HBR의 가상 케이스 스터디는 실제 기업에서 리더가 직면할 수 있는 문제와 그에 대한 전문가의 해법을 제공합니다. 이번 사례는 질 에이버리, 마르코 베르티니의 하버드경영대학원 사례연구 ‘Dollar Tree: Breaking the Buck(case no. 522091-PDF-ENG)’를 토대로 작성했습니다. 원문은 HBR.org에서 볼 수 있습니다. 윌리엄 피셔 주니어는 사무실 문을 열고 구석에 있는 접이식 금속 테이블을 가리켰다. 그의 아버지가 달러 빌스Dollar Bill’s를 창업한 해인 1957년에 구입한 테이블이었다. 요즘 직원들은 애정이 담긴 농담조로 ‘경영진 회의 테이블’이라고 불렀다. 그 테이블 위에는 사탕봉지, 문구용품, 물병, 미니 액션피규어 등 자질구레한 물건들이 산더미처럼 쌓여 있었다.
“대표님, 이게 다 뭡니까?” 달러 빌스의 최고마케팅책임자 로빈 미첼이 작은 목소리로 물었다. 로빈은 왼쪽 귀에 이어폰을 꽂고 중국에 있는 한 유한책임회사 파트너와의 전화 회의를 듣고 있었다.
“쓰던 물건을 앞마당에 내놓고 파는 야드세일 같네요.” 회사의 최고제품책임자 바비 카브레라가 말했다.
“분류실험에 더 가깝죠. 내가 이 물건들을 각각 얼마에 샀을지 추측해보고 두 개의 더미를 만들어보세요. 한 쪽은 1달러에 산 물건들로, 다른 한 쪽은 5달러 넘게 주고 산 물건들로요.” 윌리엄이 설명했다.
로빈과 바비는 과감하게 물건을 나누기 시작했다. 5분 만에 1달러 더미에 10개, 5달러 더미에 약 30개의 물건이 쌓였다.
“이게 문제예요. 사실 모두 1달러를 주고 산 물건들입니다.” 윌리엄이 말했다.
“좋은 거 아닌가요?” 로빈이 물었다. “그러면 이사회가 원하는 대로 두 번째 더미에 있는 모든 품목의 가격을 올릴 수 있고 고객은 거기에 대해 두 번 생각하지 않을 겁니다.”
“아뇨. 고객들은 우리가 저렴한 가격에 상품을 제공해 주길 기대합니다. 올린 가격에 물건을 팔려면 품질이나 수량도 더 올라가야 합니다. 이미 1달러에 제공하고 있는 상품보다 나을 바가 없다면 5달러, 아니 2달러에도 판매를 시작하지는 않을 겁니다. 그것은 달러 빌스가 지지해온 모든 가치에 반하는 행동입니다.” 윌리엄이 말했다.
