하버드비즈니스리뷰

한 기업을 이끈다는 것은 사람을 압도할 만큼 힘들고 복잡한 일입니다. 한 명의 CEO가 기능부서별 어젠다와 사업부별 어젠다를 모두 관리해야 합니다. 주주, 고객, 직원, 이사회, 미디어, 정부, 지역사회 등 수많은 이해관계자도 상대해야 합니다. CEO 역시 인간이므로 가족, 친구, 운동 등 일 외의 관심사를 챙길 여유도 필요합니다. 이 모든 일을 하기에는 하루 24시간이 너무 짧죠.

조직의 핵심 구성요소는 사람입니다. 하지만 효율을 중시하는 기업조직에서 종종 사람에 대한 관심은 뒷전으로 밀리곤 합니다. 조직에서 사람은 인격을 가진 대상이라기보다 특정 기능과 역할을 수행하는 수단적인 존재로 여겨지기 십상입니다. 그러나 현명한 경영자들은 다른 관점을 갖고 있습니다. 한 경영자는 ‘인간 존엄’을 올해 핵심 경영화두로 삼고 실천하고 있습니다. 당근과 채찍을 위주로 통제하는 조직 못지않게 존엄과 존중의 문화를 기반으로도 얼마든지 성과를 낼 수 있다고 믿는 경영자들이 점차 늘고 있습니다.

경영학에서는 ‘CEO는 리더십의 전형(典型)’이라 말한다. 하지만 놀랍게도 이 독특한 직무에 대해 알려진 바가 거의 없다. 회사에서 가장 큰 권력을 행사하지만, CEO가 겪는 문제와 제약에 대해 아는 사람은 그리 많지 않다. 글로벌 대기업 경영은 상당히 복잡한 일이다. 기능별 조직 어젠다, 사업부 어젠다, 여러 계층별 조직과 수많은 외부 이슈를 아우르는 조직의 관리업무 영역은 매우 방대하다. 또 주주, 고객, 직원, 이사회, 언론, 정부, 지역사회 단체 등 폭넓은 이해관계자들까지 관련돼 있다. CEO는 다른 임원과 달리 이들 모두를 상대해야 한다. 게다가 좋을 때나 나쁠 때나 조직의 안팎으로 얼굴 노릇을 해야 한다.

톰 젠틸리는 70억 달러 규모의 항공기부품 제조기업 스피릿 에어로시스템의 CEO가 되기 앞서, 20년간 GE의 고위임원을 지냈다. CEO로 부임한 지 7개월째 되던 2017년 어느 날부터 젠틸리는, 하버드경영대학원에서 진행하는 CEO 시간 연구 프로젝트의 일환으로 13주 동안 자신의 24시간 일과를 비서와 함께 기록했다. 그리고 자신의 시간 사용 기록을 놓고 연구프로젝트 공동책임자인 마이클 포터, 니틴 노리아와 이야기를 나눴다. 얼마 전 젠틸리는 HBR의 대니얼 맥긴과 새러 히긴스 하버드경영대학원 연구원을 만나, 그가 새롭게 알게 된 사실과 개선점에 대해 인터뷰했다. 그 내용을 발췌, 편집해 싣는다.

비즈니스와 무관한 가치를 옹호하기 위해 회사라는 플랫폼을 통해 자기 입장을 밝히는 리더가 점점 늘고 있는 지금, 리더들은 자신의 행동이 고객의 의견과 얼마나 일치하는지 곰곰이 생각해 봐야 한다. 기업 행동주의에 참여하는 기업은 경영진의 신념을 반영하는 입장을 공공연히 취한 결과, 정치적으로 분열된 고객층 중에서도 주요 세그먼트가 등돌릴 수 있다는 점을 각오해야 한다.

기업 리더들이 눈코 뜰 새 없이 바쁘다는 사실은 널리 알려져 있지만, 이들의 일상 스케줄에 대해서는 놀랄 만큼 알려진 게 없다. 이 간극을 메우기 위해 하버드경영대학원의 마이클 포터와 니틴 노리아는 2006년 신임 CEO 워크숍에 참가한 CEO들에게 13주 동안 일과를 기록해 달라고 요청했다. 아래 소개된 데이터는 새러 히긴스 하버드경영대학원 연구원의 도움을 받아 작성됐으며, CEO 27명의 약 6만 시간에 이르는 활동을 요약한 것이다. 이들 CEO의 평균적 시간배분 방법을 다양한 활동, 장소, 우선순위, 회의, 이해관계자 측면에서 다음과 같이 정리했다.

이 기사에서 우리는 상향식 개혁을 통해 의료서비스를 혁신적으로 개선한 두 가지 실례를 살펴보고자 한다. 미시시피대 메디컬센터(UMMC)는 자체적으로 원격의료 네트워크를 개발해 의료서비스를 확대했고, 아이오라헬스는 완전히 새로운 비즈니스 모델을 수립해 1차진료에 집중하고, 2차와 3차진료 비용을 크게 절약했다. 의료산업 혁신에 대한 6년에 걸친 연구의 일환으로 우리는 각 케이스의 전략을 분석하기 위해 UMMC와 아이오라헬스의 병원장, 투자자, 직원, 의료업계 리더 등을 인터뷰했다. 이 기관과의 인터뷰 결과는 매우 놀라웠다.

직원들에게 직장에서 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇이냐고 물으면 ‘상사의 존중을 받는 것’이 종종 상위권을 차지한다. 조지타운대 크리스틴 포래스CHRISTINE PORATH는 최근 전 세계 약 2만 명의 직원을 대상으로 연구를 진행했는데, 응답자들은 가장 중요한 리더십 자질로 ‘존중하는 태도’를 꼽았다. 하지만 직원들은 여전히 상사의 무례하거나 매너 없는 행동을 계속 경험하고 있다.

인적 다양성이 기업의 조직 전체 또는 팀에 어떤 영향을 주는가를 논할 때면 으레 나오는 얘기들이 있다. 여러 사람이 함께 일할 때 얻을 수 있는 정확성과 객관성, 분석적 사고, 혁신성 등이다. 학자들은 조직의 인적 다양성과 그 조직의 객관적인 재무실적 사이에 어떤 인과관계가 존재하는지를 규명하려고 애써 왔다. 특히 대기업에 있어서 그 관계를 이해하는 일은 훨씬 까다롭다. 우선 대기업은 의사결정 권한의 배분 상황, 그리고 의사결정의 이면에 내재하는 각 개인의 이해관계가 복잡하다. 게다가 특정한 결정사항 하나가 회사의 영업이익이나 시장점유율 등에 끼치는 영향을 콕 집어 구별해내기는 거의 불가능하다.

게리 앤더슨GERRY ANDERSON이 처음 전력회사 DTE에너지 회장이 됐을 때, 그는 조직의 고차원적 목적이 갖는 힘을 믿지 않았다. 여기서 말하는 고차원적 목적이란 경제적 가치를 창출하는 방법에 주로 초점을 맞춰왔던 기업의 명확한 사명mission에 대해 얘기하는 게 아니다. DTE는 주주를 위한 장기적 이익 창출이라는 사명을 이미 갖고 있었고 앤더슨은 그 중요성을 이해했다. 고차원적 목적은 경제적 가치의 교환과 관련이 없다. 이 용어에는 그보다 더 큰 열망이 들어 있다. 고차원적 목적은 조직에 속한 사람들이 어떻게 차이를 만들어 내는지 설명하고, 그들에게 의미를 부여하며, 그들의 지지를 이끌어내는 것과 관련이 있다.

직원들에게 참된 동기를 부여하는 조직을 만들기 위해선 목적의식이 경영의 근간을 이뤄야 한다는 사실은 널리 알려져 있다. 목적은 조직원들에게 앞으로 나아가야 할 방향성을 명확하게 제시함으로써 복잡하고 불확실한 세상을 헤쳐나갈 수 있는 열쇠가 되기 때문이다. 그에 따라 목적이 이끄는 조직과 리더십에 대한 경영학자들의 관심은 날로 높아지고 있다. HBR 이번 호 ‘목적지향적인 조직 만들기’ 아티클 역시 이 같은 관심이 반영된 연구다.

드론DRONES은 원래 군사 목적으로 개발됐으며, 미국에서는 2013년까지 상업적 사용이 승인되지 않았다. 승인이 이뤄지자, 드론이 수많은 산업에 엄청나게 유용한 존재가 될 수 있음이 즉시 분명해졌다. 하지만 그만큼 빠르게, 관련 규정들이 문제가 될 것도 명약관화했다. 이 새로운 기술은 안전과 보안에 관련한 수많은 문제를 제기해 왔다. 하지만 그런 우려를 완화할 수 있는 규정을 누가 만들어야 하는지에 대한 공감대가 없었다. 그리고 규정을 만드는 데 필요한 지식이 아직 존재하지 않는 경우도 많았다. 게다가 하늘을 나는 이 작은 로봇들은 많은 사람들을 불안하게 만들었다.

적층제조additive manufacturing 즉 ‘3D프린팅’의 새로운 시대가 성큼 다가왔다. 이런 변화는 이 기술의 채택과 기업이 활용할 수 있는 비즈니스 모델에 관해 중대한 시사점을 던져준다. 필자가 3D프린팅 분야에 대해 HBR에 마지막으로 기고한 후 3년이 흘렀다.(2015년 5월호 ‘3D프린팅 혁명’ 참조) 그동안 3D프린팅의 성능은 계속 발전해 왔다. 사용할 수 있는 재료가 늘어났고 공급자 생태계도 확장 중이다. 이에 힘입어 러닝화 바닥창과 같은 소비재에서 터빈 날개 등 산업재까지 전보다 한층 다양한 제품을 훨씬 대량으로 생산해 합리적인 가격에 공급할 수 있게 됐다. 기술이 발달하면서 맞춤형 제품 생산과 시장 수요에 민첩하게 대응할 수 있는 능력도 전례 없이 향상됐다. 그 결과, 3D프린팅을 적용하는 분야가 넓어졌다. 시제품 제작과 전통적인 기계·도구 생산 등 기존의 제한적 용도를 넘어 적층제조가 핵심적인 역할을 하는 산업이 늘고 있다.

인공지능(AI)은 질병 진단, 번역, 고객서비스 등 ‘인간’이 수행하는 다양한 직무에 능숙해지고 있으며 개선속도도 빨라지고 있다. 이런 현상은 AI가 경제 전반에서 인간의 노동력을 궁극적으로 대체할 것이라는 그럴듯한 두려움을 일으킨다. 하지만 이는 불가피한 것도 아니고 가능성이 높지도 않다. 디지털 도구들이 지금처럼 인간의 요구사항에 잘 대응하고, 인간 또한 디지털 도구에 이처럼 제대로 대응한 적은 없었다. AI가 설사 작업방식과 작업의 주체를 급격히 바꾼다 할지라도 이런 기술은 인간의 능력을 대체하기보다 그 능력을 보완하고 향상시키는 데 큰 영향력을 발휘할 것이다.

뉴욕타임스는 제이미 다이먼을 두고 ‘미국인이 가장 미워하지 않는 뱅커’라고 언급했다. 월스트리트의 거물이 받은 최고의 칭찬이 아닐 수 없다. 제이미 다이먼은 12년간 JP모건체이스의 수장을 맡고 있다. 다이먼은 올해 62세인데도 불구하고 이따금 단도직입적 화법을 구사하는 소년 같은 캐릭터를 갖고 있다. 하버드경영대학원을 졸업하고 미국 최대 은행을 이끄는 억만장자지만 뉴욕 퀸스 출신답게 직설적으로 말하곤 한다. JP모건은 2008년 금융위기를 가장 잘 견뎌낸 금융회사다. 당시 미국 대형은행 중 가장 상태가 양호한 편이었음에도 불구하고 다른 은행과 엮여 수십억 달러의 구제금융을 신청해야 했다. 구제금융 조치 자체가 진짜 위중한 처지에 있는 은행이 어디인지 구분되지 않도록 설계됐기 때문이다. 심각한 금융위기를 초래한 다른 은행들과 동급으로 취급받은 과거를 생각하면 다이먼은 아직도 심기가 불편하다.

전통대로라면 올가을 초 애플은 새 아이폰을 하나 이상 선보일 것이다. 아이폰 신제품 공개는 소비자가전 업계에서 해마다 가장 큰 이벤트다. 삼성을 비롯한 다른 경쟁사들이 신제품을 훨씬 더 자주 출시하지만, 애플은 스마트폰 덕분에 세상에서 가장 가치 있는 기업이 됐다. 이 역설에 조지아주립대 마케팅 교수 V. 쿠마르V. Kumar와 동료 아말레시 샤르마Amalesh Sharma, 알록 사부Alok Saboo는 다음과 같은 의문을 품었다. 기업이 주주가치를 극대화하고자 한다면, 일정 기간에 몇 개의 신제품을 출시해야 효과가 가장 클까? 간격을 두고 내야 할까, 아니면 한꺼번에 몰아서 내야 할까? 신제품이 기존 제품의 포트폴리오와 비슷해야 할까, 아닐까?

최근 스탠퍼드대 조교수로 임명된 애슐리 마틴Ashley Martin과 컬럼비아대 캐서린 필립스Katherine Phillips교수는, 성별 차이를 중요하게 다루는 여러 표현을 놓고 사람들에게 얼마나 동의하는지 물었다. 그 결과 여성 고유의 특성을 치켜세우는 ‘성 의식gender awareness’을 지지하는 여성에 비해, 남녀간 차이보다 공통점에 주목하는 ‘성 중립성gender blindness’을 지지하는 여성이 더 큰 힘과 자신감을 느낀다는 사실을 발견했다. 연구자들은 다음과 같이 결론 내렸다.

중국의 명품(럭셔리브랜드) 위조품 시장은 상당히 큰 규모를 자랑한다. 미국 상공회의소에 따르면 전 세계 위조상품의 86%가 중국이나 홍콩에서 만들어진다고 한다. 금액으로는 무려 3970억 달러에 달한다. 또 2016년 연간 위조품 수출량은 중국 전체 수출의 12.5%를 차지했다. 중국 내수시장에서도 위조품은 상당히 잘 팔린다. 많은 중국 소비자들이 짝퉁인 줄 알면서도 구입한다. 명품과 똑같이 생긴 제품을 보다 싼 가격에 사고 싶어하기 때문이다.

경기는 끝났다. 박수소리도 잦아들고 관중들도 집으로 돌아갔다. 할 일은 끝났고, 이제 쉴 수 있다. 그는 축구화도 벗어버리고 바닥에 앉았다. 누군가가 사진을 찍고, 이 사진이 화제가 된다. 동시대 가장 뛰어난 기량을 갖춘 성공한 축구선수 안드레스 이니에스타Andrés Iniesta는 축구팬들이 ‘바르카’라고 부르는 FC 바르셀로나 소속으로 마지막 경기를 마친 뒤 홈구장 캄프 누의 바닥에 맨발로 홀로 앉았다.

나는 브랜드 전문가다. 프록터&갬블Procter&Gamble에서 28년 동안 브랜드 관리를 담당했다. P&G가 570억 달러에 인수한 질레트의 통합을 주도했고 6년 동안 그 부문을 이끌었다. P&G에서 가장 수익을 많이 내는 부문 중 하나였다. 눈에 잘 띄는 포지션인지라 CEO 자리와 관련한 연락이 오기 시작했다. 대부분은 그다지 흥미롭지 않은 자리였다. 그런데 2010년 말 고위경영진과의 분기회의에 참석하려고 베이징의 한 호텔에 있을 때였다. 아는 헤드헌터로부터 연락이 왔다. “당신이 관심을 가질 만한 자리가 있어요”라고 말했다. 나는 시큰둥했다. 얼마나 많이 들었던 말인가? “그래요, 어떤 자리죠?” 내가 물었다. “리바이 스트라우스.” 나의 답변은 한마디였다. “와우.”

비즈니스, 스포츠, 교육 등 모든 분야의 리더들이 논쟁적인 정치사회 문제에 공공연히 개입하고 있다. 불과 몇 년 전만 하더라도 이런 논란거리와 애써 거리를 뒀던 사람들이다. 입장이 첨예하게 갈리는 이슈에 끼어들면 고객, 직원, 투자자 등 이해당사자들과 관계가 소원해질 수도 있다. 그런데 우리가 HBR 2018년 1–2월 합본호에 < 新 CEO 행동주의 >를 기고한 뒤, 행동주의 면모를 보이는 리더가 눈에 띄게 느는 현상이 나타나고 있다.

시계를 봤다. 오후 3시 20분이었다. IT기업 잼보Jambo의 고위관리자 프랭크*가 전화기를 붙들고 상사 브랜든에 대해 투덜대는 걸 들어준 지 한 시간이 넘었다. 전에 잼보 CEO와 일한 적이 있어서 그곳에 아는 사람이 많은 편이지만, 지금은 내 클라이언트가 아니다. 다시 말해 내가 회사에 대한 불평을 유도한 것도, 피드백을 바란 것도 아니었다.

커리어를 성공적으로 쌓으려면 네트워크가 중요하다. 네트워크는 프로젝트에 도움을 줄 수 있는 사람을 찾고, 직장을 옮기고, 새롭고 더 큰 기회를 잡도록 도와준다. 시카고대 조직 이론가 로널드 버트Ronald Burt의 유명한 연구를 보면, 네트워크를 넓히는 데 힘쓴 사람은 그렇지 않은 사람보다 승진할 확률이 42~74%나 높다.

많은 기업이 그 어느 때보다 대량으로 데이터를 수집하고 그 데이터에 기반해 굵직한 경영 판단을 내리고 있다. 빅데이터의 4가지 특징이라는 용량Volume과 속도Velocity, 다양성Variety, 진실성Veracity가운데 마지막 진실성을 제외한 나머지 3가지의 영향력과 중요성을 보여주는 근거자료는 차고 넘친다. 많은 경우 ‘고용량’ 데이터 덕분에 효과적으로 마케팅적 의사결정을 내릴 수 있게 됐다. 이용자 검색경로나 검색어를 토대로 프로그램이 자동으로 맞춤형 광고를 띄우는 프로그래매틱 마케팅에 활용하거나 다양한 은행업무에 적용한 사례가 대표적이다. 또 모바일 기기에서 발생하는 데이터를 빠르게 수집하는 작업 같은 ‘초고속’ 데이터 수집이 고객을 더 잘 이해할 수 있는 새 정보의 발굴로 이어졌다는 연구도 있다.

CEO가 민감한 이슈에 대해 발언하거나 대통령을 대놓고 비난할 때 어떤 일이 벌어질까? 회사가 지속적인 반발에 부딪칠까? 보이콧으로 피해를 볼까? 아니면 신규고객과 기존고객이 이들의 브랜드를 열렬히 수용할까? 주가는 리더의 입장 표명에 따른 기업의 재정적 득실을 가늠해 볼 수 있는 지표 중 하나다. 리더의 행동과 주가의 연관성을 알아보기 위해, 우리는 CEO가 논란이 되는 이슈에 관해 자기 생각을 공개적으로 밝힌 미국 회사 10여 군데를 조사했다. 이곳의 CEO들은 인디애나 주의 종교자유회복법과 일명 ‘화장실법’으로 불리는 노스캐롤라이나 주의 공공시설 사생활 및 보안법[5]등 성소수자 인권을 훼손하는 주법(州法), 버지니아 주 샬럿빌에서 백인우월주의 단체와 반대파 간에 유혈충돌이 벌어졌을 때 트럼프 대통령이 했던 애매한 발언(“양쪽 다 책임이 있다”),

스타벅스 바리스타의 업무는 보통 이렇다. 고객이 주문한 음료와 간단한 식사거리를 효율적으로 준비해 친절하게 제공하면 된다. 그런데 2015년 미국을 떠들썩하게 한 경찰의 인종차별적 폭력사건이 여러 번 발생한 뒤로 이들의 업무가 하나 더 늘었다. 커피컵에 ‘모든 인종과 함께’라는 문구를 적어서 스타벅스 고객들이 미국 내 인종차별에 대해 생각하고 대화하도록 유도하는 일이다. 바로 CEO 하워드 슐츠의 지시였다. 이렇게 스타벅스 바리스타들도 당면한 정치사회적 이슈에 대한 사측의 입장에 동참하는 미국인 노동자 대열에 합류하게 됐다.

민감한 이슈에 목소리를 낼지 말지 저울질할 때, CEO는 자신의 말과 행동이 기업 브랜드의 평판과 고객 행동에 끼칠 영향을 중심에 놓고 고려하는 경향이 있다. 하지만 CEO 행동주의가 직원들에게 끼칠 영향도 중요한 문제다. 리더가 취한 입장에 핵심 직원들이 분노 내지 거리감을 느끼거나 이직을 고려하기 시작한다면, 회사는 아마 심각한 영향을 받을 것이다. 예컨대 파크랜드 총기참사의 여파로 델타항공이 NRA 회원의 할인 혜택을 없앤 뒤, 에드 바스티안은 자신의 결정이 직원들에게 영향을 끼친 점을 인정했다. 그는 내부 서한을 통해 “우리 직원과 고객은 다양한 견해를 갖고 있습니다. 그리고 우리는 어느 편도 들지 않습니다”라고 밝히면서, 델타항공이 이 이슈와 거리를 두기 위해 할인 폐지 결정을 내렸다고 해명했다. 그리고 “매우 감정적인 논쟁에 휘말렸을 때 느끼는 불편함을 저도 이해합니다”라고 덧붙였다.

모든 리더가 정치사회적 이슈에 한쪽 편을 들 수 있거나 그러고 싶어하는 것은 아니다. 사실 많은 리더가 중립을 전략의 핵심 요소로 삼고 있다. 그러나 점차 양극화돼 가는 세상에서 초당파성을 고수하기란 여간 어려운 일이 아니다. 그래서 어떻게 보면 이런 리더들이 중립을 지키기 위한 행동주의자가 돼야 한다. 이 문제에 대해 ‘공직을 위한 파트너십Partnership for Public Service’의 CEO 맥스 스티어Max Stier만큼 잘 아는 사람은 없을 것이다. 공직을 위한 파트너십은 행정부와 함께 정무직을 채용·훈련하는 초당적 비영리기구다.

기업이 더 글로벌화되고, 수평적 구조를 채택하고, 점점 더 복잡한 제품과 서비스를 제공하고, 언제 어디서든 소통할 수 있게 되면서, 직원들이 조직 안팎의 관계자들에게 협업을 제안받는 일이 그 어느 때보다 많아졌다. 비영리 비즈니스 네트워크 연구 공동체 커넥티드 커먼스Connected Commons의 조사에 따르면 관리자 대부분이 이메일, 회의, 전화통화에 업무시간의 85% 이상을 쓰고, 이런 활동에 대한 수요는 지난 10년간 50%나 늘었다. 물론 기업은 협업을 통해 더 빠른 혁신, 더 원활한 고객서비스라는 이익을 얻는다. 하지만 직원들이 개인 업무에 집중하고, 신중하게 사안을 검토하고, 올바른 의사결정을 내리기 위해 숙고할 시간은 현저히 준다. 롭 크로스가 필진으로 참여한 2016년 HBR 기사 ‘협업이 초래하는 과중한 짐’에서는 이런 파괴적 현상을 ‘협업 과부하’라고 하고, 기업이 이를 극복할 수 있는 방법을 제안했다.

6년 전 그는 도쿄에서 캘리포니아의 샌마테오로 발령받고, 고용주인 켄코의 첫 번째 해외 자회사 켄코USA의 출범을 이끌게 됐다. 내수 판매 실적이 10억 달러에 이르는 일본 최대 쌀과자 제조사인 켄코는 성장과 세계화 계획을 촉진하고 싶어 했다. 켄코는 간장과 볶음요리 제품에 미국인들의 관심을 끄는 데 성공한 일본 간장 브랜드 기코만처럼 되길 원했다. 리쿠와 아오이 둘 다 미국 발령에 흥분했었다. 아카리를 임신한 아오이는 한동안 전업주부로 지낼 수 있어서 좋아했고, 리쿠가 진급 기회를 잡을 수 있도록 일본에서의 교직은 잠시 접어두기로 했었다.

이코노미Gig Economy의 성장세를 부정할 수는 없다. 경제학계에서는 독립계약자, 프리랜서, 임시직, 일용직으로 살아가는 미국 근로자의 비율이 2005년 10%에서 2015년 16%까지 늘었다고 추정했다. 그리고 그 추세는 여전하다. 우버나 태스크래빗[2]처럼 공유 앱이나 즉시응답 앱에 힘입어 발전한 소위 ‘대안적 근로 형태’의 지지자들은 실업과 번아웃, 직업 혐오에서 자유, 유연성, 경제적 이익으로의 전환을 주장한다. 하지만 회의론자들은 ‘대안적 근로 형태’의 대가가 크다고 지적한다. 다시 말해, 소득 불안정, 사회보험 등 복리후생의 부재, 직업 안정성 감소, 커리어 발전의 동력 상실 등에 노출된다는 것이다.

리베스킨트:믿음을 가져야 해요. 우리 주변엔 냉소주의가 만연하지만 거기 빠지면 안 됩니다. 사람들은 이렇게 말하죠. “이 박물관은 절대 지을 수 없을 거야. 포기하는 게 나을 걸.” “이해관계자들이 모두 나서면 결론 나는 법이 없지.” 하지만 남들이 뭐라고 하든 두꺼운 얼굴을 하고 자기가 하는 일에 믿음을 가져야 합니다. 그건 나 자신을 위해 하는 일이 아니에요. 독일에선 말살된 유대 문화를 위해서였고, 뉴욕에선 희생자 가족을 위해서였습니다.