하버드비즈니스리뷰

사람과 기계 사이의 새로운 관계

직장에서의 로봇, 브레인 웨어러블, 디지털 휴먼 | page 35

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로봇, 더 똑똑하게 활용하는 전략

벤 암스트롱, 줄리 샤 | page 36

자동화 기술이 발전했지만 인간 작업자가 최소한으로 개입하면서도 생산적이고 유연하게 작동하는 자동화 시스템에 대한 전망은 크게 2가지 이유로 현실과 거리가 멀다.
첫째, 자동화 기술 채택이 제한적이다.
둘째, 기업이 자동화를 통해 얻는 생산성 증가의 편익은 프로세스 유연성에서 손실되는 경향이 있다. 필자들은 이를 제로섬 자동화라고 부른다.
이 아티클은 생산적이면서도 유연한포지티브섬 자동화를 소개한다. 이를 달성하기 위해 기업은 일선 직원이 쉽게 로봇을 훈련하고 소프트웨어 버그를 수정할 수 있는 기술을 설계하고, 어떤 작업을 자동화할지 찾기 위해 상향식 접근법을사용하고, 성공을 측정하는 올바른 지표를 선택해야 한다.

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직장에서의 뉴로테크

니타 A. 파라하니 | page 47

두뇌 감시의 시대가 시작됐다. 신경과학자들은 소비자 뉴로테크 장치의 초기 버전을 장난감보다 조금 나은 것으로 평가했다. 그러나 하드웨어와 소프트웨어가 모두 개선되면서 신경기술은 더욱 정확해졌고 이제는 무시하기 어려워졌다. 오늘날 글로벌 뉴로테크 시장은 연평균 12%의 성장률을 보이며 2026년까지 210억 달러 규모에 이를 것으로 예상된다. 반짝 유행이 아니다. 개인적으로나 업무적으로 우리 자신과 우리의 웰빙에 대해 생각하고 살아가는 새로운 방식이다.
이 아티클에서 필자는 신경기술 환경의 개요를 설명하고 직장에서 뉴로테크 장치를 사용할 때의 위험과 이점 사이에서 균형을 맞추는 방법을 조언한다.

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인간의 얼굴을 한 AI

마이크 시모어 외 | page 53

모든 기업은 고객에게 더 풍부하고 매력적인 경험을 제공하고 싶어한다. 경쟁 우위를 창출하고 유지하는 가장 효과적인 방법이기 때문이다. 문제는 그런 경험을 어떻게 맞춤화하면서 대규모로 제공하느냐다. 디지털 휴먼을 시작해보자. AI와 컴퓨터그래픽이 급속히 발전한 덕분에 이제 챗봇과 다른 컴퓨터 기반 인터페이스에 인간과 같은 얼굴이 적용된다. 디지털 휴먼은 현재 판매사원, 기업 트레이너, 소셜미디어 인플루언서 등 다양한 역할을 하고 있다. 그들은 인간 직원만큼 유능하거나 다재다능하지는 않지만 비용, 사용자 맞춤화, 확장성 측면에서 분명한 이점을 지닌다. 이 아티클은 디지털 휴먼의 다양한 종류를 소개하고, 사용 예시를 살펴보고, 오늘날 기업에서 일하는 디지털 직원의 사례를 설명한다.

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세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업을 구축한 깃랩 CEO

시드 시브랜디 | page 30

소프트웨어 엔지니어 두 명이 2013년 자신들이 개발해 온 오픈소스 소프트웨어 공동 개발 애플리케이션인 깃랩을 토대로 서비스형 소프트웨어(SaaS) 기업을 설립하기로 결정할 때만 해도 세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업으로 발전시킬 의도는 없었다. 서로 2000km나 떨어져 있고(한 명은 우크라이나, 다른 한 명은 네덜란드에 살았다) 처음 고용한 직원은 세르비아에 거주했을 뿐이다. 이들 중 아무도 이주하고 싶어하지 않았기에 깃랩은 소규모의 분산된 인력으로 기업 활동을 시작했다. 점점 더 많은 직원을 채용하면서 창업자들은 이를 공식화했다. 회사는 사무실을 전혀 두지 않고, 직원들은 어디서든 근무할 수 있게 한 것이다.
현재 2000명이 넘는 깃랩 직원은 전 세계 65개 국가와 지역에 흩어져 있다. 10개국에서 영업활동을 하며 우편주소지를 두고 있지만 어떤 사무공간도 소유하거나 빌리지 않았다. 코로나19 팬데믹이 다른 조직에 이런 변화를 촉발하기 훨씬 전부터 깃랩의 리더들은 온라인 공동 작업에 대한 모범사례를 적극 수용하고 발전시켰다. 깃랩은 성공의 비결이 인풋이 아닌 아웃풋에 집중하고, 직원들을 동일한 규범과 가치 위에 정렬하고, 정책과 절차를 지속적·공개적으로 기록하고, 자기관리와 인력관리역량을 강화하는 데 달려 있음을 배웠다.

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성공한 사람들이 불안을 극복하는 방법

모라 애런스밀리 | page 151

크게 성공한 사람들 가운데 놀랄 만큼 많은 이들이 불안에 시달린다. 심리학에서 말하는 ‘사고의 함정’, 다른 말로 ‘인지 왜곡’이나 ‘사고의 오류’에 빠진다. 깊게 자리 잡고 있던 거짓되고 비관적인 사고 패턴이 무의식적으로 드러나면서 이들을 사로잡는다. 이러면 명확한 판단, 효과적인 의사소통, 현실에 기반을 둔 올바른 결정을 하기 힘들다. 사고의 함정을 피하기 위해 누군가는 지나치게 일에 매달린다. 누군가는 약물에 의존하고, 상황을 회피하고, 수동공격으로 대응한다. 애런스밀리는 이분법적 사고, 낙인, 예단, 파국화, 필터링, 긍정 격하, 당위적 명령, 사회적 비교, 개인화와 질책, 반추, 감정적 추론 등 가장 보편적인 11가지 사고의 함정을 설명하고 이를 극복할 수 있는 전략을 제안한다.

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어느 곳에나 너무 흔한 무례, 그리고 비즈니스

크리스틴 포래스 외 | page 178

코로나19 팬데믹과 경제적 불황, 전쟁, 분열적인 정치 등 지속되는 불확실성이 모두에게 큰 스트레스와 부정적 감정을 안기고 있다. 사람과 사람 사이의 느슨해진 유대관계와 소셜미디어의 과도한 사용 등도 문제다. 이런 요인들이 모여 제품과 서비스가 오가는 비즈니스 현장에서 무례한 행동을 보이는 고객이 늘고 있다. 폭언과 욕설, 인종차별적 또는 성적 모욕 등이 점점 더 심해지고 있다. 조직은 직원을 채용할 때부터 입사 후 코칭과 평가 등을 통해 조직 안에서 벌어지는 무수한 무례함에 대처할 수 있다. CEO가 일선 직원들과 자주 만나고 현장의 목소리에 귀를 기울이는 모습도 무례함을 방지하는 조직문화를 조성하는데 도움이 된다. 고객의 무례한 행동을 내버려두거나 직원에게 무조건 참으라고만 하지 않고 오히려 그런 고객을 배제하는 강경한 대응도 고려해볼 만하다.

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바쁨 중독을 경계하라

애덤 웨이츠 | page 68

한때 여가가 명망의 상징이었다. 오늘날이 생각은 완전히 뒤바뀌었다. ‘바쁨’이 새로운 신분의 상징이 된 것이다. 바쁜 사람들은 중요하게 여겨지며 다른 사람들에게 큰 인상을 남긴다. 기업 역시 직원들을 보상하는 데 그들이 얼마나 열심히 일을 하는지를 기준으로 삼는다. 이로써 기업은 그들의 직원들에게 업무를 과중하게 떠넘기게 되며, 직원들이 업무에 투입한 시간의 양에 따라 인센티브를 지급한다. 과도하게 직원들의 행동을 감독하기도 한다. 그 결과 기업의 생산성과 효율성 모두 떨어진다고 연구는 밝힌다. 이 아티클은 직원 이직, 참여 감소, 결근, 건강 악화 등 ‘바쁨’의 단점과 동시에 우리가 ‘바쁨’에 집착하는 이유를 탐구 한다. 무언가를 얻기 위해 더 열심히 일할수록 큰 가치를 느끼는 것은 인간 본능이다. 우리 대부분은 한가함을 싫어하며, 고객들 역시 우리가 바쁜 모습을 좋아한다고 생각한다. 필자들은 이러한 고정관념에서 벗어날 전략을 소개한다. 업무가 아닌 성과에 보상하라. 깊게 일에 집중하는 ‘딥 워크’ 시간을 확보하기 위해 가치가 낮은 업무는 제거하라. 사람들이 창의적인 생각을 할 수 있도록 충분한 시간을 제공하라. 올바른 행동들을 모델로 정립하고, 시스템 사이에 여유 시간을 넣어라. 업무가 곧 성취가 아니며, 회사가 이 사실을 빠르게 깨달을수록 그 회사와 직원들의 삶은 더 크게 개선될 것이다.

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일하는 방식 다시 디자인하기

린다 그래튼 | page 80

코로나19 팬데믹이 발생한 지 수년이 지났지만 아직도 많은 기업이 하이브리드 업무 방식에 맞는 새로운 조직 구조와 관행, 프로세스에 정착하지 못하고 있다. 아직 대부분의 기업은 과도기 단계에서 옴짝달싹 못하고 있고, 해결된 문제도 거의 없다. 왜 이렇게 변화가 어렵고 오래 걸리는 걸까? 필자에 따르면 하이브리드 업무로의 전환은 전 직원이 사무실로 전면 복귀하는 게 좋은지 결정한다고 해서 끝나는 게 아니다. 일을 어떻게 해야 하는지, 일이란 무엇인지에 대한 기존 가정을 원점에서 다시 점검해야 한다.

기업들이 지금 고민하고 있는 일터의 관행이나 규범의 수정은 최근 몇 세대를 통틀어 일어난 가장 중대한 변화일지 모른다. 그래튼은 이런 변화가 안착하기까지 수년이 걸릴 수 있다고 말한다. 이는 기업 리더가 다르게 접근할 때가 왔다는 것을 의미한다. 이제 비즈니스와 직결된 중대한 변화를 다룰 때처럼 이 문제를 중요하게 여기고 접근해야 한다. 어려운 질문을 던지고 그 답에서 배워야 한다. 그래튼은 하이브리드 업무에 대한 찬성과 반대 입장을 다룬 최신 연구들을 조사하고, 일하는 방식을 다시 디자인하는 새로운 단계에 진입한 리더들이 조직을 이끄는 데 도움이 될 만한 근본적인 질문들을 던진다.

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당신에게 필요한 두 가지 리더십

린디 그리어, 프란체스카 지노, 로버트 I. 서튼 | page 88

리더십을 발휘하는 가장 좋은 방법을 놓고 수년간 격렬한 논쟁이 지속돼 왔다. 리더들은 직원들에게 힘을 실어주고 자신은 뒤로 물러나야 할까, 아니면 앞장서서 사람들이 훌륭한 일을 하도록 밀어붙여야 할까?

둘 다 해야 한다. 유능한 리더는 상반된 것처럼 보이는 이 두 가지 모드 사이를 일상적으로 오가며 이런 식의 전환이 능숙한 팀원들로 팀을 구축한다. 팀은 아이디어 창출 등 발산적 사고가 필요한 때도 있고 결정을 내리거나 다음 단계 계획을 수립하는 등 수렴적 사고가 필요한 때도 있다. 리더는 언제 어떤 모드가 적절한지를 분명히 밝혀야 한다. 사람들이 심리적 안전감을 갖고 자기 목소리를 내거나 의견을 주장할 수 있도록 해야 하며 토론을 끝내고 행동을 취해야 할 시점이 오면 다시 주도권을 가져오겠다는 신호를 보내야 한다. 모드 전환 능력을 키우는 방법은 4가지다. (1)권력 및 고정된 위계 구조에 관한 가정에 의문을 제기한다. (2)자신과 팀의 습관을 연구하고 한 가지 모드에 갇혀 있지 않은지 확인한다. (3)회의 어젠다와 모드 전환을 구분하는 의식을 통해 명확한 기대치를 설정한다. (4)자신의 말과 행동, 신체 언어로 모드 변경을 강화한다.

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하이브리드 스타트업

네이선 퍼, 케이트 오키프
page 98

기성기업은 스타트업과 비교해 고객층, 제품, 오퍼레이션, 라이선스, 유통, 마케팅 및 자본과 같이 그들에게 유리한 출발점을 제공하는 많은 자원과 능력을 갖고 있다. 하지만 이들 기업은 중요한 능력 하나가 부족하다. 작은 아이디어에서 큰 아이디어를, 무에서 유를 창조해내는 기업가적 근력이 그것이다. 필자들은 일반적인 기업 내 벤처와는 다른 새로운 모델인 하이브리드 스타트업에 대해 설명한다. 하이브리드 스타트업은 회사 안팎의 최고의 인력, 프로세스, 자원을 결합한다. 필자들은 얼마나 많은 기성기업이 디지털 리더가 되는 동시에 자산의 가치를
발굴하고 시장점유율을 지키기 위해 자체적으로 하이브리드 스타트업을 만들고 있는지 보여준다. 이들은 BCG 디지털 벤처의 도움을 받아 UPS(웨어투고), 메르세데스-벤츠(리페어스미스), 폴크스바겐(헤이카), 퍼스트 아메리칸(엔드포인트), AIA(스낵박스), 에어버스(UP42) 등을 포함해 지난 9년 동안 출범한 190개 이상의 벤처를 연구하며 얻은 교훈을 제공한다. 이 연구결과는 하이브리드 모델이 효과가 있고 하이브리드 스타트업이 독립 스타트업보다 성공할 가능성이 2~3배 높다는 강력한 증거를 제공한다.

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뉴 칼라 근로자

콜린 애머먼, 보리스 그로이스버그, 지니 로메티 | page 110

오늘날 많은 근로자들은 학사 학위가 없다는 이유만으로 승진할 수 없는 저임금 일자리에 갇혀 있다. 동시에 많은 기업들이 근로자를 간절히 원하고 있으며 더 나은 성과를 거두는 동시에 사회적·경제적 불평등을 줄이는 데 도움이 될 수 있는 다양성 목표를 충족하지 못하고 있다. 필자들은 고용주가 취업 후보자들의 학위 대신 능력에 초점을 맞추면 이런 문제를 완화할 수 있다고 말한다.

필자들은 학계 및 비즈니스 세계에서의 경험과 기업 리더들과의 인터뷰를 바탕으로 인재 채용 및 관리에 대한
‘능력 우선주의’ 접근법을 설명한다. 자격 증명이 아닌 역량을 강조하는 작업 설명서 작성, 대학 학위가 없는 사람들을 위한 견습, 인턴십, 교육 프로그램 수립, 인재 풀 확장을 위한 교육기관 및 외부 파트너와의 협력, 채용 관리자가 능력 우선 사고를 받아들이도록 지원, 학위가 없는 근로자를 임계량 이상으로 증대, 지원을 제공하는 조직 문화 구축 등이 여기에 포함된다. IBM, 에이온, 클리블랜드 클리닉, 델타항공, 뱅크 오브 아메리카, 머크 등의 기업은 이런 접근법을 채택하고 기업, 근로자, 사회 전체에 대한 이점을 입증하고 있다.

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중국 기업이 새롭게 만들어가는 매니지먼트

마크 J. 그리븐, 캐서린 신, 조지 S. 입
page 118

중국 기업들은 오랫동안 제조 부문의 역량으로 칭송 받아왔다. 최근에는 혁신에
대한 실용적인 접근방식이 호평 받고 있다. 이제는 ‘디지털로 무장한, 방향이 명확한 자율성’, 즉 DEDA라고 부르는 접근방식을 통해 그들이 어떻게 경영의 역할을 새롭게 창조하는지 주목해야 할 때다.

이 기업들은 디지털 플랫폼을 활용해 일선 직원들이 공유된 기업 자원과 역량에 직접 접근해 경영진의 간섭 없이 특정 사업 기회를 중심으로 스스로 조직을 구성할 수 있게 한다. 자율성은 완전한 것이 아니며 모든 사람에게 주어지지도 않는다. 오히려 자율성은 필요한 곳에 정확한 지시를 통해 부여되며 직원들이 주어진 범위 안에서 자율적으로 하는 일은 꼼꼼히 추적된다. 이런 접근방식은 관리 감독을 줄여 더 폭넓은 자율성을 제공하는 서구의 위임 모델과 대조된다.

이 글은 DEDA 접근방식의 3가지 핵심 특성을 설명한다. 직원들에게 규모에
맞는 자율성을 허용하고 디지털 플랫폼으로 그들을 지원하며 명확하고 제한된 사업 목표를 설정하는 것이다. 이 글에서는 기업이 이 특성들을 활용하는 사례를 보여주고 서구 기업들을 위한 교훈을 끌어낸다.

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팀의 자기 파괴적인 습성을 개선하려면

N. 아난드, 장루이 바르수
page 128

팀은 압박 상황에서 불건전한 대처 메커니즘으로 퇴행하는 경우가 많은데 이는 인간진화심리학에 깊이 뿌리를 두고 있다. 집단은 무리처럼 행동하며 본능적으로 구성원의 집단적 불안을 완화할 방법을 찾는다. 무의식적으로 희생양이나 구세주와 같은 원치 않는 역할을 한 명 이상의 구성원에게 부여할 수도 있고 실질적인 임무를 수행하기보다는 실재하거나 그렇게 여겨지는 공공의 적에 에너지를 쏟는 등 왜곡된 상호작용에 빠질 수도 있다. 필자들은 이런 해로운 양상을 발견하고 이에서 벗어나는 방법을 논의한다. 또한 최고위 팀과 작업 시 사용한 강력한 도구인 소시오그램을 설명한다. 소시오그램은 팀원들과 그들 간 관계 및 상호작용을 그림으로 표현한 도식이다. 스트레스를 받을 때 영향을 미치는 무의식적인 힘을 이해하면 팀은 그런 힘에 덜 사로잡히고 성과 향상에 보다 집중할 수 있다



심리적 타기팅은 무엇을 할 수 있나

샌드라 메츠 | page 140

개인의 디지털 흔적을 추적하고 타고난 성향에 맞춘 메시지를 제작해 사람들의 행동에 영향을 미치려는 심리적 타기팅은 그동안 논란의 중심에 있었다. 최근
대선에서는 투표 결과를 교란시키는 데 악용되면서 일종의 세뇌 도구로 알려지기도 했다. 하지만 이 분야 전문가이자 선거 개입을 밝혀낸 주역인 샌드라 메츠는 이게 해묵은 오해라고 말한다. 심리적 타기팅만으로는 사람들의 마음을 급진적으로 바꿀 수 없다는 것이다. 오히려 마케터들이 심리적 타기팅을 활용하면 사람들의 의견과 태도를 변화시키고, 존재하지 않던 수요를 창출하며, 소비자들과 훨씬 더 개인적인 차원에서 관계를 맺을 수 있다. 이 아티클에서 메츠는 어떻게 기본적인 윤리 원칙을 지키면서도 기업과 고객이 심리적 타기팅의 이점을 최대한 살릴 수 있을지 제안한다.  

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