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놀라운 질문의 힘

매거진
2018. 5-6월(합본호)

FEATURE MANAGING YOURSELF

놀라운 질문의 힘

질문에는 단순한 정보교환 이상의 힘이 있다.

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In Brief

문제

법조인과 언론인, 의료인 등 일부 직업은 질문하는 법을 훈련받는다. 그러나 회사 임원 대부분은 질문이 연마해야 할 기술이라고 여기지 않아 좋은 기회를 놓치고 있다.

 

기회

질문은 회사의 가치를 발굴할 강력한 도구다. 학습 의욕과 아이디어 교환을 고취하고 실적 개선과 혁신을 이끈다. 팀원 간 신뢰도 강화한다. 예상치 못한 함정과 위험을 적시해 비즈니스 리스크를 줄인다.

 

접근법

질문의 힘과 효능을 강화할 수 있는 몇 가지 기술이 있다. 후속 질문에 힘쓰고, 열린 질문을 던질 타이밍을 생각해 두라. 적정 순서에 따라 적절한 톤으로 질문하라. 집단 역학에도 주목하라. 

 
회사 임원들은 대개 다른 이들에게 정보를 물으며 하루를 보낸다. 팀장에게 업무 진전상태를 묻거나 팽팽한 협상 속에서 상대를 떠보는 일이 그 예다. 변호사와 기자, 의사같이 처음부터 질문의 중요성을 교육받은 직업과는 달리, 일반 회사 경영진 대부분은 질문이 갈고 닦아야 하는 기술이라는 생각을 하지 못한다. 또는 자신이 어떻게 답해야 대화가 풍성해지는지 모른다.

 

이는 좋은 기회를 눈앞에서 놓치는 일이다. 질문은 회사의 잠자고 있던 역량을 끌어낼 수 있는 강력한 수단이다. 질문으로 인해 아이디어 교류가 활발해지고 학습능률이 나아진다. 업무성과가 높아지고 혁신에도 탄력이 붙는다. 구성원간 친밀감과 신뢰가 강해진다. 예상치 못한 함정과 위험을 찾을 수 있어 사업에 수반되는 리스크를 줄인다.

 

 

질문하는 게 어렵지 않은 사람도 있다. 본래 호기심이 많고 감성지능과 사람을 읽는 능력이 발달한 덕에 적절한 질문이 절로 나오는 경우다. 그러나 대부분은 필요한 만큼 질문을 하지도 못하고, 질문조차 부적절한 방식으로 던질 때가 많다.

 

희망적이게도 질문을 자꾸 하면 감성지능이 나아져 더 좋은 질문을 할 수 있는 선순환이 생긴다. 이 기사는 어떻게 질문을 설정하고 어떤 답을 고르냐에 따라 대화 성과가 달라지는지와 같은 행동과학 연구내용을 다루고 있다. 가장 좋은 질문 형태와 톤, 시퀀스, 프레임, 공유할 정보의 종류와 양 등 질문 과정에서 최대한의 성과를 얻어 개인과 조직 모두에게 득이 되는 가이드를 담았다.

 

묻지도 얻지도 말라

 

“경청하라.” 데일 카네기는 1936년 출간한 저서카네기의 인간관계론(How to Win Friends and Influence People) >을 통해 이렇게 말했다. 상대방이 대답하고 싶은 질문을 하라는 말도 남겼다. 카네기가 이런 조언을 한 지 80년이 넘었지만 아직도 질문에 서툰 사람이 넘친다. 하버드경영대학원 조교수 앨리슨 우드 브룩스Alison Wood Brooks는 수년 전대화를 연구한 지 얼마 지나지 않았을 때 다음과 같은 날카로운 결론을 내렸다. ‘사람들은 필요한 만큼 질문하지 않는다.’ 인터뷰와 첫 데이트, 회사 미팅 등에서 대화를 나눈 뒤 대다수가상대방이 나한테 질문을 더 많이 했으면 좋았을 것 같아요” “상대방이 질문을 너무 안 했어요라고 불만을 털어놓았다.

 

왜 질문하지 않을까? 이유야 많다. 자기중심적이라서 일 수 있다. 자기 생각과 이야기, 신념을 전해 좋은 인상을 주는 데만 안달을 부린다.(질문해야 한다는 생각조차 안 한다.) 또는 타인에게 관심이 없을 수 있다. 질문에 신경을 잘 안 쓴다. 아니면 괜히 지루한 답변만 돌아올 거라 여긴다. 자기 지식에 자부심이 넘쳐 상대가 무엇이라 답할지 훤하다고 생각하는 이도 있다.(실제 그럴 때도 있으나 보통은 아니다.) 아니면 잘못된 질문을 해 무례를 저지르거나 무능해 보이면 어쩌나 걱정하는 경우도 있다. 그러나 우리 연구진은 좋은 질문이 크게 이롭다는 점을 모르는 게 가장 큰 장애물이라 믿는다. 질문의 장점을 알았다면 마침표 대신 물음표로 마무리한 문장이 훨씬 많았을 것이다.

 

1970년대 연구결과를 보면 대화는 주로 정보 교환(학습)과 이미지 관리(호감)라는 2가지를 목표로 한다. 최근 연구에 따르면 대화로 2가지 모두 달성할 수 있다. 조교수 앨리슨을 비롯해 하버드대학원 동료 캐런 황Karen Huang, 마이클 여맨스Michael Yeomans, 줄리아 민슨Julia Minson, 프란체스카 지노Francesca Gino는 온라인 채팅이나 스피드 데이트[1]등에서 만난 참가자들이 서로 알아가면서 자연스레 주고받는 대화 내용을 조사했다. 연구진은 두 그룹으로 나눠 질문을 많이(15분간 최소 9개 이상) 하거나 적게(15분간 4개 이하) 해달라고 주문했다. 온라인 채팅에서 질문을 많이 한 그룹은 상당한 호감을 얻고 상대의 관심사를 잘 파악했다. 가령 독서와 요리, 운동 등 상대방이 선호하는 활동을 묻자 질문을 많이 했던 이들은 정답을 맞히는 경향을 보였다. 스피드 데이트에서도 마찬가지로 질문을 많이 한 사람들이 두 번째 만남에 성공했다. 사실 데이트마다 하나만 더 질문해도 다음에도 만나겠다는 사람을 ( 20번의 만남으로 구성된 스피드 데이트에서) 하나씩 더 늘릴 수 있었다.

 

질문은 질문 자체가 (어쩌면 특히) 사회적 규범에 어긋나는 상황일 때도 이점이 많은 강력한 수단이다. 예컨대 보통 면접자는 질문보다 답을 잘해야 한다고 생각한다. 그러나 런던경영대학원 교수 댄 케이블Dan Cable과 노스캐롤라이나대 버지니아 케이Virginia Kay의 공동연구에 따르면 대부분의 사람들은 면접에서 자기선전을 과도하게 했다. 면접자들은 자기소개에 매진하느라 면접관과 회사, 업무에 대한 질문을 미처 하지 못했다. 그런데 이런 질문이야말로 면접관의 관심과 호감을 산다. 또 자신이 앞으로 해당 기업에서 만족하며 일할 수 있는지도 가늠할 수 있다. 면접자는제가 놓치고 질문하지 않은 게 있습니까?”라는 질문으로 자신감을 드러내고 친밀감을 줄 수 있다. 해당 일자리에 대한 중요한 정보를 얻는 것은 물론이다.

 

대다수는 질문이 학습 활성화와 단단한 인간관계로 이어진다는 점을 모른다. 앨리슨 조교수 연구에 따르면 대화 중 자신이 받은 질문 개수를 정확히 기억하면서도 정작 질문과 호감도 간 상관관계는 떠올리지 못했다. 참가자들이 직접 대화를 나누거나 다른 사람의 대화 기록을 읽는 4개 연구를 보면 질문하면서 서로 사이가 좋아진다는 점(또는 이미 좋아졌다는 점)을 대개 깨닫지 못했다.

[1] 다수의 이성 혹은 동성이 마주앉아 자리를 빠르게 바꿔가며 대화를 나누는 맞선으로 미국 등 일부 국가에서 유행하고 있다.

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