하버드비즈니스리뷰

이번 호 HBR에서는 쉴 새 없이 굴러가는 바쁜 일상에 중독되지 않고 멈춤과 비움에서 나오는 장기적인, 창의적인 생산을 만나볼 수 있습니다.

자동화될 기존 작업을 하던 직원들은 봇이 지루한 반복 작업을 덜어줬기 때문에 자동화 프로젝트를 지지했다.

기업은 어떤 데이터를 수집해 어떻게 사용할 생각인지 직원들에게 투명하게 공개해야 한다.

한때 할리우드 블록버스터에만 사용됐던 기술을 이제 대부분의 기업에서 사용할 수 있다.

좋은 직업에는 우리가 정말 좋아하고 매일같이 관심을 기울이는 활동이 적어도 몇 가지는 포함돼 있다.

우리 뇌는 구체적인 일이 주어질수록 현재 상태를 초월할 수 없다. 심지어 표면적으로만 바삐 일하는 것처럼 보이고 실제로 아무것도 하지 않는 때도 이런 경향을 보인다.

직원 개개인에 집중하는 것만으로는 부족하다. 하이브리드 업무 방식을 도입하면 새로 생겨난 긴장들로 사람과 사람 사이의 관계가 위태로워지기 때문이다.

자기 아이디어에 대한 다른 사람의 의견을 원한다면 “여기에 반대하는 사람 있습니까?”처럼 위협적으로 들릴 수 있는 어투를 사용하면 안 된다.

기술 발전으로 익숙한 장벽이 허물어지면서 기성 기업들은 테크 기업이 자신들의 사업 영역을 파악하기 전에 먼저 스스로 테크 기업이 되는 방법을 알아내야 한다.

학사 학위가 요구되지 않는 일자리를 채우는 데 학사 학위를 필터로 사용하는 기업은 비효율적인 채용을 하고 있는 것이자 중요한 사람을 간과하는 것이다.

자율성은 완전한 것이 아니며 모든 사람에게 주어지지도 않는다. 오히려 자율성은 필요한 곳에 정확한 지시를 통해 부여되며 직원들이 주어진 자율성으로 하는 일은 꼼꼼히 추적된다.

팀이 미래에 대해 불안감을 갖고 있거나 자신을 보호해 줄 대상이나 방향성을 찾고 있을 경우 구세주에게 자율성을 넘겨줄 수 있다. 위험한 상황이다.

개인화를 위한 노력을 감춰서는 안 된다. 최대한 드러내 고객들이 이를 인정하고 고마워하게끔 만들어야 한다.

게임화한 교육은 어떤 특정 조건에서 성과가 있는지 알아보자.

반려동물이 우리 일상생활에 깊숙이 자리 잡았기 때문에 사회화의 중요한 요소로 사람들의 사고방식과 인지양식에 어떤 영향을 미치는지 알아보자

우리 직원들은 동료의 사무실에 들러 도움을 청할 수는 없지만 공동 편집된 최신 정보를 참고해 원하는 답을 얻을 수 있다.

많은 리더들이 자신이 거둔 성공을 운이나 타이밍이 좋아서 생긴 요행으로 치부하거나 누구든 성취할 수 있는 일이었다며 폄하하는 경우를 많이 봤다.

구독 비즈니스 모델은 기업과 투자자의 사랑을 한몸에 받는다. 일회성 매출이 아닌 반복 매출을 일으켜 현금흐름을 보장 하기 때문이다. 회사가 현금을 더 많이 손에 넣을 가능성이 클수록 주가가 올라간다.

많은 비즈니스 리더가 ‘직장이 언제쯤 정상화될 수 있을까’ 궁금해 한다. 정상화의 기준이 팬데믹 이전인 2019년을 의미한다면 답은 간단하다. “그런 날은 절대 오지 않는다.” 하지만 오히려 이는 희소식일 수 있다.

팬데믹 상황이 완화되면서 사람들의 발길이 레스토랑, 콘서트장, 여행지 등으로 다시 향하고 있다. 그러나 많은 이가 여전히 돌아가지 않는 곳이 하나 있다. 바로 사무실이다. 이 때문에 오전 9시~오후 6시, 주 5일 사무실 근무 복귀를 간절히 원했던 기업 리더들이 크게 실망했다. 어떤 회사는 거센 반발 탓에 강제 사무실 근무 복귀 규정을 철회해야만 했다.

필자들은 2년마다 고객과 커뮤니티를 대상으로 ‘변화의 속도’에 대한 연구를 진행한다. 2018년 관리자 2000명 이상을 대상으로 한 설문조사에서 47%가 생존하려면 3년마다 비즈니스를 재창조해야 한다고 대답했다.

HBR 2023년 1-2월호에 위드 코로나 시대를 맞아 원격근무 체제의 변화를 고민하는 에너지 회사의 케이스스터디 아티클이 실렸습니다. HBR 뉴스레터를 통해 HBR KOREA 독자분들의 의견을 직접 들어봤는데요, 설문조사 결과, ‘바꿔야 한다’가 56%, ‘유지해야 한다’가 44%로 본사 직원의 원격근무 체제를 바꿔야 한다는 의견이 조금 더 많았습니다. 독자 여러분이 보내주신 의견 중 일부 내용을 공유합니다. 소중한 의견 보내주셔서 감사합니다.

동료에게 무례하게 굴었던 응답자의 73%는 스트레스 때문이라고 말했다.

사업이 돌아가게 해주는 이들과 경영진이 다시 연결되기 위해 무엇을 할 수 있을까

직원에게 무례하게 대하는 사람을 선별하고 교육하고 평가하며 때로는 해고해야 한다

HBR의 가상 케이스 스터디는 실제 기업에서 리더가 직면할 수 있는 문제와 그에 대한 전문가의 해법을 제공합니다. 이번 사례는 질 에이버리, 마르코 베르티니의 하버드경영대학원 사례연구 ‘Dollar Tree: Breaking the Buck(case no. 522091-PDF-ENG)’를 토대로 작성했습니다. 원문은 HBR.org에서 볼 수 있습니다.

더 이상 퇴사를 실패나 무능함의 지표로 여겨서는 안 된다. 오히려 신중하게 위험을 감수하는 것이며 나아가 매우 용기 있는 결정으로 봐야 한다.