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‘윤리적’ 은행이 총기 제조 사업을 지원할 수 있을까? HBR 가상 케이스 스터디는 기업 리더들이 처할 가능성이 높은 문제에 대해 전문가의 해결책을 들어보는 코너입니다. 이 글은 하버드 비즈니스 스쿨 케이스 스터디 ‘퍼스트그린 은행: 척박한 환경에 붐을 일으키다(First Green Bank: Bringing Boom to Desert Landscape), 크리스토퍼 마르퀴스(Christopher Marquis), 후안 알만도스(Juan Almandoz) 공저’를 토대로 재구성했습니다. 전략 & 마케팅 매거진 2014. 4월
공유가치의 생태계 과거에는 기업이 스스로를 사회 변화의 주체라고 인식하는 일이 드물었다. 하지만 사회 발전과 사업 성공의 연관성은 갈수록 더 명확해지고 있다. 다음의 예시들을 보자. HIV를 진단하고 에이즈를 치료하는 남아프리카 최초의 대규모 프로그램은 세계적인 광업회사인 앵글로 아메리칸Anglo American이 회사의 직원들을 보호하고 잦은 결근을 줄이기 위해 도입했다. 760억 유로 규모의 이탈리아 에너지기업인 에넬Enel은 현재 45%의 전력을 재생 가능하고 탄소 중립적인 에너지원에서 얻고 있으며, 이로써 매년 9200만 t의 이산화탄소 배출을 방지한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
중국에서는 정치적 인맥 쌓기의 타깃을 제대로 잡아야 한다 중국에서 사업을 했던 경험이 있는 사람이라면 대정부 관계가 중요하다는 얘기를 당연하게 받아들일 것이다. 하지만 최근 정부와 관계를 쌓는 데 들인 노력이 제값을 못할 수도 있다는 연구 결과가 발표됐다. 물론 정치적 유대는 기업의 사업이 성공할 확률을 높이는 데 도움이 되긴 한다. 하지만 어떤 유형의 관계냐에 따라 수혜의 정도가 달라질 수 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 11월
마케터여, 갈등 뒤에 숨지 말자 소비 트렌드는 매년 변하는데 개별 소비자들의 니즈는 다양해지고, 브랜드 파워를 구축할 자원과 시간은 부족한데 제품을 구매한 고객의 만족도와 충성도는 예전보다 유지하기 어렵다. 게다가 정체를 알 수 없는 소규모 기업들이 지속적으로 경쟁사로 등장하면서 사업의 미래가 더욱 불확실해진다. 이처럼 소비자와 기업, 시장을 둘러싼 경영 환경이 급격하게 불확실해지면서 기업에 속한 개인의 역할과 책임(R&R·Role and Responsibility)이 함께 불분명해지고 있다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 7-8월
경영권 집착, 의리 문화가 한국 스타트업 성장 막는다 처음 창업한 기업이 성공하는 것도 힘들지만, 그 1단계 성공을 계속 이어가는 것 또한 매우 큰 도전인 것 같다. 필자는 실제 주변에 성공한 많은 인터넷 기업들이 첫 번째 노력과 행운이 함께한 성공을 시스템화하지 못하고, 한 번의 성공에 그치는 ‘원히트원더(One Hit Wonder)’에 그쳐 성장이 정체되거나 심할 경우 도산하는 경우들을 너무나 많이 보고 있다. 1차 성공한 창업기업들 중 2차 3차 성공을 시스템화시키며, 안정적으로 정착하는 기업들이 너무나 적다는 것은 주지의 사실이다. 그렇다면 왜 이런 문제가 생기며 이런 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 이에 대하여 굴라티와 디샌톨라는 ‘규모 확장에 대한 프레임워크’를 제시했다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 3월호
＂우리는 서비스 회사다＂ 제조업체, 생각을 바꾸다 많은 제조업체가 제품에 서비스를 추가로 제공하면 경쟁력이 높아진다고 믿는다. 이런 전략이 효과를 거둘 경우 기업은 상당한 이익을 낼 수 있으며 심지어 제품 판매보다 서비스 제공을 통해 더 많은 수익을 얻을 수도 있다. 하지만 성공 사례들을 자세히 살펴보면 제조업체들이 서비스 사업을 통해 이익을 얻는 게 결코 쉬운 일이 아님을 알 수 있다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
하향식 기획과 상향식 현장정보 린 전략으로 통합하라 이번 HBR 스포트라이트의 글들은 오늘날 대기업이나 벤처기업 모두가 당면하고 있는 근본 경영문제를 다루고 있다. 잘나가던 기업의 성장엔진이 갑자기 멈춘다면 어떻게 해야 할 것인가? 벤처회사가 급성장하면서 관리조직이 커지고, 의사결정이 느려지며, 통제가 잘 먹히지 않고, 긴밀한 팀워크도 발휘되지 않는다면 어떻게 해야 할 것인가? 체계적인 경영전략을 세우면서도 동시에 시장 상황에 신축적으로 대응할 수 있는 벤처정신을 회사 전반에 불어넣을 방법은 없을까? 이 문제에 대해 저자들이 공유하는 사례와 경험을 통해 여러 시사점을 얻을 수 있다는 점에서 이번 스포트라이트 글들은 매우 유용했다. 그중 경영전략과 벤처정신을 함께 구현하는 방안으로 소개된 린 전략은 경영전략의 새로운 장을 열었다고 할 정도로 의미 있는 설명이었다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 3월호
애널리시스 그룹 CEO가 소프트 지표로 경영하는 법 안녕하세요, 김현진입니다. “성과에 따라 보상해야 한다.” 너무나 당연한 이야기로 들립니다. 하지만 이게 현실에서는 쉽지 않습니다. 단순히 매출이나 이익 같은 실적 지표를 토대로 보상을 하면, 단기간에 무리하게 실적을 높이려는 경쟁이 촉발되고 장기적으로 조직에 도움이 되는 일은 아무도 하지 않으려 할 것입니다. 또 열악한 환경에서 열심히 거래처를 개척한 사람보다 운 좋게 큰 거래처를 물려받은 사람이 더 큰 보상을 받는 불합리한 결과를 낳을 수도 있습니다. 조직의 장기적 발전에 기여하는 성과보상체계를 만드는 것은 대단히 어려운 과제입니다. 하버드비즈니스리뷰에 이런 고민 해결의 실마리를 제공해줄 흥미로운 사례가 실렸습니다. 경제 컨설팅업체인 애널리스트 그룹의 CEO가 직접 자신의 경험을 털어놓으며 성과보상에 대한 새로운 시각을 제시했습니다. 이 기사를 쓴 애널리스트그룹의 여성 CEO, 마사 새뮤얼슨은 창립자의 정신에 끌려 애널리스트 그룹에 입사했고 이후 큰 성과를 내면서 1998년 공동 CEO에 취임했습니다. 그 때부터 새뮤얼슨은 파트너십을 어떻게 이끌어갈지 진지하게 고민하기 시작했습니다. 컨설팅 업계는 예나 지금이나 대개 개별 사무소와 사업 부문의 수익성을 꼼꼼히 확인하고 측정해 평가 및 보상 체계를 운영합니다. 하지만 이런 방법은 내부 경쟁과 분열을 일으켰습니다. 뿐만 아니라 이러한 보상 책정은 특정한 공식과 데이터를 기반으로 했는데, 누가 새로운 매출을 올렸나에 따라 파트너들의 보수가 정해지는 일종의 중개료 시스템으로 운영됩니다. 새무얼슨이 애널리스트 그룹에 왔을 당시 대략 60명의 직원과 세 개의 사무소가 있었습니다. 업무의 절반은 변호사들에게 자문을 제공하는 소송 지원, 나머지는 절반은 경영 컨설팅이었습니다. 애널리스트그룹은 전문 소송업무에 집중한 덕분에 성장을 거듭했습니다. 따라서 현재 비즈니스의 75%는 소송 문제와 관련된 응용경제, 재무, 통계 분야에 집중돼 있습니다. 현재는 45명의 파트너와 700명의 직원을 둔 기업으로 성장했습니다. 11개의 사무소와 19개의 사업 영역으로 이뤄진 애널리스트 그룹은 각 사무소의 수익성을 개별적으로 따지지 않습니다. 일이 몰려 바쁜 사무소가 상대적으로 여유가 있는 사무소에 사람을 지원해달라고 요청하는 것이 조직 전체를 위해서 당연한 일이지만 , 사무소별로 업무 평가를 하는 시스템을 유지한다면 이런 협력은 거의 불가능합니다. 따라서 사뮤엘슨은 회사를 하나의 공동체로 여기게 함으로써 이런 문제를 해결하고 소속감과 응집력을 높여 파트너들이 함께 일하는 분위기를 만들기 시작했습니다. 사뮤엘슨은 먼저 보상 책정 모델을 개선하는 데 집중했습니다. 통상 컨설팅 업계가 지금까지 얼마나 매출을 창출하고 얼마 만큼의 업무 시간을 들였는지를 기계적으로 입력해 성과를 산정했던 방식에 문제가 없는지 들여다보기 시작했습니다. 그리고 기계로 산출하는 이런 산술 평가에는 문제가 있다고 판단했습니다. 특정 상황에서 누가 공로를 인정받아야 하는지 명확하지 않고 팀 단위로 일하는 세일즈 관련 업무에서 누가 가장 공이 큰지 따지기 어렵기 때문입니다. 매출을 기준으로 한 평가도 문제가 있습니다. 몇 년 전 한 번 큰 거래를 이끌어 내면 적어도 수년 간 그 고객과의 사업관계가 이어지기 때문에 매출을 중심으로 평가하면 과거의 성과가 너무 많이 반영되는 문제가 발생합니다. 특히 매출 기여도만 중시하면 후배 파트너에게 거래처를 넘겨주는 일은 상상하기 어렵게 됩니다. 또 근무시간을 고려하는 것도 문제가 될 수 있습니다. 업무의 질이 근무 시간은 별로 상관이 없는 경우가 많습니다. 또 양적 지표로 보상을 하면 멘토링이나 채용처럼 조직에 장기적으로 이익을 가져다 주는 행위에 대해서는 보상이 이뤄지지 않게 됩니다. 고민 끝에 애널리스트그룹은 모든 직원이 스스로 한 해 동안 어떤 업적을 달성했는지 자기 평가서를 상세하게 작성하게 하는 방향으로 제도를 개편했습니다. 이 평가서에선 앞에서 지목했던 멘토링, 채용 같은 평가도 포함됩니다. 애널리스트 그룹은 직원들이 자세한 내용의 평가 보고서를 내면, 간부들이 이를 신중하게 검토해서 보상 수준을 결정합니다. 내용이 자세하기 때문에 검토 과정도 무척 길다고 합니다. 애널리스트 그룹에서 평가 작업은 10월에 시작해서 이듬해 3월까지 수많은 회의를 통해 장기간 이뤄진다고 합니다. 이 기간 중 개인의 기여도를 평가하고 장기적인 발전 목표를 정하게 된다는군요. 물론 이 시스템이 전 직원을만족시킬 수는 없지만 그래도 직원들의 평가는 긍정적이라고 합니다. 물론 보상 수준에 대한 이견이 생기기도 하지만, 불편한 이야기라도 솔직하게 이야기하면서 문제를 해결해나간다고 합니다. 애널리스트그룹은 보상 체계에 간접적으로 영향을 미칠 중대한 결정을 또 하나 내리게 됩니다. 주식시장에 기업공개를 하지 않기로 한 것입니다. 컨설팅업계는 90년대 후반, 기업공개에 나섰고 경영진에게 큰 부를 안겨다줬습니다. 하지만 기업 공개는 회사의 장기적 발전보다는 재무 성과만을 중시하는 사람들의 압박을 심하게 받는다는 단점에 주목했습니다. 기업 공개를 하지 않았기 때문에 2010년 경제 위기 때도 정리해고를 하지 않을 수 있었다고 합니다. 나이든 직원을 상당수 내보내는 일도 피할 수 있었습니다. 보통 전문 서비스 기업들이 기업공개를 할때 나이 많은 직원을 내보내곤 하는데 이 회사는 그럴 필요가 없었던 것입니다. 기업공개를 하지 않기로 한 것은 리더십을 강화하는 역할도 했습니다. 조직원들이 CEO를 단순히 돈만 바라보는 탐욕스런 존재로 생각하지 않게 된 것입니다. 조직원들은 CEO가 어떤 결정을 내릴 때, 단지 그 혼자만의 이익을 위한 결정이 아니라는 사실을 믿게 됐습니다. 즉 CEO와 구성원들 간의 신뢰가 확보된 것입니다. 사뮤엘슨은 경영대학원에서 배운 이론인 “측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다”라는 말이 꼭 현실세계에서 잘 통하지는 않는다고 생각합니다. 사람들의 행동을 너무 치밀하게 측정하는 것이 그들의 행동을 어떻게 변화시킬지를 간과하기 때문입니다. 그는 지나친 측정에 의존하는 것보다 흥미로운 문제를 풀게 하고 업무에서 의미를 찾게 해주는 일이 직원들에게 훨씬 큰 보상이 될 것이라고 주장합니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 11월호
문화적 차이를 극복하는 해법 안녕하세요, 김현진입니다. 비즈니스가 국제화되면 기업 문화와 관련해서 전혀 새로운 도전이 시작됩니다. 예를 들어 본사와 지사 간의 소통 실패와 갈등으로 큰 어려움을 겪는 기업이 많습니다. 글로벌 기업에 일하시는 분이라면 이미 이런 갈등을 경험해보셨을지 모르겠습니다. 같은 언어와 문화권의 동료들과 같은 공간에서 어깨를 맞대며 일을 하는 로컬형 기업과는 다른 질서 탓에 서로의 사고방식, 기본적인 태도 등을 익혀야 할 필요가 있을 것입니다. 그렇다면 어떻게 하면 효과적으로, 내부적인 글로벌화를 실현할 수 있을까요. 하버드비즈니스리뷰는 특히 글로벌 기업을 운영하는 본사 경영진이 어떤 자세로 임해야 하는지 유용한 대안을 제시했습니다. 경영진이 기업의 국제화를 위해 가장 먼저 눈여겨봐야 할 포인트는 무엇일까요. 각 지사 내 결정 구조 및 문화를 들여다보는 일입니다. 통상 보스가 결정을 내리는지 아니면 집단적 합의로 결정이 이뤄지는지 살피는 것에서부터 직원들이 조직력을 가장 중시하는지 아니면 유연성을 중시하는지 등을 살피는 것이 필요합니다. 또 직원들에게 중요한 메시지를 반복하게 하고 또 누가 어떤 책임을 지는지, 누구를 위해 일하는지, 누가 언제 어떤 조치를 취해야 하는지를 문서와 도표로 명백하게 표현하면 소통의 장벽을 극복할 수 있을 것입니다. 이는 문화적 차이를 가늠하기 위한 기본적인 조치라 할 수 있습니다. 또 콘퍼런스콜을 통해 의사 결정을 할 경우에도 각 국가별 회의 태도를 인지할 필요가 있습니다. 미국에 본사를 둔 한 글로벌 기업의 경우 콘퍼런스콜을 통해 태국 직원들로부터 의견을 구하고자 할 경우 적어도 24시간 전에 미리 안건을 통보합니다. 태국 문화에서는 실수를 금기시하는 경향이 강한데다 의사결정을 내리는 방식이 매우 집단지향적이기 때문에 동료들의 의견을 종합하고 최종 의견을 제시할 시간을 주는 것입니다. 두 번째는 모두에게 의견을 말할 기회를 제공하라는 것입니다. 화상 회의가 진행되는 상황이라면 문화권에 따라 회의 중 불쑥 끼어들지 못해 회의가 끝난 뒤에도 발언을 할 타이밍을 갖지 못하는 사례가 적지 않다는 점에서 착안한 솔루션입니다. 앞서 예를 든 미국 기업의 태국 지사 직원들 사례를 보면, 이들은 의견을 묻지도 않았는데 회의 중에 툭툭 끼어들거나 발언을 하는 것을 바람직하지 않은 행동이라고 생각합니다. 반면 미국인들은 회의 도중 아무 때나 자신의 의견을 피력합니다. 이런 문화적 차이를 고려하지 않고 회의를 진행하면, 결국 미국인들만 말하고 태국인들은 말할 기회를 거의 갖지 못할 수 있습니다. 그러다보면 태국인들은 미국 본사가 “우리 의견에 관심이 없다”고 생각하게 되고, 미국 본사 직원들은 “태국 현지 직원들은 기여할 게 없거나 참여할 의사가 없다”고 오해하게 될 것입니다. 따라서 미리 생각할 여유를 준 다음에는 회의 중 의견을 피력할 기회를 반드시 주는 방식으로 참여를 유도해야 할 것입니다. 또 참가자 모두가 국제적으로 통용되는 영어를 사용하되 천천하고 분명하게 말하도록 해야 하는 것은 기본의 소통 규칙이라 할 것입니다. 또 내용을 정리 요약할 사람을 정해 회의 후에도 내용을 확인할 수 있게 해야 합니다. 세 번째 솔루션은 가장 창의적인 부서를 보호하라는 것입니다. 창의성과 상호적응에 크게 의존하는 조직의 영역들을 도표로 만들어 이런 영역들에서만큼은 유연한 직무설명서, 미리 정한 틀이 없는 회의 등을 통해 보다 다의적인 소통이 이뤄지도록 해야 합니다. 국제화의 일환으로 현지 룰을 도입하느라 조직이 갖고 있는 장점까지 희석되지 않도록 하기 위한 조치입니다. 예컨대 루이뷔통에서는 미스터리한 속성이 브랜드의 핵심 가치였습니다. 암묵적으로 통하는 브랜드의 ‘신비스러움’을 직원들이 공유하고 있었고 이는 매뉴얼이나 짜여진 틀을 통해 학습하거나 소통하기 어려운 영역입니다. 특히 예술적 감성, ‘신비스러움’이 필요한 디자인 부서에선 암묵적 소통이 그대로 장점으로 자리매김할 수 있게 보호해야 한다는 의미일 것입니다. 네 번째는 모두에게 핵심 규범을 교육하라는 것입니다. 역시 현지화에 몰입한 나머지 기업의 핵심 가치를 잊지 말라는 항목인데요, 네덜란드의 운송회사 TNT가 중국 시장에서 실수했던 교훈을 상기할 필요가 있을 것 같습니다. TNT는 효율성을 중시하고 수평적인 문화를 갖고 있었습니다. 그런데 이런 본사의 문화와 관행이 중국의 경영 환경에 맞지 않다고 판단했습니다. 그래서 중국 진출시, 자신들의 스타일을 바꿨습니다. 이에 따라 중국 지사의 기업문화는 점차 관계지향적이고 서열중심적으로 변했습니다. 결과적으로 이 회사의 장점인 수평적 문화는 중국 시장에서 희석되고 만 것입니다. 반면 로레알은 회의에서 공개적인 논쟁을 통해 더 나은 결과를 도출하는 토론 문화를 아시아 시장에서도 그대로 유지하기로 했습니다. 회의에서 반대 의견을 자유롭게 제시하고 이를 통해 더 나은 결정을 내리는 과정을 중국 등 아시아 국가 직원들은 불편해 여길 수 있었습니다. 하지만 로레알은 이러한 기업문화가 성공의 원동력이라고 판단했고, 설령 현지 관행과 배치되더라도 원래의 기업 문화를 살려야 한다고 생각했고 결과적으로 성공을 거둘 수 있었습니다. 로레알은 오히려 ‘대립을 다루는 기술’이라는 교육프로그램이 만들어 로레알식 토론 문화를 각 지사에 정착시키려 노력하고 있습니다. 마지막으로 모든 곳에서 획일성을 피하라는 점입니다. 런던 본사에서 근무하는 인사전문가의 99%가 영국인에 50대 이상 여성이고, 상하이 지사에서 일하는 엔지니어의 99%는 30대 남성이라면 두 집단간 의견의 균열은 더욱 깊어질 수 있습니다. 여러 지역에 걸쳐 업무와 부서별 기능을 섞어 배치하고 문화적 차이를 이해할 수 있는 가교를 만들어야 합니다. 프랑스와 미국에 본사를 둔 글로벌 기업 ‘비즈니스오브젝트’는 인도에는 한 번도 가본적이 없는 본사 직원들과, 인도 밖으로는 한번도 나가본적이 없는 젊은 엔지니어가 서로를 오해하는 탓에 소통에 위기를 맞은 적이 있습니다. 이를 해소하기 위해 인도 지사와 본사간 인력 교류를 활성화하면서 점진적으로 불화가 줄고 일체감이 생겼습니다. 기업문화를 바로 잡는 일은 결코 사후약방문식으로 대처해서는 안된다고 HBR은 강조합니다. 직원 개개인과 조직차원에서 글로벌 시장의 현실에 어떻게 적응해야 할지를 미리미리 점검해야 할 것입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 10월호
감각 마케팅sensory marketing의 진화 지난 20년 동안 다양한 산업 분야에서 마케팅 담당자들은 구강청결제의 톡 쏘는 맛이나 샤피Sharpie펜의 사각사각 긁히는 소리 같은 자극 요소를 이용해 브랜드 인지도를 높이고 소비자의 오감에 다가갈 수 있는 기법을 발전시켜왔다. 최근에는 학계에서도 이에 대한 관심이 매우 높아졌다. 새롭게 발표된 연구들을 보면 향후 더 많은 기업들이 소비자의 감각에 기반한 마케팅 기법을 활용할 것임을 알 수 있다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 3월호
고객의 입장에서 생각하는 공감 마케팅은 의외로 별 효과가 없을 수 있다. 영국 임페리얼대 요하네스 하툴라Johannes Hattula교수와 그의 공동연구진 월터 헤르조그Walter Herzog, 대런 달Darren Dahl, 스벤 라이네케Sven Reinecke는 특정 제품이나 서비스에 대한 마케팅 담당자들의 개인적 선호도를 다수의 실험을 통해 조사했다. 연구진은 실험에 앞서 일부 마케팅 담당자들로 하여금 미리 해당 제품이나 서비스의 구매자가 될 전형적인 고객을 묘사하고, 그 사람의 생각과 반응을 예상해보도록 함으로써 고객에 공감하는 자세를 취하도록 했다. 모든 마케팅 담당자들은 고객의 욕구를 예측해달라는 요청을 받았고 자신들의 공감 수준을 측정하는 조사에도 참여했다. 그 결과, 공감 수준이 높은 사람일수록 더욱 ‘자기중심적’인 성향을 보였다. 다시 말해 공감 능력이 뛰어난 마케팅 담당자는 고객도 자신처럼 생각할 거라 믿는 경향이 더 높게 나타났다는 얘기다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 3월호
신사업 진입의 원칙 신제품 개발을 담당해본 적이 있나요? 혹은 신사업을 추진하는 팀에서 일해본 적이 있나요? 이런 경험을 해보신 분은 아마 ‘적은 내부에 있다’는 말에 동감하실 겁니다. 뭔가 새로운 일을 하려다 보면 조직 내부에서 딴지를 거는 사람들이 꼭 나옵니다. 기존에 안정적으로, 편안하게 잘 하고 있는 사업이 있는데 괜히 새로운 일을 벌이며 유난 떨지 말라, 다른 사람들까지 귀찮게 하지 말라는 거부반응이 꼭 나옵니다. 이런 생각이 틀린 것만은 아닙니다. 실제로 신제품을 출시했다가 기존 제품의 매출을 갉아먹는 바람에 손해만 보는 일도 발생하니까요. 또 지나치게 빨리 신기술이나 신시장에 투자했다가 큰 손해를 보는 경우도 많습니다. 대표적으로 2000년대 중후반에 태양광 같은 신재생 에너지에 투자했다가 손해를 본 국내 기업들의 사례가 있습니다. 하지만 시장과 기술이 변화하는 산업에서 경쟁하는 기업은 언젠가는 신제품도 내야하고 신사업도 추진해야 합니다. 바로 그 ‘언제’가 언제인지를 알아내고 이를 조직 내부에서 설득시키는 것이 관건인데요, 이렇게 신사업 타이밍을 잡고 조직 내부를 설득시키는 데 도가 튼 분이 있습니다. 바로 시스코 시스템즈에서 20년째 CEO를 하고 있는 존 체임버스입니다. 시스코는 1984년에 설립돼서 벌써 30년이 넘은 인터넷 통신장비 회사입니다. 이 업계는 워낙 변화의 속도가 빨라서 오래가는 기업이 흔치 않습니다. 컴팩, 선마이크로시스템스, 왕 인스티튜트, 노텔, 알카텔, 루슨트 등 한때 잘 나가던 기업들 대수가 문은 닫거나 경쟁에서 밀려난 상황입니다. 시스코도 처음엔 전화선 모뎀 장비를 만드는 회사였는데요, 앞서 예로 든 기업들과는 달리 시장 환경이 변하기 전에 한걸음 먼저 변하자는 철학을 갖고 고속이더넷, 무선인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 그리고 사물인터넷 등으로 사업모델을 성공적으로 바꿔왔습니다. 그래서 2014년 기준 매출이 약 50조원, 순이익이 약 8조원이나 됩니다. 체임버스는 시스코에 오기 전에 다니던 직장에서 회사가 대폭 구조조정되고 쪼그라드는 걸 지켜보면서 변화관리 전문가가 됐다고 합니다. 그가 갖고 있는 신사업 진입의 원칙 세 가지는 이렇습니다. 첫째, 내부 조언보다 고객의 말에 무게를 싣습니다. 조직 내부 의견만으로는 신사업 타이밍을 잡기 힘듭니다. 각자 맡고 있는 업무에 이해관계가 걸려있기 때문입니다. 일례로 시스코가 고 이더넷 기술에 투자하게 된 계기는 체임버스의 고객사 방문이었습니다. 자동차회사인 포드를 방문했다가 거기서 고속이더넷이 대세가 될 거란 얘기를 처음 들었고, 일주일 후에 보잉사를 방문했는데 거기서도 똑같은 얘기를 들었습니다. 일주일 간격으로 같은 얘기를 듣고 '이거다’라는 생각이 들었답니다. 그래서 아예 보잉사 클라이언트가 추천해준 고속이더넷분야의 신생기업을 인수해버렸습니다. 둘째, 스타트업 정신을 유지합니다. 시장 변화를 몸으로 느끼기 위해 ICT 산업의 중심지인 실리콘밸리에 본사를 두고 있습니다. 또 CEO를 제외한 다른 고위 임원들을 자주 교체합니다. 체임버스 임기 중에 영업책임자는 여섯 번, CFO와 CTO는 다섯 번 교체됐습니다. 새로운 시장에 적응하기 위해 새로운 전문가를 끊임없이 영입합니다. 아마 자기 자신도 회사의 신사업에 방해가 된다고 생각했으면 제 발로 걸어 나갔을 것입니다. 셋째, 구조조정도 두려워하지 않습니다. 2014년 클라우드 컴퓨팅 사업에 좀 더 집중하기 위해 기존 사업부에서 직원을 6500명이나 내보냈습니다. 그대로 있다가 회사가 망하는 것보다는 낫다는 생각입니다. 대신 내보낸 직원만큼 새로운 분야의 인재를 충원합니다. 결국 2014년 전체적으로 직원 수 변화는 거의 없었습니다. 이렇게 끊임없이 임직원을 물갈이합니다. 하루가 다르게 변화하는 ICT 산업에서 시스코가 30년 이상 살아남고 성장할 수 있었던 비결은 이와 같습니다. 물론 한국은 미국처럼 노동유연성이 높지 않기 때문에 대규모 해고는 바람직하지 않고 가능하지도 않은 경우가 많습니다. 하지만 체임버스의 경영철학의 핵심은 한국에도 적용할 수 있습니다. 변화를 추구할 때는 필연적으로 맞닥뜨리게 되는 내부의 반발에 너무 연연하지 말고 외부 고객의 관점에서 생각하라는 것. 그리고 위기를 맞기 전에, 잘 나갈 때부터 변화를 도모하라는 것입니다. 2015년 초 삼성그룹은 화학과 방위산업 계열사들을 한화그룹으로 매각했습니다. 이렇게 꾸준히 조직의 변화를 시도하는 한국형 해결책을 찾아볼 필요가 있겠습니다. 전략 영상 2015. 5월호
개인관계를 도와라, SNS가 내 편이 된다 페이스북(Facebook)이나 e하모니(eHarmony), 렌렌(Renren), 링크트인(LinkedIn)과 같은 소셜 플랫폼(social platform) 이용자 수가 10억 명을 넘어섰다. 이렇게 많은 사람들이 소셜네트워킹사이트(SNS)에 열광하는 이유는 무엇일까? 새로운 사람을 만나고 이미 알게 된 사람들과 관계를 돈독히 하고 싶어 하는 인간의 기본적 욕구를 충족시키기 때문이다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
주목! 지켜봐야 할 10가지 트렌드 지난 1년 내내 위기 상황을 경험한 후, 기업 경영진은 미래로 눈을 돌리고 있다. 많은 이들이 다시 전략적 사고를 시작하면서 세상이 변했음을 깨닫고 있다. 이들이 보기에 지난 위기는 단순한 경기 순환의 일부분이 아니라, 경제 질서 자체를 바꿔놓는 사건이었다. 과연 옳은 생각일까? 질문에 답하기 위해서는 비즈니스 환경을 구성하는 근본적인 원동력이 무엇이며, 여기에 어떤 불연속성이 있는지 찾아봐야 한다. 혁신 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
AI로 성공한 기업의 6가지 공통점 글로벌 컨설팅업체 맥킨지가 AI를 전사적으로 도입하는 데 성공한 기업을 분석했다 데이터 사이언스 디지털 2020. 7. 31.
사과는‘사과문’과 다르다 위기에 대응하는 자세부터 바꿔라 사과apology에는 두 가지가 있다. 인간이 사용해 온 가장 오래된 갈등 조정언어로, 가해자가 피해자에게 직접 하는 개인 간의 사과interpersonal apology와 비교적 최근에 주목 받고 있는 대중을 향한 공개 사과public apology다. 2차 세계대전 이후 국가 차원의 사과 혹은 대통령의 공개 사과 등이 정치 분야에서 일부 논의됐지만, 기업 경영분야에서 공개 사과 논의가 일어나기 시작한 최근의 중요한 배경에는 소셜미디어의 등장이 자리하고 있다. 기업의 실수나 잘못을 숨길 수 없는 세상이 되었기 때문이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
번아웃 증후군 어떻게 극복할까 과중한 업무와 마감에 쫓기는 생활은 관리자의 일상이다. 어느 누구나 가끔씩은 황당함과 한계를 느끼기 마련이다. 하지만 업무 스트레스로 인해 끊임없이 당신의 심신을 지치게 만드는 상태를 우리는 ‘번아웃 증후군’이라고 부른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
Editor’s Pick 소비자의 선호도를 정확하게 예측할 수 있는 사람은 세상에 없습니다. 그래서 뛰어난 기업이나 비즈니스맨도 자주 실패를 경험합니다. 소비자를 이해하는 끝없는 여정에 큰 도움을 주는 아티클이 이번 호에 실렸습니다. 바로 사회적 정체성이란 렌즈입니다. 사람들은 시간과 장소에 따라, 그리고 다양한 상황에 따라 자신을 특정한 사회적 정체성을 가진 사람으로 생각합니다. 혁신 & 전략 매거진 2015. 1-2월호
테슬라는 파괴적 혁신과 거리가 먼 기업이다 2014년 가을, 한 투자자가 하버드대 경영대학원의 클레이턴 크리스텐슨 교수에게 도전장을 내밀었다. 크리스텐슨 교수는 파괴적 혁신 이론으로 잘 알려진 인물이다. 이 이론은 초보적 수준의 제품으로 시작한 회사가 주류 소비자의 눈높이에 맞춰질 때까지 낮은 가격을 유지하면서 제품을 점차 개선해감으로써 결국 업계의 기존 강자들을 추월하는 과정을 설명해준다. 혁신 & 전략 매거진 2015. 5월호
사람들이 직장을 떠나는 이유 “이 회사들이 당신 같은 지원자를 찾고 있습니다!” 회사에서 지급한 스마트폰을 들여다보다가 구인·구직 소셜네트워킹서비스SNS링크트인에서 발송한 이런 내용의 이메일이 눈에 들어왔다고 상상해 보라. 지금 당신은 꼭 새 일자리를 찾고 있지는 않지만, 항상 모든 기회는 열어두고 있는 편이다. 그래서 호기심에 그 링크를 클릭한다. 몇 분 뒤 상사가 당신 자리에 나타나 말을 건넨다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 9월호
당장 효과도 없고, 측정도 어렵지만, 조직문화는 강력한 미래 성과 예측 지표 기업 내 조직문화의 중요성은 누구나 인지하고 있다. 하지만 시장에서 싸울 때 칼과 방패로 사용하기는 쉽지 않아 홀대를 받는 경우가 많다. 당장 그 효과가 눈에 보이지 않고, 측정이 어렵기 때문이다. 그래서 조직문화를 결과론적으로 접근하는 경우가 대부분이다. 기업의 성과가 좋을 때는 주목받는 어젠다가 되다가도, 성과가 나빠지면 금세 조직문화라고 일컬어지는 교육, 세미나 등 각종 이벤트에 쓰는 예산부터 줄인다. 그러다 기업 실적이 악화되면 결국 이 모든 것은 조직문화의 문제였다고 결론을 내리게 된다. 어려운 주제다. 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 1-2월(합본호)
당신은 어떤 유형의 예측자에 속합니까? 매출 예측은 영업사원의 가장 기본 업무지만 실제로 습득하기는 어려울 수 있다. 최고 예측자들이 계량과 질적 정보, 직관을 결합하는 방법을 알아보기 위해 서던캘리포니아대 스티브 W 마틴Steve W. Martin강사가 영업사원과 관리자 350명을 3그룹으로 나눠 조사했다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 3월호
ARE INVESTORS BAD for BUSINESS? 2008년 경기침체가 종료된 지 60개월이 지났는데도 여전히 경제는 삐걱거리며 저성장 기조와 실망스러운 고용수치를 보이고 있다. 기업들은 오도가도 못하는 것처럼 보인다. 낮은 금리에도 불구하고 막대한 현금을 쥐고 있으면서 새로운 이니셔티브에는 투자하지 않는다. 이 글에서는 최고의 혁신 전문가와 하버드 경영대학원 동문들이 이러한 침체의 이유를 분석한다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 6월
좋은 혁신전략은 혁신에 대한 올바른 분류에서부터 출발한다 피사노 교수의 논지는 혁신을 제대로 수행하고자 하는 경영자들에게 많은 시사점을 제시한다. 혁신의 중요성이 더욱더 강조되고 있는 현 시점에서 혁신을 올바르게 추진하기 위해서는 혁신전략이 필요할 뿐만 아니라 기업의 전반적인 경쟁전략과 일관성을 유지할 수 있는 혁신 시스템을 구축해야만 전략과 혁신의 수립 및 실행 시 발생할 수 있는 여러 실행방안들(innovation practices) 간의, 또한 각종 이해관계 집단의 상충관계를 관리할 수 있다고 그는 말한다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 6월호
지속가능한 제품 개발을 위한 3가지 현명한 방법 클로락스(Clorox)에서 선보인 정수기 브리타(Brita)는 1987년 출시 직후부터 주전자 정수기 시장에서 1위를 차지했다. 2002년이 되자 브리타의 시장 점유율은 무려 70%에 이르렀다. 하지만 이후 5년 동안 주전자 정수기 시장의 규모가 줄자 브리타의 시장 점유율도 하락했다. 실적이 부진한 브리타에 대한 클로락스 경영진의 인내심은 점점 바닥났다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘브랜드 관광객’으로 매출 증대 꾀하기 파리 HEC의 자다 디 스테파노(Giada Di Stefano), 하버드경영대학원의 프란체스카 지노(Francesca Gino)와 게리 피사노(Gary Pisano), 노스캐롤라이나대의 브래들리 스타츠(Bradley Staats)가 진행한 연구에 따른 결과다. ‘경험을 통한 학습(learning by doing)’은 의도적 숙고, 즉 ‘생각을 통한 학습(learning by thinking)’과 병행할 때 더 효과적이라고 이 연구 결과는 말한다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 7-8월
간단히 해라, 고객이 따라온다 마케팅 담당자들은 오늘날 소비자들이 인터넷에 능숙하고, 모바일 기기를 잘 다루는 정보의 거름망과 같아 가장 좋은 조건을 제시하는 브랜드와 매장이라면 무조건 달려든다고 생각한다. 그렇기 때문에 브랜드에 대한 고객 충성도가 사라지고 있다고 생각한다. 기업들은 고객과의 상호작용이나 정보제공을 늘려야만 점점 더 산만해지고 충성도가 낮은 고객들을 사로잡을 가능성이 높아진다고 생각하고, 고객에게 보내는 메시지를 늘리는 방식으로 대응해왔다. 하지만 많은 소비자들에게 마케팅 메시지의 증가는 숨이 막히게 한다. 마케팅 담당자들은 소비자들을 불러 모으는 것이 아니라 오히려 내몰고 있다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
파괴적 혁신이란 무엇인가 Disruptive Innovation, 파괴적 혁신. 경영학에서 가장 자주 언급되는 용어 중 하나입니다. 처음에는 저급한 것으로 여겨지던 제품이나 서비스가 개선을 거듭하다가 어느 한 순간 주류 시장을 장악하는 현상을 설명하기 위해 만든 말입니다. 이 개념을 만든 클레이튼 크리스텐슨 하버드대 교수는 일약 경영학계의 최고 스타가 됐습니다. 경영학계의 아인슈타인이란 별명까지 얻었고 경영 구루를 평가하는 'Thinker's 50' 이라는 웹사이트에서 전세계 경영 구루 1위를 차지했습니다. 하지만 그가 최근 HBR에 우려섞인 글을 투고했습니다. 파괴적 혁신이라는 단어가 너무 많이 쓰이면서 오용되고 있다는 지적입니다. 수많은 연구자, 작가, 컨설턴트들이 업계가 재편되고 과거에 성공적이었던 기업이 쓰러지는 모든 상황을 설명하는 과정에서 파괴적 혁신이라는 단어를 남발한다는 지적입니다. 실제 파괴적 혁신이 아닌 사례에까지 파괴적 혁신이란 용어를 써서 혼란이 가중되고 있다는 것입니다. 여러분 우버에 대해 들어보셨을 겁니다. 우버는 스마트폰 앱으로 차편이 필요한 승객과 이를 제공하려는 운전자를 연결해주는 운송기업입니다. 이미 60여개 나라의 수백개 도시에서 사업을 벌이고 있으며 엄청난 성공을 거뒀습니다. 기업가치만 약 500억 달러에 달한다고 합니다. 또 다수의 모방자를 만들어 내며 미국 택시 비즈니스를 빠르게 바꾸고 있습니다. 많은 분들이 우버를 파괴적 혁신의 대표적인 사례로 꼽습니다. 그러나 크리스텐슨 교수는 우버가 파괴적 혁신 사례가 아니라고 강조합니다. 파괴적 혁신 이론을 적용하려면 적어도 두 가지 조건을 만족시켜야 합니다. 첫째, 파괴적 혁신은 저가시장이나 새로운 시장을 발판으로 시작됩니다. 저가시장은 요구 수준이 높은 고객층에 맞춰 제품과 서비스를 개선하는 기업들이 외면한 시장을 말합니다. 파괴적 혁신 기업은 이런 로우 앤드 제품을 공급하면서 나타납니다. 또 파괴적 혁신은 새로운 시장을 창출합니다. 크리스텐슨 교수는 이를 비소비자가 소비자로 바뀌는 현상이라고 설명합니다. 예컨대 복사기를 개발한 제록스는 초기에 대기업을 타깃으로 삼고 그들이 요구하는 높은 수준의 성능을 제공하기 위해서 높은 가격을 책정했습니다. 학교 도서관의 사서, 볼링장 운영자, 기타 소규모 고객은 가격 부담 때문에 복사기 시장에서 제외됐으며 먹지나 등사기를 사용할 수밖에 없었죠. 그러다가 1970년대 말에 새로운 도전자가 개인과 소기업에게 적합한 소형 개인용 복사기를 내놓으면서 새로운 시장을 만들었습니다. 이와 같이 비교적 소박한 출발로부터 개인용 복사기 제조기업은 서서히 제록스가 중점을 뒀던 주류 복사기 시장에서 중요한 위치를 구축했습니다 우버는 이 두 가지 중 어디에도 해당하지 않습니다. 일단 저가시장에서 기회를 잡았다고 하기도 어렵습니다. 기존 택시 서비스가 고가의 고급 서비스를 제공했기 때문에 저가의 로엔드 택시 시장을 겨냥해 우버가 출시됐다면 우버를 파괴적 혁신으로 볼 수 있을 것입니다. 하지만 기존 택시 서비스는 다수 고객의 요구 수준을 넘어서는 고급 서비스를 제공했던 것은 아닙니다. 오히려 친절이나 청결 문제와 관련해서 고객들의 불만이 많았죠. 그렇다고 우버가 기존 택시가 너무 싸고 불편해서 대중교통 이용이나 자가 운전을 선택한 비소비자를 주 타깃으로 삼은 것도 아닙니다. 우버는 택시 서비스가 발달한 샌프란시스코에서 사업을 시작했으며 우버의 고객들은 대체로 택시 이용에 이미 익숙해진 사람들이었습니다. 우버는 논란의 여지는 있지만 총 수요를 증가시켜왔는데, 이는 광범위한 소비자 요구에 보다 개선되고 저렴한 해결책이 개발됐을 때 나타나는 현상입니다. 파괴적 혁신 기업은 저가 또는 서비스를 받지 못하던 소비자를 확보하는 것에서 '출발'해 주류 시장으로 이동한다는 점에서 우버와는 정반대의 행보를 보입니다. 또 하나, 파괴적 혁신은 주류 고객의 기준에 맞도록 품질을 향상시키기 전에는 주류 고객에게 접근하지 못합니다. 파괴적 혁신은 초기에는 기존 기업의 고객들에게 열등한 것으로 간주됩니다. 반면 우버의 전략 요소 대부분은 존속성 혁신으로 평가됩니다. 우버의 서비스는 기존 택시보다 열등하다는 평가를 받은 적이 거의 없으며 사실상 많은 사람들이 '우월'하다고 생각했습니다. 예약은 스마트폰을 몇 번 두드리는 것으로 해결됐고, 요금 결제는 현금이 필요 없이 편리하게 처리됐기 때문이죠. 또 서비스에 대한 승객의 사후 평가가 높은 수준의 서비스를 보장하는 데 도움이 됐습니다. 더욱이 우버는 정시에 신뢰성 있는 서비스를 제공했으며 요금도 대개 기존의 택시 서비스와 경쟁할 수 있는(또는 저렴한) 수준이었습니다. 그리고 많은 택시회사들이 적극적으로 대응했는데, 이는 기존 기업이 존속성 혁신에 위협을 느낄 때 나타나는 전형적인 현상입니다. 그들은 호출 앱 같은 경쟁적인 기술을 채택하고 우버의 일부 서비스의 적법성에 이의를 제기하기도 했습니다. 그렇다면 파괴적 혁신 이론의 올바른 이해가 중요한 이유는 무엇일까요. 이론의 장점을 활용하기 위해서는 정확하게 이론을 적용하는 게 중요하기 때문입니다. 파괴적 혁신과 존속성 혁신의 차이를 구분해야 경쟁업체에 대한 대응 방법이 달라질 수 있습니다. 파괴적 혁신 이론을 정확히 이해하기 위해서는 다음 네가지 명제를 잘 숙지해야 합니다. 첫째, 파괴는 과정입니다. 시간이 필요하다는 뜻입니다. 기존 기업들이 파괴자를 간과하는 이유는 여기에 있습니다. 1997년에 창업한 넷플릭스는 초기에 독점적인 온라인 인터페이스와 대규모의 영화 목록을 갖추고 있었지만 우편을 이용한 배달 방식 때문에 소비자의 외면을 받습니다. 당장 비디오를 보고 싶어도 상품이 도착하는 데 며칠씩 걸렸기 때문입니다. 그러나 인터넷의 발달이 시장의 흐름을 바꿨습니다. 넷플릭스가 인터넷을 이용한 비디오 스트리밍 방식으로 전환함에 따라 선택의 폭이 넓은 콘텐츠를 매우 편리한 방식으로, 주문 즉시 저렴한 가격에 제공함으로써 드디어 블록버스터의 핵심 고객층을 끌어올 수 있었습니다. 그리고 그 과정은 전형적인 파괴적 경로였습니다다. 만약에 넷플릭스가(우버처럼) 자신보다 큰 기존 강자의 핵심 시장을 겨냥한 서비스로 출발했다면 블록버스터도 적극적으로 대응하고 반격에 성공했을 가능성이 큽니다. 둘째, 파괴기업은 흔히 기존 기업과 매우 다른 비즈니스 모델을 구축합니다. 파괴를 달성하기 위해서 혁신적인 비즈니스 모델을 활용한 대표적인 사례는 애플의 아이폰입니다. 2007년에 애플이 시장에 선보인 제품은 기존 기업들의 주 고객층을 겨냥한 존속성 혁신이었지만 이후 아이폰의 성장은 파괴 모델로 더 잘 설명됩니다. 아이폰이 파괴한 것은 다른 스마트폰이 아니라 노트북입니다. 이와 같은 파괴는 단지 제품의 개선뿐만 아니라 새로운 비즈니스 모델을 도입함으로써 달성됐습니다. 애플은 앱 개발자와 스마트폰 사용자를 연결해주는 활발한 네트워크를 구축함으로써 게임의 법칙을 변화시켰습니다. 셋째는 파괴적 혁신은 성공할 수도, 그렇지 못할 수도 있다는 것입니다. 기업이 성공했다는 사실 때문에 파괴적이라고 주장할 수는 없습니다. 비즈니스에서 성공한 모든 사례를 파괴적 혁신으로 부르면 파괴적 혁신과는 다른 방법으로 최고의 위치에 오른 기업의 성공 전략에서 제대로 배울 기회를 잃게 될 것입니다. 마지막으로 "파괴하지 못하면 파괴당한다"라는 주문은 우리를 오도할 수 있다고 크리스텐슨 교수는 강조합니다. 기존 기업들이 파괴가 발생하면 대응해야 하는 것은 분명하지만 아직 수익성이 있는 비즈니스를 해체하는 식으로 과잉 반응해서는 안 됩니다. 대신 존속성 혁신에 투자함으로써 핵심 고객층과의 관계를 지속적으로 강화하는 게 더 바람직한 상황도 많습니다. 경영이론이나 지식은 잘 활용하면 매우 유용하지만 잘못 활용하면 큰 피해를 입을 수도 있습니다. 모든 종류의 성공이 파괴적 혁신으로 불리면 제대로 된 성공 요인을 찾기도 힘들고, 과잉 대응이라는 잘못된 의사결정을 불러올 수 있습니다. 이론을 정확히 이해하고 파괴적 경로를 밟는 기업을 선별하는 것, 실무에서 중요한 의미가 있습니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
Editor’s pick IT 기술이 많은 산업에 파괴적 변화를 촉발하고 있습니다. 경영 전략의 대가 마이클 포터 교수는 모니터링, 제어, 최적화, 자율화라는 네 가지 핵심 영역을 활용해 비약적인 생산성 증가와 새로운 비즈니스 모델 탄생이 가능하다고 진단합니다. 기존 산업이든 신규 벤처든 이런 특징을 이해하고 현업에서 활용하면 경쟁력을 강화시킬 수 있는 혁신 아이디어를 얻을 수 있을 것입니다. 파괴적 IT 기술이 가진 본원적 특성과 이를 활용해 경쟁 우위를 강화하기 위한 포터 교수의 제안이 흥미롭습니다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 11월
적응력: 불확실성 시대의 경쟁우위 원천 우리는 위험과 불안의 시대에 살고 있다. 세계화와 신기술이 확산되고 투명성이 높아지면서 비즈니스 환경이 이전과 완전히 달라졌고 수많은 CEO들이 깊은 불안감을 느끼고 있다. 통계 수치가 이를 뒷받침한다. 1950년 이후 일정한 수준을 유지했던 기업 이익 변동성이 1980년 이후 두 배 이상 확대됐고 승자(마진이 큰 기업)와 패자(마진이 작은 기업) 사이의 간극 또한 넓어졌다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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