 파괴를 달성하기 위해서 혁신적인 비즈니스 모델을 활용한 대표적인 사례는 애플의 아이폰입니다. 2007년에 애플이 시장에 선보인 제품은 기존 기업들의 주 고객층을 겨냥한 존속성 혁신이었지만 이후 아이폰의 성장은 파괴 모델로 더 잘 설명됩니다. 아이폰이 파괴한 것은 다른 스마트폰이 아니라 노트북입니다. 이와 같은 파괴는 단지 제품의 개선뿐만 아니라 새로운 비즈니스 모델을 도입함으로써 달성됐습니다. 애플은 앱 개발자와 스마트폰 사용자를 연결해주는 활발한 네트워크를 구축함으로써 게임의 법칙을 변화시켰습니다. 셋째는 파괴적 혁신은 성공할 수도, 그렇지 못할 수도 있다는 것입니다. 기업이 성공했다는 사실 때문에 파괴적이라고 주장할 수는 없습니다. 비즈니스에서 성공한 모든 사례를 파괴적 혁신으로 부르면 파괴적 혁신과는 다른 방법으로 최고의 위치에 오른 기업의 성공 전략에서 제대로 배울 기회를 잃게 될 것입니다. 마지막으로 "파괴하지 못하면 파괴당한다"라는 주문은 우리를 오도할 수 있다고 크리스텐슨 교수는 강조합니다. 기존 기업들이 파괴가 발생하면 대응해야 하는 것은 분명하지만 아직 수익성이 있는 비즈니스를 해체하는 식으로 과잉 반응해서는 안 됩니다. 대신 존속성 혁신에 투자함으로써 핵심 고객층과의 관계를 지속적으로 강화하는 게 더 바람직한 상황도 많습니다. 경영이론이나 지식은 잘 활용하면 매우 유용하지만 잘못 활용하면 큰 피해를 입을 수도 있습니다. 모든 종류의 성공이 파괴적 혁신으로 불리면 제대로 된 성공 요인을 찾기도 힘들고, 과잉 대응이라는 잘못된 의사결정을 불러올 수 있습니다. 이론을 정확히 이해하고 파괴적 경로를 밟는 기업을 선별하는 것, 실무에서 중요한 의미가 있습니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
포스트 팬데믹 시대의 글로벌 공급망 중국을 완전히 배제하는 건 장기적으로 실수일 수 있다 운영관리 & 위기관리 매거진 2020. 9-10월호
피싱 공격에 대한 방어력을 키워라 外 최신 경영학 논문 10여편을 요약해드림 운영관리 & 재무회계 매거진 2020. 9-10월호
소비자 불만이 번지지 않게 막는 방법 外 요즘 경영학계에서 핫한 논문들을 소개한다 마케팅 & 전략 매거진 2020. 5-6월호
온라인 판매를 늘리는 제품 페이지 디자인 가이드라인 내가 파는 것이 '검색제품'인지 '경험제품'인지부터 구분하라 마케팅 & 전략 매거진 2020. 1-2월호
전문성이 오히려 맹점이 된다 직업 세계에서 전문성은 절대선으로 간주된다. 기업에서는 전문성을 높은 성과 및 리더십 능력과 연계시킨다. 핵심인력을 채용할 때도 요구하는 덕목이다. 하지만 지난 10년 동안 최고경영자들을 연구한 결과, 전문성이 두 가지 중요한 측면에서 성과에 심각한 손상을 초래한다는 사실을 알게 됐다. 2005년 8월 허리케인 카트리나가 뉴올리언스를 강타했을 때 국토안보부 통제센터를 이끌었던 매튜 브로데릭의 경우를 생각해보자. 브로데릭은 미 해병대사령부에서 활동한 경험을 비롯해 30년 동안 비상작전을 수행한 장군으로서, 폭풍에 대한 대응을 총괄할 적임자로 보였다. 그는 이 역할을 맡을 자격을 설명하면서 이렇게 말했다. “많이 해봐서 잘 압니다.” 자기계발 & 전략 매거진 2019. 5-6월호
2019년 5,6월호 EDITOR’S PICK 이전에 비해 분명히 근로시간은 줄어들고 있고 자율근무제 등 시간에 대한 통제권을 행사하는 사람들이 많아지고 있지만, 시간이 부족하다고 생각하는 사람은 늘어나는 역설적 현상이 나타나고 있습니다. 특히 소득이 높은 사람일수록 시간에 대한 압박을 더 크게 받고 있다고 합니다. 이런 현상에 대해 애슐리 윌런스 하버드경영대학원 교수는 상품이론을 이용해 설명합니다. 가치 있어 보이는 자원은 희소한 자원으로 인식되기 때문에 급여 수준이 높은 사람일수록 시간을 훨씬 더 희소한 자원으로 생각한다는 것입니다. 시간당 임금이 높을수록 낭비된 시간을 더 아쉬워하게 됩니다. 하지만 많은 사람들은 시간과 돈 중 하나를 고르라고 하면 돈을 선택합니다. 개인 여행에서 싼 값의 경유 항공편을 사게 되는 경우가 대표적입니다. 인사조직 & 전략 매거진 2019. 5-6월호
추가수익 창출을 고민할 때 피닉스에서 레이스가 있은 다음날 아침이었다. 멘도사 마라톤Mendoza Marathon Corporation의 CMO인 에리카 잭슨Erica Jackson은 사람들이 내년 행사에 등록하는 모습을 보기 위해 일찍 일어났다. 에리카는 사람들이 열광적으로 모여 있는 모습을 예상했다. 하지만 등록장소에 도착했을 때 그녀는 시무룩한 얼굴과 어깨를 축 떨어뜨린 사람들만 보았다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
대량 구매 할인에 대한 기업의 착각 선심쓰듯 할인만 해준다고 매출이 늘어나는 것은 아니다. 운영관리 & 마케팅 디지털 2020. 11. 2.
위기 상황에서 나쁜 소식을 숨기지 마라 투명한 소통에는 용기가 필요하다. 코로나 사태도 마찬가지다. 운영관리 디지털 2020. 4. 3.
힘센 공급업체와의 싸움에서 이기려면 최근 이른바 ‘갑질 논란’이 끊이지 않으면서 ‘갑을 관계’에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 보통 협상력에서 우위에 있는 쪽이 ‘갑’, 반대쪽이 ‘을’이 됩니다. 과거에는 주로 구매를 하는 쪽이 갑이 되고 판매를 하는 쪽이 을이었지만 최근 이런 힘의 균형이 역전되는, 즉, 공급업체가 더 큰 파워를 갖는 현상이 자주 발생하고 있습니다. 이런 ‘힘의 역전’ 현상이 일어나는 이유는 다양합니다. 경쟁이 치열해지면서 시장 지배력이 강한 한 공급업체가 다른 공급업체를 망하게 하거나 흡수합병해서 독점적 지위를 확보하면 해당 공급업체는 막강한 파워를 갖게 됩니다. 또 독보적인 기술력으로 시장을 석권해 버리는 공급업체도 자주 등장하고 있습니다. 수요가 급격하게 늘어나 공급이 수요를 따라가지 못하는 경우에도 이런 힘의 역전이 나타나기도 합니다. 이유야 어찌됐든 협상력을 잃어버린 구매 기업은 이를 다시 찾아오기 위해 다양한 노력을 해야 합니다. HBR은 힘이 강해진 공급업체를 상대로 힘의 균형을 되찾아 오는 4가지 대안을 제시했습니다. 각 단계는 상위 단계로 올라갈수록 효과가 커지기도 하지만 위험도 역시 같이 커지는 특징이 있어 다음 단계로 올라갈수록 신중한 검토가 필요합니다. 각 단계에 대해 구체적으로 살펴보도록 하겠습니다. 먼저, 첫 번째로 공급자에게 새로운 가치를 제공하는 방법이 있습니다. 가장 쉽고 안전한 방법인데요. 새로운 시장에 진출하면서 공급자와 동반 진출을 제안하거나 장기 계약을 통해 공급자의 리스크를 줄여주는 방식 등이 예가 될 수 있습니다. 한 음료 회사의 예를 들어보겠습니다. 이 음료회사는 매년 음료 캔 공급업체로부터 가격 인상 압박을 받아 왔습니다. 하지만 거래선을 바꾸고 싶어도 이 캔 공급업체가 캔 생산에 대한 특허를 보유하고 있고 경쟁사들보다 가격 경쟁력도 있어 쉽게 바꿀수가 없었죠. 고민하던 음료회사는 신흥시장 진출에서 해결책을 찾습니다. 새롭게 뜨는 거대 신시장에 진출하면서 캔 공급업체에게 신규시장에서 캔 공급업체가 납품하는 캔을 100% 사용하겠다고 제안을 한 것입니다. 캔 업체 입장에서는 구미가 당기는 제안이 아닐 수 없었습니다. 결국 음료회사는 이 방법을 활용해 납품가를 10% 낮출 수 있었습니다. 두 번째로는 구매방식 변경을 들 수 있습니다. 각 팀별로 진행하던 구매 주문을 하나로 통합해 대량 구매를 통해 구매 단가를 낮추거나 지역별로 공급업체를 일원화하는 일괄주문 방식을 도입하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 대량 구매가 어려운 중소기업의 경우에는 다른 기업과 컨소시엄을 이루는 것도 방법입니다. 한 예로 2008년 유럽 ATM시장은 공급업체 네 곳이 과점형태로 장악하고 있었는데요. 이들의 횡포를 견디다 못한 은행들이 힘의 균형을 맞추기 위해 컨소시엄을 구성했고 힘의 균형을 맞춰 ATM관련 비용을 25% 줄일 수 있었습니다. 구매하는 양을 줄이는 전략도 고려해 볼 필요가 있습니다. 특히 구매 의존도가 높은 공급업체로부터 구매하는 양을 줄이고 지속적으로 대체품이나 저가 제품을 찾는 노력을 하는 것도 잃어버린 힘을 찾는데 도움을 줄 수 있습니다. 서류작성 업무가 적었던 한 소매기업은 사무용 소프트웨어를 읽기 전용의 저가 제품으로 교체해 사무용 소프트웨어 라이선스 비용을 75% 절감하기도 했습니다. 새로운 공급자를 발굴하는 방법은 공급자로 하여금 긴장감을 느낄 수 있게 하는 좋은 방법이 될 수 있습니다. 그러나 자칫 기존 공급자와의 관계가 악화돼 기업이 사업 모델까지 바꿔야 하는 경우가 생기기도 하기 때문에 부작용에 대한 면밀한 대비가 필요한 방법입니다. 새로운 공급자를 발굴하는 방법으로는 가장 먼저 인접한 시장에 있는 공급자를 불러들이는 경우를 생각할 수 있습니다. 미국의 한 대형 항공사가 미국 여객기 기내식 시장 독점기업을 견제하기 위해 유럽 기내식 공급업체를 미국 시장에 진출시킨 것이 좋은 예입니다. 실제 인근 시장의 경쟁업체와 계약을 맺지 않더라도 이런 움직임이 있다는 소문만으로도 기존 공급자와의 협상에서 유리한 위치를 차지할 가능성이 높아집니다. 스스로가 공급업자가 되는 것도 방법입니다. 전략적 파트너십이나 조인트벤처, M&A를 통해 다른 공급업체와 계약을 맺어 공급자와의 힘 대결을 끝낼 수도 있습니다. 이 모든 방안이 실패했을 때 최후의 수단으로 사용할 수 있는 방법은 ‘강경책’입니다. 구매주문 취소, 향후 거래 보류 등이 방법일 수 있습니다. 소송을 제기하는 방안도 고려해야 합니다. 그러나 이들 수단은 최후의 보루로서 남겨둬야 합니다. 협상력을 높이기 위해 섣불리 강경책을 썼다가 오래된 파트너십 관계도 깨지고 자칫 업계에서 안 좋은 평판을 듣게 될 수도 있습니다. 지금까지 갑을 관계가 역전된 상황에서 힘의 균형을 되찾아 오는 방법에 대해 알아봤습니다. 가장 중요한 것은 어떤 방법을 선택하든 문제에 대한 정확한 인식, 문제 해결을 위해 다른 조직과 협력할 수 있는 능력, 새로운 관점으로 문제를 보는 시각 등을 갖춰야 한다는 것입니다. 이런 요소들이 갖춰지면 불가능해 보였던 협상 작업이 도전해볼 만한 일로 변하게 됩니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
프리우스식 혁신 여러분 파괴적 혁신이란 말 들어보셨을 겁니다. 자동차가 보급되면서 유럽의 마차회사들은 대부분 사라졌고 마부들은 직업을 잃게 됐습니다. 전기자동차가 보편화되면 이번엔 내연기관 차들이 사라질 차례란 전망도 있습니다. 디지털 카메라 보급과 함께 대형 필름 회사들이 망했고, 또 디지털 카메라 회사들은 스마트폰 시대에는 힘을 쓰지 못하고 있습니다. 파괴적 혁신의 가장 큰 문제는 그런 파괴가 일어나는 티핑 포인트가 언제일지 아무도 모른다는 겁니다. 전기자동차가 내연기관을 대체하는 시기는 5년 후 일 수도 있지만 50년 후 일 수도 있습니다. 미국에서 에디슨이 전구를 개발해 팔기 시작했을 때 다들 가스등 회사들은 망할 것이라고 생각했지만, 가스등 회사들은 필라멘트를 사용한 하이브리드 가스등 제품을 개발해서 10년 이상 전구에 대항해 버텼습니다. 그러면서 가스 조명에서 가스 난방 쪽으로 사업 모델을 서서히 변경해서 계속 살아남았습니다. 이렇게 파괴적 혁신의 불확실성에 대응하려면 신기술과 기존기술을 결합한 ‘하이브리드’ 제품을 개발하는 것이 필요할 수 있습니다. HBR이 4단계 하이브리드 방법론을 소개했습니다. 1단계. 필요한 하이브리드의 종류를 식별해야 합니다. 당면한 상황에 적절한 하이브리드를 결정하기 위해, 우선 파괴의 위협이 얼마나 가까운지 또는 먼지를 평가하라. 이 단계에서 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 파괴적 위협의 시급성을 과소평가하는 것입니다 2단계. 다음으로 하이브리드를 만들기 위해 필요한 역량이 무엇인지를 검토하라 입니다. 아직 확보되지 않은 역량 중에 하이브리드의 핵심가치와 관련해 자체 개발이 필요한 부분과 외부로부터 획득할 부분을 식별해야 합니다. 예를 들어, 디지털 SLR 카메라 개발에 수반되는 문제를 생각해 봅시다. 기존 카메라 제조기업들은 (카메라설계, 광학기술, 판매망 등) 필요한 역량의 많은 부분을 이미 보유하고 있지만, 디지털센서 기술같이 부족한 부분도 있습니다. 그렇다면 부족한 기술의 중요도는 어느 정도인가? 아마도 장래에 디지털센서는 많은 경쟁자가 판매하는 상품이 되는 반면 고급 광학기술은 고유의 가치를 유지할 수도 있지만 그 반대가 될 수도 있습니다. 기업은 어떤 기술을 자체 개발할지 결정하는 데 있어 통합의 중요성을 인식해야 합니다. 외부에서 부품을 조달하기로 한다면, 그것을 하이브리드에 흡수시키는 능력이 있어야 합니다. 생산 역량의 평가와 함께, 기존 비즈니스 체제로 하이브리드를 시장에 내놓을 것인지 아니면 새로운 비즈니스모델이 요구되는지도 결정해야 합니다. 기존 역량을 이용하고 기존 비즈니스 모델에 맞추는 하이브리드를 개발하는 게 더 쉬울 수 있지만, 전략목표의 달성을 위해서는 새로운 역량과 비즈니스모델을 개발하는 게 더 나을 수도 있습니다. 예컨대 코닥은 디지털정보를 필름에 암호화해 기록하는 APS라는 하이브리드 제품을 내놓았습니다. 이는 기존 필름 기반 비즈니스 모델을 상당부분 유지했기 때문에 후지, 아그파, 코니카 같은 필름 제조기업들의 열렬한 환영을 받았습니다. 그러나 이 하이브리드 제품은 기존 비즈니스의 수명을 잠시 연장하긴 했지만, 기업들이 디지털 이미징 산업의 미래를 학습하는 데는 거의 도움이 되지 않았습니다. 3단계. 주어진 상황에 따라 적절하게 자원을 배분해야 합니다. 하이브리드 개발에 추가적인 기술역량이 요구되면 연구개발 투자를 늘려야 합니다. 새로운 고객층을 겨냥한다면 마케팅 투자를 강화해야 하며, 새로운 비즈니스 모델은 세일즈 담당 인력과 공급망에 대한 투자를 요구할 것입니다. 기업은 하이브리드 개발을 결정하고도 필요한 자원을 투입하지 않는 잘못을 저지를 수도 있습니다. 네 번째 단계에서는 하이브리드의 라이프 사이클을 신중하게 계획하는 것이 가장 중요합니다. 영구적인 목적인가, 일시적인 것인가? DSLR처럼 산업의 파괴적 혁신이 일어난 후에도 살아남은 하이브리드 제품이 있지만, 대다수의 하이브리드가 일종의 미봉책이라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 머리로는 이해하기 쉽지만, 실제로 기업이 오리지널 제품만큼이나 하이브리드에 집착할 수 있음을 우리의 연구결과가 보여줍니다. 흔히 기업의 입장에서 기존 비즈니스모델을 폐기하는 파괴적 혁신으로 가기보다는 하이브리드를 수용하는 것이 조직 내에서 정치적으로 더 쉽기 때문에 영구적인 대안으로 고려하고자 하는 유혹이 매우 큽니다. 임시적 하이브리드에 지나치게 집착한 결과 그것을 신기술 채택을 위한 징검다리로 삼지 못합니다. 기본적으로 하이브리드는 임시방편입니다. 도요타의 프리우스 자동차처럼, 하이브리드는 파괴적 변화에 전 재산을 걸고 예/아니오 식의 이진법적 결정을 내리지 않도록 대안을 제시해 줍니다. 또 길고 불확실한 불연속 구간에 다리를 놓는 데 도움을 줍니다. 적절히 활용된 하이브리드는 훌륭한 수익의 원천이 되고, 또 다음 세대까지 살아남아 번영을 위한 징검다리가 될 것입니다. 전략 영상 2015. 11월호
‘AI 온보딩’ 4단계 가이드북 전통기업도 AI를 활용하게 하는 4단계 매뉴얼 운영관리 & 데이터 사이언스 매거진 2020. 7-8월호
보잉은 737맥스 여객기 추락 사건에 어떻게 대응해야 했을까 다섯 달 간격으로 보잉 737맥스 여객기가 두 차례 추락하는 충격적인 사건을 보면서 의문을 떨칠 수가 없다. 보잉은 왜 여객기 운항을 중단하지 않았을까? 트럼프 대통령이 미 연방항공청(FAA)의 이전 판단을 뒤집고 여객기 운항 중단을 명령하기 전까지 미국 사우스웨스트항공과 아메리칸항공은 왜 이 기종을 계속 운항했을까? 이 같은 사건들은 리더에게 있어 고난이다. 3월 10일 일요일, 두 번째 사고기인 에티오피아항공기의 추락 원인은 신속하게 밝혀지지 않았다. 각국 항공당국의 의견도 갈렸다. 유럽과 아시아는 비교적 신속하게 737맥스 8기종 운항을 중단한 반면, 미국 FAA는 “검토 결과, 시스템 결함 문제가 아니며 항공기 운항 중지를 명령할 근거가 없다”고 주장했다. 전략 & 운영관리 매거진 2019. 5-6월호
협업의 맹점 수십억 달러 규모의 어느 에너지시스템회사(편의상 A회사라고 부르겠다) 리더들은 몇 년 전 회사의 한 제품에 대해 AS를 제공하기로 결정했다. 이것은 AS를 통해 상당한 규모의 신규 수입을 창출하겠다는 계획으로, 상당히 중요한 전략적 결정이었다. 핵심은 AS를 판매 프로세스에 매끄럽게 연결하는 방법이 무엇인지를 찾는 것이었다. 리더들은 영업팀과 서비스팀을 한자리에 모아 협업하도록 하는 것이 좋겠다고 생각했다. 인사조직 & 전략 매거진 2019. 3-4월호
리스크의 신세계 한때 경영계에서 말하는 정치적 리스크는 꽤 구체적인 뜻을 담고 있었습니다. 한 국가가 다국적기업의 사업 영위에 해를 끼치는 행위를 할 위험을 의미했죠. 독재자가 기업의 자산을 몰수하는 경우를 예로 들 수 있습니다. 그런데 콘돌리자 라이스와 에이미 지가트가 함께 쓴 ‘21세기의 정치 리스크 관리’를 보면 이 용어의 정의를 넓혀야 한다는 점을 깨닫게 됩니다. 두 사람은 책에서 “오늘날 한 국가 안과 국가 간에 존재하는 정치적 리스크의 상당 부분은 국가 이외의 행위자에 의해 발생하고 있다. 휴대전화를 사용하는 개인, 시조례(市條例)를 공포하는 지방관료, 트럭 폭탄을 터뜨리는 테러리스트, 제재를 집행하는 유엔 직원 등이다”라고 적고 있습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 5-6월(합본호)
순환 공급망 구축이 어려운 이유 영국의 플라스틱 재활용률은 9%에 그친다. 또한 일반적인 재활용 수준은 2017년 이후 45%에서 계속 정체돼 있다. 순환 공급망 구축과 운영은 대체 왜 어려운 것일까? 지속가능성 & 전략 디지털 2021. 9. 17.
성실한 배우자가 당신의 커리어에 도움이 되는 이유 성공적인 커리어를 원하는 직장인들에게 배우자라는 존재는 충고, 위로, 지원을 활발히 제공하는 훌륭한 조력자가 될 수 있다. 그렇다면 당신의 성공을 도울 가능성이 가장 높은 배우자는 과연 어떤 유형일까? 세인트루이스에 있는 워싱턴대의 브리트니 C. 솔로몬Brittany C. Solomon과 조슈아 J. 잭슨Joshua J. Jackson은 호주에 있는 수천 가구에서 수집한 자료를 바탕으로 배우자의 성격적 특성이 사람들의 직장 생활에 미치는 영향을 분석했다. 자기계발 & 전략 매거진 2015. 3월호
KPI 말고, CPI의 시대가 온다 "우리 회사는 고객 중심적"이라고 입으로만 외치지 말고, CPI로 한 번 측정해보자 운영관리 디지털 2020. 6. 3.
공감의 한계 안녕하세요, 고승연입니다. ‘공감의 시대’, ‘공감마케팅’. 지난 수년간 경영계에서 꽤나 유행했던 단어들입니다. 수년 전 포드 자동차는 엔지니어들 중 남성들을 중심으로 ‘임신공감용 복대’를 착용해보도록 했습니다. 이걸 하면, 임신한 여성이 느끼는 것과 유사한 허리통증, 방광에 느껴지는 압박감, 약 14킬로그램 이상 늘어난 몸무게 등을 경험하게 됩니다. 이 실험의 목적은 임신부가 운전을 하면서 겪게 되는 모든 불편들을 직접 체험해보고 공감한 상태에서 자동차를 만들도록 하기 위함이었습니다. 포드가 ‘공감의 시대’에 맞는 정말 놀라운 일을 한 것처럼 보입니다. 그런데 정말 이런 방식을 도입하는 것이, ‘극단적 공감’으로 몰아가는 것이 기업이나 직원들에게 도움이 되기만 하는 것일까요? 하버드비즈니스리뷰 2016년 1·2월 통합호에는 앞서 말씀드린 ‘공감의 강제’가 꼭 좋은 것만은 아니라는, 아니 어쩌면 다른 문제를 야기할 수도 있다는 글이 실렸습니다. 미국 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원의 애덤 웨이츠 교수가 쓴 ‘공감의 한계’라는 글입니다. 웨이츠 교수에 따르면, 공감은 생각보다 훨씬 사람을 지치게 한다고 합니다. 거의 의무적으로 공감을 해야 하는 직업을 가진 사람들은, 극심한 스트레스로 인해 갑자기 공감불능 상태가 되는 ‘동정심 피로’ 상황에 처할 수 있다고 합니다. 심해지면 무기력증까지 올 수 있다고 하는데요, 의사, 간호사, 사회복지사 등 보건복지 분야 전문직 종사자들이 특히 고위험군이라고 합니다. 이 글에는 한국의 간호사들 사례도 등장하는데요, 이들 다수가 자신의 일을 그만둘 의사가 있었고, 특히 동정심 피로가 심할수록 결근과 약물 관리 실수가 잦아졌다고 합니다. 웨이츠 교수가 말하는 ‘과도한 공감’의 두 번째 문제점‘공감 제로섬 게임적 성격’입니다. 공감하는 행위는 에너지와 인지자원을 소모할 뿐만 아니라 공감 자체를 고갈시킨다는 건데요, 예를 들면 배우자에 대해 더 많이 공감할수록 어머니에 대한 공감은 줄어들고, 어머니에게 더 공감할수록 자녀에 대한 공감은 줄어든다는 거지요. 최근 한 연구에서는 다양한 분야에서 일하는 사람들 844명을 대상으로 직장과 가정에서 하는 공감적 행동과 관련한 트레이드오프관계를 조사했다고 합니다. 직장에서 동료의 문제와 염려를 들어주기 위한 시간을 내고 업무량이 과다한 동료를 도와주는 일을 많이 할수록 오히려 가족 간의 유대관계 유지에는 어려움을 겪는다는 겁니다. 공감이 갖는 제로섬 게임의 특징을 잘 보여줍니다. 세 번째로, 웨이츠 교수는 공감이 윤리를 손상시킬수도 있다고 경고합니다. 내부에서의 과도한 공감과 극단적 충성심은 내부의 문제점, 심지어 범죄까지도 눈감아주는 상황을 만들어낸다고 합니다. 또 내가 공감한 사람과 상황에 대해 도움을 주기 위해 사람들은 스스로 부정을 저지르는 걸 합리화하기도 합니다. 내부고발도 불가능해집니다. 경찰과 군대, 시티그룹, 제이피모건, 월드컴 등에서 나타났던 잔혹한 행위나 성적학대 혹은 사기와 같은 문제들은 가해자와 가깝게 지내지 않는 사람들에 의해서만 드러나게 됐죠. 초기에 고발이 이뤄지고 자정노력이 일어나지 않아, 그 조직이나 기업이 엄청난 타격을 입게 됐던 걸 다들 기억하실 겁니다. 그럼 어떻게 하면 문제를 일으킬 정도의 ‘과도한 공감’을 억제할 수 있을까요? 웨이츠 교수는 우선 ‘업무를 분할하라’고 조언합니다. 직원들 각자가 모든 사람들과 공감하는 대신 특정부분의 이해관계자에 집중하도록 하라는 겁니다. 어떤 직원은 주로 고객들에게 집중하고 다른 직원은 동료에게 집중하는 방식으로 다양한 이해관계자의 요구를 맞추기 위한 팀을 구성하라는 겁니다. ‘배려해야 하는 책임’을 모든 팀과 전 회사에 분산해 함께 공감하며 일하기보다는 각자 이해관계를 조율해가는 방식으로 일할 수 있도록 설계하라는 겁니다. 예를 들어 고객 불만을 접수하는 사람과 그 사람의 문제를 해결해주는 사람을 따로 두고 운영하면, 함께 일하며 극도의 공감형성을 하기 보다는 ‘문제 해결’에만 집중하게 된다는 겁니다. 두 번째 조언은 ‘희생을 줄이라’는 겁니다. 사람들간 이해관계가 대립할 때에는 ‘누군가의 양보’를 우선적으로 전제하거나 억지로 이끌어내 누군가에게 패배감을 주면, 겉으로 보기에는 ‘공감’이 이뤄진 것처럼 보이지만 사실은 그렇지 않다는 겁니다. 연봉협상이 진행 중이라고 생각해봅시다. 노사가 서로 다른 금액을 염두에 두고 금전적인 문제에만 집착하면 노사간 주도권 경쟁이 생겨납니다. 하지만 만약 노조가 실제로는 임금인상보다 고용안정을 더 중요하게 생각하고, 사측은 이직률을 줄이는 데 깊은 관심을 보인다고 가정해봅시다. 이럴 경우, 고용 안정에 관한 조항을 계약서에 포함시키면 노사 모두에게 득이 됩니다. 이 상황에서는 ‘누군가 희생하고 양보하는 상황’이 연출되지 않아 ‘공감’을 소모할 필요가 없어진다는 겁니다. 마지막 해법은 ‘직원들이 공감에서 벗어날 수 있게’ 하는 것입니다. 기술적, 분석적 업무 혹은 지루하게 반복되는 데이터입력 같은 일을 하는 사람은 주기적으로 휴식을 취해야 합니다. 공감도 마찬가지입니다. 직원들이 공감 업무에서 잠시 벗어나 휴식을 취할 수 있도록 방법을 찾아야 합니다. 각 개인이 자신만의 이해관계에 집중할 수 있는 시간을 갖도록 장려해야 합니다. 어쩌면 이기적으로 보이는, 자신만을 위한 시간을 가진 사람들이 이후에 오히려 더 바람직한 형태로 공감능력을 발휘하고 업무에 임한다는 조사도 있습니다. 이처럼 공감을 너무 강조하다가 부작용을 낳는 상황까지 생길 수 있습니다. 억지로 상황을 설정해 공감을 만들어내기 보다, 그저 단순하게 사람들에게 기분이 어떤지, 무엇을 원하는지, 무슨 생각을 하는지 물어보면서 대화를 나누는 방법이 더 나을 수도 있다는 게 웨이츠 교수의 결론입니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 1-2월(합본호)

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