하버드비즈니스리뷰

HBR의 가상 케이스 스터디는 실제 기업에서 리더가 직면할 수 있는 문제와 그에 대한 전문가의 해법을 제공합니다. 이번 사례는 질 에이버리, 마르코 베르티니의 하버드경영대학원 사례연구 ‘Dollar Tree: Breaking the Buck(case no. 522091-PDF-ENG)’를 토대로 작성했습니다. 원문은 HBR.org에서 볼 수 있습니다.

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윌리엄 피셔 주니어는 사무실 문을 열고 구석에 있는 접이식 금속 테이블을 가리켰다. 그의 아버지가 달러 빌스^{Dollar Bill’s}를 창업한 해인 1957년에 구입한 테이블이었다. 요즘 직원들은 애정이 담긴 농담조로 ‘경영진 회의 테이블’이라고 불렀다. 그 테이블 위에는 사탕봉지, 문구용품, 물병, 미니 액션피규어 등 자질구레한 물건들이 산더미처럼 쌓여 있었다.

“대표님, 이게 다 뭡니까?” 달러 빌스의 최고마케팅책임자 로빈 미첼이 작은 목소리로 물었다. 로빈은 왼쪽 귀에 이어폰을 꽂고 중국에 있는 한 유한책임회사 파트너와의 전화 회의를 듣고 있었다.

“쓰던 물건을 앞마당에 내놓고 파는 야드세일 같네요.” 회사의 최고제품책임자 바비 카브레라가 말했다.

“분류실험에 더 가깝죠. 내가 이 물건들을 각각 얼마에 샀을지 추측해보고 두 개의 더미를 만들어보세요. 한 쪽은 1달러에 산 물건들로, 다른 한 쪽은 5달러 넘게 주고 산 물건들로요.” 윌리엄이 설명했다.

로빈과 바비는 과감하게 물건을 나누기 시작했다. 5분 만에 1달러 더미에 10개, 5달러 더미에 약 30개의 물건이 쌓였다.

“이게 문제예요. 사실 모두 1달러를 주고 산 물건들입니다.” 윌리엄이 말했다.

“좋은 거 아닌가요?” 로빈이 물었다. “그러면 이사회가 원하는 대로 두 번째 더미에 있는 모든 품목의 가격을 올릴 수 있고 고객은 거기에 대해 두 번 생각하지 않을 겁니다.”

“아뇨. 고객들은 우리가 저렴한 가격에 상품을 제공해 주길 기대합니다. 올린 가격에 물건을 팔려면 품질이나 수량도 더 올라가야 합니다. 이미 1달러에 제공하고 있는 상품보다 나을 바가 없다면 5달러, 아니 2달러에도 판매를 시작하지는 않을 겁니다. 그것은 달러 빌스가 지지해온 모든 가치에 반하는 행동입니다.” 윌리엄이 말했다.



가격 책정 토론

잡화 할인 소매점인 달러 빌스는 66년 역사를 통틀어 도서, 선물용품, 장난감, 가정용 필수품, 소모품, 의류 등 물품 목록에 있는 모든 제품의 가격을 1달러로 책정해 왔다. 1950년대부터 미국 소매업계에 등장한 다수의 ‘달러 스토어’1 중 하나인 달러 빌스는 그 이름에 뿌리를 둔 약속을 여전히 고수하고 있는 유일한 체인점이었다. 2010년 대침체기를 겪은 뒤 윌리엄은 회사의 태그라인을 ‘어제도 오늘도 언제나 1달러’로 바꿨다.

2023년 무렵 달러 빌스는 미국과 캐나다에 1만5000개 남짓한 매장을 열었고 255억 달러의 순매출을 올리고 있다. 고객 트래픽은 전년 대비 13% 줄었지만 고객의 평균 지출은 방문당 약 10달러로 18% 늘었다. 하지만 달러 빌스의 실적은 경쟁사들에 비해 여전히 저조했다. 마진은 줄어들고 주주들은 전략 변경을 요구하기 시작했다. 윌리엄은 거의 모든 회의에서 주주들과 싸웠다.

윌리엄은 대개 다음과 같은 주장을 펼쳤다. “70년 가까이 달러 빌스는 소매업계가 불가능하다고 생각했던 일을 성공적으로 해왔습니다. 품질이 놀랍도록 좋은 상품을 1달러에 팔면서 여전히 상당한 이익을 내고 있습니다. 우리 비즈니스 모델의 성공 비결은 고객이 물건을 싸게 사고 있다는 사실을 의심하지 않게 하는 겁니다. 우리가 매출 총이익을 (터무니없지 않고) 건실하게 유지하더라도 모든 제품의 기준가격이 1달러라면 그 어느 것도 비싸게 느껴지지 않을 겁니다.”

안타깝게도 인플레이션 압력으로 지난 2년 동안 마진이 35%에서 25%로 떨어졌다. 주로 비용 증가와 중국에서 수입되는 제품의 공급 지연 때문이었다. 이사회는 윌리엄에게 가격 인상 조사를 요청하면서 그래야만 회사가 추가적인 인플레이션 위험을 누그러뜨리고 역대 매출 총이익률 수준으로 돌아갈 수 있을 것이라고 주장했다. 윌리엄은 조사하겠다고 말했지만 실행하지 않았다.

힘든 4분기를 보낸 뒤 이사회 의장인 엘리자베스 맥기가 윌리엄을 사무실로 불렀다. “새로운 소비자층의 마음을 끌기 시작해야 합니다. 우리 고객의 25%는 수입이 2만5000달러도 안 되는 가구에 속하고 약 60%는 5만 달러가 안 되는 가구에 속합니다. 그들은 정해진 예산으로 보다 많은 것을 하기 위해 달러 빌스에서 쇼핑을 합니다. 그들에게 1달러는 충동구매할 수 있는 가격대가 아니라 한 달 예산에 넣어야 하는 가격대예요. 우리는 새로운 구매층이 필요합니다.”



윌리엄이 반박했다. “경기 침체로 의장님이 말씀하신 저소득 구매층이 더 확대될 거라고 생각합니다. 보다 부유한 가구들3도 가격에 더 민감해질 겁니다. 하나같이 예산을 줄이고 싼 물건을 찾는 시기에 왜 모든 제품을 1달러에 팔겠다는 우리의 약속4에서 벗어나야 할까요? 무분별하게 가격을 올리는 가게보다 고객을 위해 싸우고 인플레이션을 이겨내는 가게가 되는 게 낫지 않을까요?”

윌리엄이 계속 이야기했다. “마진이 줄었다는 사실은 압니다. 바비가 또 다른 해법을 내놨습니다. 고객에게 이전과 거의 비슷한 중량을 제공하면서 마진을 조금 더 늘릴 수 있도록 제품을 재포장하자는 제안입니다.5 고객이 변화를 알아채고 배신이라고 여길까 봐 그 제안이 썩 만족스럽지는 않지만 그래도 생각해볼 문제입니다.”

윌리엄은 전략에 대해 이렇게 설명했다. 한 봉지에 5팩 들어 있는 껌을 달러 빌스는 4팩으로 줄여 1달러에 팔 수 있을 것이다. 파티에서 나눠주는 자잘한 선물들, 감사 카드, 종이 타월 등 수많은 제품들도 마찬가지다. 마법 같은 1달러 균일가를 유지하면서 이익의 일부를 만회할 수 있을 것이다.

엘리자베스가 팔짱을 꼈다. “그러지 말고 5팩을 2달러에 파는 건 어때요?”

“하지만 우리는 ‘달러 빌스’니까요.” 윌리엄이 대답했다.

“왜 그렇게 말하는지 이해해요. 하지만 우리 브랜드의 약속은 고객이 지출한 비용 대비 큰 가치를 얻으리라는 겁니다. 제품 가격이 하나에 1달러든 10달러든 상관 없이요. 우리는 고작 몇 센트가 아니라 그보다 더 큰 가치를 얻어내기 시작해야 해요.” 엘리자베스가 말했다.

엘리자베스는 잠시 멈추었다가 단호하게 이야기했다. “이사회에서 메시지를 전달해 달라고 하더군요. 가격을 올릴 때가 됐어요. 되도록 빨리 우리에게 제안서를 가져다 주세요.”

계획 회의

이튿날 윌리엄은 절친한 친구이자 회사의 오랜 컨설턴트인 마크 알바레즈와 함께 동네에 있는 달러 빌스 매장의 통로를 걸어가며 이야기를 나눴다. 바비와 로빈이 그 뒤를 따랐다.

“‘달러’라는 브랜드 이름을 유지하기 위해 수량이나 심지어 품질조차 낮춘다는 생각이 마음에 들지 않아. 고객들은 오늘 구입한 4캔에 1달러짜리 탄산음료가 사실 어제까지만 해도 6캔에 1달러였다는 사실을 알아차릴 거야.” 마크가 말했다.

“내가 걱정하는 게 바로 그거야.” 윌리엄이 맞장구쳤다. “우린 고객의 신뢰를 얻어야 하는데 패키지를 축소하는 건 미끼 상술처럼 느껴져. 로빈 생각은 어때요?”

“그 과정을 투명하게 공개하면 어떨까요?” 로빈이 물었다. “캠페인을 진행하고 보도자료를 내고 매장에 안내문을 걸어두는 식으로요.”6

윌리엄이 말했다. “어떤 결정을 내리든 그 모든 조치를 취하기는 할 겁니다. 하지만 ‘투잡’을 뛰는 싱글 아빠는 우리 보도자료를 읽을 여유가 없을 겁니다. 우리 매장에서 유아들을 데리고 부리나케 쇼핑을 하고 직불카드 승인이 거절될까 봐 마음 졸이는 사람들입니다. 균일가를 유지하는 게 일을 더 쉽게 만듭니다. 얼마를 쓰고 있는지 걱정할 필요가 없잖아요. 쇼핑바구니에 담긴 물건들을 세어보면 정확히 얼마인지 알 수 있으니까요.”

마크가 말했다. “접근 방법이 두 가지 있어. 모든 제품 가격을 올리거나 일부 제품 가격을 올리는 거야. 두 경우 모두 1달러 균일가에 끌려 매장을 방문하는 고객이나 단순히 돈을 더 낼 여유가 없는 고객을 소외되도록 할 위험이 있지.”

마크가 말을 이었다. “그렇긴 하지만 새로운 제품군이 신규고객을 끌어 모으고 돌아온 고객의 호기심을 불러일으킬 거야. 높은 가격대의 상품이 쇼핑바구니에 담긴 물품 총액을 늘릴 테고.7 솔직히 말해 약 40년 전의 1달러가 오늘날의 1달러와 같지는 않잖아. 물가 상승률을 고려하면 2.5달러 정도 될 거야. 그러니까 모든 상품 가격을 2.5달러 아래로 유지한다면 기본적으로 아버지의 원래 약속을 지키는 셈이야.”

“누구보다 네 말을 믿지만 다른 애널리스트들은 그 전략에 그보다 더 큰 위험이 따른다고 예측했어.” 윌리엄이 말했다.

윌리엄이 간단히 설명해 달라고 요청하자 로빈은 메모한 내용을 마크에게 들려줬다. “한 애널리스트는 소비자의 강한 반발을 예상했습니다. 가격이
1달러를 넘어서는 수준으로 슬금슬금 오르면 달러 빌스 고객의 약 30%는 매장에서 쇼핑하는 빈도가 줄어들 것이며 5%는 완전히 발길을 끊을 것이라고 추정했습니다.”

마크가 진열대에서 고무 농구공을 집어 들어 공중으로 던지고는 윌리엄에게 말했다. “천천히 시작해. 일단 넓은 매장을 가지고 있잖아. 매장 내 작은 공간을 고가 품목에 할당해 ‘럭셔리 섹션’을 만드는 방법도 있어. 그런 다음 상황이 어떻게 돌아가는지 지켜보는 거지.”



선택 가능한 방안들을 저울질하다

그 다음 주 마크는 가격을 3단계(2달러, 5달러, 10달러)로 책정한 상품으로 구성되는 특별 섹션인 ‘달러 빌스 맥스’에 대한 제안서를 윌리엄에게 보냈다. 각 매장의 전면 진열대를 10% 차지하게 될 새로운 섹션은 졸업 선물과 독립기념일 장식품 같이 달러 빌스가 늘 판매해온 비필수 시즌 상품 전용 섹션이다. 그런 품목은 과거보다 가격이 비싸지지만 마크는 ‘가격을 올려야 한다면 사람들이 꼭 필요로 하지 않는 품목의 가격을 올려야 한다’고 썼다.8 더 비싼 품목에는 장난감과 양초 같은 가정용 소모품이 포함될 것이다.

윌리엄은 마크의 제안서를 바비와 로빈에게 전달하며 의견을 구했다.

바비가 즉시 답장했다. “우리의 특징은 경제 상황에 상관없이 단일 가격대를 고수하는 것이었습니다. 다양한 가격대의 상품을 제공한다면 우리도 다른 할인점과 다를 바가 없다고 생각합니다,”



곧이어 로빈에게서도 답장이 왔다. “패키지 사이즈는 줄이면서 1달러 기준 가격은 유지하자는 바비의 제안을 고객들에게 전달하기는 어려울 겁니다. 생각하면 할수록 달러 빌스가 더 이상 진정한 달러 스토어가 아니라는 사실을 어떻게 설명해야 할지 더 많이 걱정됩니다. 다른 회사들도 그렇게 한 건 알지만 잘한 것 같지는 않아요. 만일 우리가 일부 기존 상품의 가격을 갑자기 두 배 넘게 올린다면 쇼핑객들은 어리둥절할 겁니다. ‘달러 매니아’가 새로 출시하는 제품들의 가격을 올려 어느 정도 성공을 거둔 것은 아는데, 솔직히 우리 고객층은 경제 침체기에 5달러짜리 색칠공부 책과 10달러짜리 양초에 관심을 갖지 않을 겁니다.”

전문가 의견

윌리엄은 바비의 계획과 마크의 계획 중 어느 것을 진행해야 할까?



삶에서 확실한 것은 죽음과 세금, 인플레이션뿐이다.

1957년의 1달러는 오늘날의 10.61달러와 맞먹는다.(누적 인플레이션 960%를 복리로 계산한 것이다.) 윌리엄이 변함없이 1달러 가격을 고수한다면 결국 달러 빌스에 위기를 불러올 것이다. 그러므로 변화를 꾀해야 한다.

윌리엄은 먼저 달러 빌스가 판매하는 모든 제품(SKU, 재고관리 최소단위)을 평가해 지속 가능한 마진을 달성하면서도 1달러에 판매할 수 있는 제품을 확인해야 한다. 그런 제품은 계속 진열대에 내놓을 수 있다.

이 기준을 충족하지 못하는 제품은 회사가 1달러에 가치를 제공할 수 있는 방법으로 재포장하거나 대체 가능한 공급업체를 찾아야 한다. 물론 양을 줄이거나 질을 낮추는 것은 소비자가 납득할 수 있는 방식으로 이뤄져야 한다. 예를 들어 사람들이 믿고 즐기는 브랜드라면 그들의 기분을 상하게 하지 않고도 340mL짜리 주스 한 병을 310mL로 줄여 판매할 수 있다. 동일한 면직물로 제작됐지만 더 저렴한 공장으로부터 납품받은 셔츠에 대해 사람들은 복잡하게 생각하지 않을 것이다. 하지만 이 전략은 단기적인 해결책이다. 수량이나 품질을 영원히 낮출 수 없기 때문이다. 가격을 맞추느라 그 누구의 갈증도 풀어주지 못하는 30mL짜리 주스를 팔 수 없을 것이며 몸에 닿으면 따끔거리는 잘못 만든 셔츠를 팔 수도 없을 것이다.

결국 상품 원가는 1달러의 구매력을 훨씬 넘어설 것이며 달러 빌스는 지속가능한 비즈니스 모델이 없는 상황에 처할 것이다. 이것은 그럴 수 있다는 가능성이 아니라 시기의 문제다. 그러므로 윌리엄은 지금 행동에 나서서 가격을 올릴 상품을 테스트해야 한다.

특정 고객들이 반발해서 쇼핑을 자주 하지 않을 수 있지만 나머지 고객은 틀림없이 고가 제품 중 일부를 구매할 것이다. 그러면 윌리엄은 엘리자베스와 이사회가 기대하는, 저렴하고 질 좋은 물건을 찾아 다니는 새로운 소비자의 물결을 끌어올 수 있다.

달러 빌스라는 이름에 윌리엄이 왜 애착을 보이는지 이해한다. 하지만 새로운 브랜드 제안을 반영하기 위해 그 이름을 바꾸어야 한다면 방법이 없지는 않다. 소유격인 아포스트로피만 없애면 복수형인 달러 빌스Dollar Bills가 된다.



달러 스토어들은 인구의 상당 부분을 차지하는 저소득층에 서비스를 제공하면서 미국에서 어디에나 존재하는 성공한 비즈니스가 됐다.

저소득층은 중요한 고객 그룹에 속하지만 제대로 된 서비스를 받지 못하고 있다. 달러 빌스는 그런 소비자들을 위한 매우 명확한 가치 제안 요소를 지니고 있다. 그것을 바꾸는 것은 너무 큰 도박이다.

물론 달러 빌스도 진화해야 하지만 갑작스러운 개혁은 굉장히 위험할 수 있다. 충성 고객들은 이 회사를 가장 필요로 할 때 버림받았다고 느낄 수 있기 때문이다.

이사회가 신규 고소득 고객을 유치하기 위해 가격을 올리고 싶어 하고 고가의 제품군을 판매하기를 원한다고 엘리자베스는 말한다. 하지만 고소득자들을 달러 스토어로 끌어들이는 것은 불가능해보인다. 그들이 불경기에 할인 소매점에서 더러 쇼핑할 의향이 있다고 해도 상황이 나아지면 그곳에서 계속 쇼핑할 가능성은 거의 없다. 대부분은 ‘다 허접쓰레기’라고 생각하며 발걸음 하지 않을 것이다.

그렇더라도 윌리엄이 궁지에 몰리게 된다면(그럴 가능성이 커 보이지만) 인구 비율을 따져 가장 유리한 매장들을 선별하고, 그 매장에 고가 품목으로 구성한 작은 ‘특별 구매’ 섹션을 두라고 제안하고 싶다. 그러면 고객들이 더 비싼 물건을 기꺼이 구매할 의향이 있는지 알 수 있을 것이다. 달러 빌스가 합리적인 가격대(2달러, 5달러, 7달러)에 계속해서 놀라운 가치를 제공한다면 고객의 지갑에서 차지하는 지출 비중이 확대될 것이다. 매주 구매하는 품목이나 필수품의 가격은 그대로 두고 충동구매 품목이나 자주 구매하지 않는 품목에 적용할 수 있다.

‘슈링크플레이션Shrinkflation’, 즉 패키지 축소는 효과가 있을 것이며 일부 소매업자들도 그렇게 하고 있다. 하지만 고객들은 바보가 아니다. 6개짜리 면도기가 갑자기 같은 가격에 4개가 된다면 고객들이 이내 눈치채고 분개할 것이라는 윌리엄의 생각이 옳다고 본다.

윌리엄은 현 이사회가 달러 빌스의 장기적인 건전성에 정말 관심이 있는지 생각해보라고 엘리자베스에게 요구해야 한다. 그가 회사의 가치와 핵심 고객을 위해 열정적으로 싸울 때 이사회가 ‘우리는 관심 없으니 돈이나 더 벌라’고 한다면 그것은 비즈니스를 망치는 지름길이 될 것이다.

윌리엄은 어떻게든 저소득 고객에게 가치를 제공하는 데 계속 집중해야 한다. 그들은 윌리엄이 늘 관심을 끌어야 할 쇼핑객이다. 다만 윌리엄은 그들이 돈을 조금 더 쓰기를 바랄 뿐이다



번역 정유선 에디팅 김현진

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