하버드비즈니스리뷰

애덤 스미스가 분업(分業)의 혜택을 얘기한 이후, 효율성은 기업 경영자가 추구하는 최고 목표가 됐습니다. 낭비를 줄이고 생산성을 높이려는 노력들이 산업혁명을 이끌었고, 효율성이 경쟁우위의 핵심임을 주장하는 ‘경영과학’을 출현시켰습니다. 로저 마틴은 이번 호의 스포트라이트(47페이지) 에서 “효율성이라는 순수한 미덕에 대한 신념은 결코 쇠퇴하지 않았다”고 썼습니다. 그는 오늘날 효율성을 “지구상의 모든 경영대학원 강의실에서 추구하고 있다”고 덧붙이기도 했습니다.

HBR을 제작하면서 느끼는 가장 큰 보람은 복잡한 실무 현상을 쾌도난마처럼 풀어내는 참신하고 탁월한 아이디어를 접하는 것입니다. 이번 호에 실린 네트워크 기반 플랫폼의 성과에 영향을 끼치는 요인을 분석한 기사가 대표적인 사례입니다. 알리바바나 에어비앤비 같은 네트워크는 승승장구하는데 디디 같은 차량공유 서비스는 경쟁자의 등장으로 고전하는 이유를 명쾌하게 풀어냈습니다. 지역별로 네트워크가 응집되거나, 사용자가 여러 네트워크를 활용하는 게 경제적으로 이익이 될 때 등 5가지 상황에 따라 네트워크 효과가 달라진다는 저자의 분석은 향후 네트워크 경제의 실체를 이해하는 데 큰 도움을 주는 탁월한 접근입니다. 여기에 임일 연세대 교수의 코멘터리 아티클까지 함께 보시면 최근 부상하고 있는 네트워크 기반 플랫폼 전략의 수립과 실행 과정에서 큰 도움을 받으실 수 있으리라 생각합니다.

1776년 발간한 역작 < 국부론 >에서 애덤 스미스는, 노동자들이 각자의 책임 아래 완제품을 만들어낼 때보다 현명하게 분업할 때 기업이 훨씬 더 생산적일 수 있음을 보여줬다. 40년 뒤 데이비드 리카도는 < 정치경제학과 과세의 원리에 대하여 >에서 비교우위론을 활용해 논쟁을 더 진전시켰다. 리카도는 포르투갈의 노동자가 와인을 만들고 영국의 노동자가 옷을 만드는 것이 훨씬 더 효율적이며, 각 집단이 비교우위를 가진 분야에 집중하고 상대방과 무역거래를 할 때 더 많은 이익을 얻을 수 있다고 주장했다.

미시간 주 디어본에 위치한 포드자동차 본사 로비에는 모델T의 모형이 자리잡고 있다. 최초로 움직이는 조립라인에서 생산됐으며 수년 동안 오로지 검은색 모델만 존재했던 모델T는, 효율성이 한 기업을 업계의 지배자로 이끌 수 있다는 사실을 상기시킨다. 하지만 12층 사무실에서는 CEO이자 회장인 짐 해킷이 다른 목표를 향해 회사를 이끌고 있다. 그가 ‘기업 적응도’라고 부르는 목표다. 사무용가구 회사 스틸케이스의 상장을 주도하고, 사무실 칸막이를 팔던 회사를 협업을 위한 열린 업무공간을 판매하는 회사로 변신시키는 데 앞장섰던 해킷은 2013년 포드 이사회에 합류했다. 2016년에 이사회를 떠나 포드 스마트모빌리티의 이사회 의장이 됐다. 2017년 5월에는 빌 포드 상임의장에 의해 CEO로 지명됐다.

실패는 봐줘도 무능함을 봐줘서는 안 된다. 실험은 과감하게 추진하되 엄격한 규율이 적용돼야 한다. 심리적 안전을 보장하는 대신 잔인할 정도로 솔직해야 한다

오프라인 리테일 기업이 온라인 쇼핑 시대의 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 인건비를 절감하는 구식 전략에 눈을 돌리고 있다. 미국 백화점이 대표 사례다. 지난 10년간 매장당 직원 수가 10% 이상 줄었고 직원당 임금은 4% 감소했다. 급여만 줄어든 게 아니다. 교육훈련 예산도 깎였다. 교육소프트웨어 업체인 액소니파이Axonify가 실시한 설문조사에 따르면 리테일 매장 직원 중 3분의1가량이 공식적인 교육을 받지 못하고 있다. 조사대상 업종 중 가장 높은 비율이었다. 직원 감축이나 교육 축소가 긍정적 성과로 이어진 적은 없는데 특히 지금이 더 그렇다. 온라인 업체에 없는 전통적인 오프라인 매장의 강점, 고객이 실제 사람과 얼굴을 보며 대화할 수 있다는 가장 큰 강점이 사라지고 있기 때문이다.

대부분의 기업은 제품 브랜드를 규정하는 데에는 매우 능하다. 아이폰이라는 브랜드가 무엇이고 어떤 의미를 갖는지는 고객, 직원 그리고 여러 이해관계자들이 모두 정확히 알고 있다. 하지만 기업 브랜드에 관해서는 많은 기업이 여전히 확신을 갖지 못하고 있다. 모기업의 이름이 의미하는 바가 무엇이고, 시장에서 또 자기 회사 조직 안에서 어떻게 받아들여지고 활용되는지 정확히 알지 못한다.

영화가 바로 비디오로 출시되는 것은 주로 나쁜 신호다. 평론가들로부터 초기에 혹평을 받고, 품질도 미심쩍으며, 투자자들은 흥행 가능성을 걱정하는 경우다. 과거의 사례를 보면, 영화가 바로 비디오로 출시되는 것은 보통 망신당하는 일을 피하고 넘어가려는 수법으로 쓰였다. 그러나 1992년 나이지리아 전자제품 판매원이던 케네스 네부Kenneth Nnebue는 < Living>라는 나이지리아 영화를 바로 비디오로 제작해 유통했다. 결과는 엄청난 성공이었다.

불평등이나 빈곤 문제가 점점 심각해지면서 비즈니스상 이익뿐 아니라 사회적 이익을 얻고자 하는 투자자도 많아지고 있다. 즉 “베풀어야 더 성공할 수 있다”는 생각이다. 그 방법 중 하나가 임팩트 투자다. 임팩트 투자는 이익뿐 아니라 사회적, 환경적 성과를 거둘 수 있는 사업에 투자한다. 하지만 여기에도 문제는 있다. 비즈니스 세계에서는 내부수익률IRR처럼 보편적으로 통용되는 투자수익 측정 기준이 있어서 투자를 결정할 때 잠재적 재무수익을 추산해 볼 수 있다. 하지만 사회적, 환경적 측면의 기대수익을 재무적으로 분석하는 툴은 없다. 추측으로 어림짐작하는 경우가 대부분이다.

최근 미국의 한 유수 대기업에서 있었던 일이다. 이 회사의 혁신 책임자는 10개의 태스크포스를 만들고 이들에게 비즈니스를 완전히 재구상해 보라는 야심찬 목표를 부여했다. 회사는 새로운 아이디어와 접근방식을 촉진하기 위해 이들 팀에 디자인싱킹 방법론을 적용해 고객을 연구하고, 린스타트업 기법을 사용해 해결방안을 도출하도록 지시했다. 그 혁신 리더는 획기적인 제안이 10가지는 나올 것으로 예상했다. 하지만 결과물은 기대에 미치지 못했다. 하나같이 연결된 데이터 스트림을 산업용 도구에 추가하자는 제안들이었다. 그는 크게 당황했다. 파격적인 신개념은 어디에 있는가? 디지털 플랫폼을 만들거나, 비즈니스 모델을 뒤집어 보거나, 제품을 재창조하는 아이디어는 아무도 생각하지 않았는가?

데이터과학 분야가 급성장하고 있다. 많은 기업이 지난 5년 동안 수십억 달러를 들여 가장 우수한 데이터과학 전문가를 영입해 신사업을 시작하고, 제타바이트에 달하는 자료를 축적하고 분석 프로그램을 돌려 무수한 잡음 속에서 의미 있는 신호를 걸러낸다. 몇몇 분야에서는 성과를 거뒀다. 번역, 소매유통, 헬스케어, 농구 같은 분야에서 데이터는 기존 질서를 바꾸기 시작했다.

2016년 디디Didi는 세계 최대의 카풀 서비스 기업의 자리에 올랐다. 중국에서 디디가 제공하는 카풀 서비스는 하루 2500만 건으로, 전 세계 다른 카풀회사가 제공한 서비스 건수를 모두 합친 것보다 많다. 디디가 이렇게 성장한 것은 2015년 국내 라이벌인 콰이디Kuaidi를 인수하고, 치열한 공방 끝에 중국시장에서 우버를 몰아낸 이후부터다. 경쟁자를 제거한 후 운전자와 승객에게 지급하던 보조금을 줄여 나가면서 점차 수익이 개선되기 시작했다.

HBR의 이번 아티클, ‘플랫폼 기업, 어떻게 성공할까?’는 플랫폼 전략에서 중요한 요소인 네트워크 효과에 대해서 그동안 부분적으로 얘기돼 왔던 것들을 잘 정리했고 새로운 아이디어도 더해져 흥미로웠다. 이 아티클은 플랫폼의 원리 중에서도 네트워크 효과에 집중하고 있다. 네트워크 효과는 쉽게 말하면 ‘한 네트워크에 연결된 사람(node)이 늘어날수록 그 네트워크의 가치도 기하급수적으로 커지는 현상[1]’이다. 한 플랫폼의 성공을 좌우하는 다양한 요인 중에서 네트워크 효과는 가장 강력하지만 또한 매우 복잡한 양상을 보인다. 그런 만큼 네트워크 효과를 정확히 이해하고 전략적으로 활용하기는 쉽지 않다.

확실히 최근 몇 년 동안 허리케인, 쓰나미, 지진, 산불 등 자연재해가 더 자주 발생하고, 더 많은 피해를 입히고 있다. 인플레이션을 반영한 전 세계 연간 자연재해 비용도 급증해서, 2011~2015년 평균 비용이 1980~1985년의 4배에 이른다. 이재민도 늘어 요 몇 년 사이 3억 명을 넘기는 해도 많았다. 하지만 정부, 비영리단체, 비정부기구가 마련한 재해복구기금은 이런 추세를 따라가지 못하는 형편이다.

카톨리카-리스본 경제경영대 앤드루 하펜브락Andrew Hafenbrack조교수는, 실험에 참가한 일부 사람에게 15분간 명상을 시키고, 나머지 사람들은 쉬면서 신문을 읽거나 자기 생각을 하게 했다. 그런 다음 두 그룹 모두에게 자기소개서 편집 작업을 시켰다. 일을 시작하기에 앞서 업무 의욕과 희망 작업시간을 조사했는데, 명상을 한 피험자들이 일에 대한 의욕이 더 낮았고 시간도 더 적게 쓰겠다고 답했다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다.

스탠 리Stan Lee는 게으른 아티스트를 보기 싫어했다. 2018년 11월 12일 96세로 생을 마감한 유명 만화가이자 출판인인 스탠 리는, 게으른 인재는 따분한 인재이고, 따분한 인재는 경쟁에서 쉽게 지기 마련이라고 생각했다. 또 자신이 고용한 사람들이 큰돈을 버는 데에만 급급할지 모른다고 고민했다. 그래서 리는 직원들의 고용안정성을 보장했고, 때때로 회사에 손해를 입혔다.

지난 20년간 최악의 기업 위기들은 내부고발자를 통해 밝혀졌다. 셰런 왓킨스Sherron Watkins는 엔론 내부에서 경고등을 켰다.[1]신시아 쿠퍼Cynthia Cooper는 월드컴의 주요 회계 부정을 경영진에 알렸고[2], 매튜 리Matthew Lee는 리먼브러더스의 경영진에 문제를 제기했다.[3]그러나 이들 내부고발자는 회사의 몰락을 막을 수 없었다. 심지어 내부의 악행을 알렸다는 이유로 불이익을 받기도 했다. 이런 사례를 보면 내부고발자가 기업 행동과 기업이 위기를 헤쳐 나가는 과정에 별 영향력을 끼치지 않는다고 생각하기 쉽다. 하지만 그렇지 않다.

첫눈에 반했는지도 모른다. 어쩌면 시간이 가면서 점차 빠져들었는지도 모른다. 누구나 원하지만 아무나 갖지 못하는 것, 바로 ‘내가 사랑하는 직장’을 당신은 갖고 있다. 그리고 이제 그 직장을 그만두려 한다. 이걸 어디서부터 어떻게 설명해야 할까? 일 자체는 아주 멋지다. 조직도 마찬가지다. 문제는 일이나 조직이 아니다. 바로 당신이다. 그리고 이 결정은 단지 일시적 충동이 아니었다. 당신은 그 문제를 한동안 고민했다. 나중에 후회할지도 모르지만 지금은 작별해야 한다. 지금이 그래야 할 때다.

여성은 지난 수십 년간 다양한 직업군에서 성공을 거뒀다. 일례로 1960년대만 해도 여의사가 드물었지만 오늘날에는 의사의 약 35%가 여성이다. 현재 의과대학 신입생의 과반이 여성이라는 점을 감안하면 앞으로 그 비율은 더 늘어날 것이다. 여성은 법학, 수의학, 치의학 등 다른 분야에서도 활약을 펼치고 있다. 하지만 여성들이 여전히 많은 분야에서 뒤처지고 있는 것도 사실이다. 예컨대 대학원 컴퓨터공학과 신입생 가운데 여성은 18%에 불과하다. 기업의 고위임원 가운데도 여성은 11%뿐이다. 무엇이 여성의 발전을 가로막고 있을까? 어떻게 하면 여성이 남성이 지배적인 분야에 진출해서 동등한 지위를 쟁취할 수 있을까?

미국에서는 차등의결권Dual-Class Share에 대한 반대 목소리가 커지고 있다. 기업 민주주의와 1인 1투표 원칙을 위반한다는 것이다. 총 22조 달러의 자산을 감독하는 50개 자산운용사의 협력체인 ISG(Investor Stewardship Group)는 이 제도를 완전히 폐지할 것을 요구하고 있다. 또 총 25조 달러의 자산운용사들을 대표하는 기관투자가협의회 CII(Council of Institutional Investors)는 차등의결권을 7년으로 제한할 것을 요구했다. 하지만 홍콩과 싱가포르 거래소는 이전까지 차등의결권 주식 상장을 금지했지만 올해 들어 이를 허용했다. 금융투자자들의 요구와는 정반대의 길을 간 것이다.

2015년 5월, 나는 친구 한 명의 생일을 맞아 금요일을 낀 긴 주말을 함께 보내고자 친구들과 멕시코를 갔다. 금요일 오후는 리조트 수영장에서 보드게임을 하면서 보냈다. 내 가장 친한 친구 데이브 골드버그Dave Goldberg는 헬스클럽에 간다고 했다. 그의 아내 셰릴 샌드버그Sheryl Sandberg[1]는 우리와 함께 수영장에 남아 꾸벅꾸벅 졸면서 한가로이 시간을 보냈다.

‘워킹맘.’이 한마디는 나의 정체성 그 자체다. 나는 HBR의 편집자면서, 아홉 살과 열 살인 두 아이의 엄마다. 물론, 나에게는 남편, 친구들 그리고 다른 관심사도 있다. 하지만 대부분의 시간, 에너지, 집중력을 일과 아이들에게 쏟고 있다. 그리고 솔직히 말해, 둘 다 잘 해내려는 노력은 끝이 없고 소모적이며 때론 화를 불러일으킨다. 잘나가는 직장인이면서 훌륭한 엄마일 수 있을까? 두 역할 사이의 균형을 찾아야 할까, 하나를 포기해야 할까? 이런 상황에 순응해야 할까, 적극적으로 나서야 할까? “둘 다 포기할 수 없다”고 노력해야 할까, “이만하면 됐지” 하며 살아야 할까?

바커 스포츠 어패럴의 CEO인 랜스 베스트는 회사의 법률 고문이자 인사관리자인 니나 켈크와 이야기를 나누고 있었다. 영국 버밍엄의 본사에서 길었던 하루가 저물어 가는 이른 저녁 무렵 두 사람은 랜스의 직속 임원들에 대한 각 평가를 검토하고 있었다. 랜스는 CFO인 데이먼 이웬의 파일을 보다가 얼굴이 굳어졌다. 대다수의 평가는 예상대로 중립적이었다. 데이먼은 재기가 넘치고 평판이 좋은 편이었지만 성격이 온화한 동료는 아니었다. 하지만 한 직원이 그에게 최저 등급을 줬고, 랜스는 평가 내용을 통해 그 당사자가 바커의 영업책임자인 아흐메드 룬드임을 알 수 있었다. 그 내용은 “이제껏 저렇게 모든 일을 자기 뜻대로 하려는 사람과 일한 적은 없었다” 같은 식이었다.

미국의 한 대형 은행 수석부사장 데이브는 일대일 상황에서는 좋은 상사다. 하지만 360도 다면평가를 해보니 중요한 부분에서 점수가 나빴다. 바로 효과적인 회의 진행이었다. 많은 직원이 그가 주재하는 회의가 ‘시간낭비’라고 말했다. 너무 자주 열리고, 몇몇 직원만 발언권을 독점하도록 방치했으며, 참석자들이 비판적으로 사고하고 정말로 아이디어와 씨름하는 분위기를 조성하지 못했다고 불평했다. 데이브는 이런 피드백에 정말 놀랐다. 그는 자신이 회의를 잘 이끌고 있고, 어쨌든 대부분의 동료보다는 잘한다고 생각했다.

미국의 유명 연예기획사 CAA(Creative Artists Agency)의 공동창업자인 오비츠는 1970년대부터 1990년대에 이르기까지 영화, TV, 음악 그리고 미디어기업 관련 큰 거래들을 성사시키며 업계를 혁명적으로 변화시켰다. 이후 디즈니에서 사장으로 잠시 일하다 나와서 직접 모바일 콘텐츠 기업을 창업하기도 했던 그는 이제 실리콘밸리의 벤처자문가로 거듭나 새로운 길을 걷고 있다.

법률가들이 범하기 쉬운 잘못이 있다. 말로 표현했을 때 그럴듯하면 실제로도 괜찮을 것이라고 착각하는 것이다. 이른바 ‘개인정보 보호 법제’에 대해 법률가들은 그럴듯하게 들리는 담론을 구사한다. 예를 들어, 헌법재판소는 개인정보 자기결정권이라는 표현을 사용하면서 ‘자연인이 자신에 관한 정보의 공개와 이용에 관해 스스로 결정할 권리’라고 설명한다. 이것은 인간이라면 누구나 누려야 할 사생활의 비밀과 자유, 인간의 존엄과 가치, 행복추구권 등을 이념적 기초로 한 독자적 기본권이라고 한다.

3년 전 시사풍자 웹사이트 ‘디어니언The Onion’은 ‘질척대는 신발 광고, 8개 웹사이트에서 한 여성을 스토킹하다’라는 제목의 아티클을 실었다. 이 가상의 여성은 온라인상의 어디를 가든 계속 똑같은 광고를 만났다. “가장 섬뜩한 부분은 이 광고가 내 신발 사이즈까지 아는 듯했다는 점이다”라고 여성은 말했다. 이 아티클은 아직 어설프기는 해도 점차 일반화되고 있던 디지털 마케팅 기법을 유머의 소재로 삼았다. 하지만 지금은 이 가벼운 농담이 정겨운 옛 추억처럼 느껴진다. 이후 기술은 계속 발전해서 인터넷 광고가 브라우저 쿠키와 리타기팅[1]을 이용해 우리를 졸졸 따라다니던 수준을 훨씬 넘어섰다.

인터넷 기업들도 금융기관이나 식당, 의료기관 등과 마찬가지로 고객에 대한 '수탁자 의무'를 지도록 해야 한다. 즉, 약관에 정해져있지 않더라도 고객이 의도한 바와 다르게 고객의 개인정보를 사용해서는 안 된다는 말이다.

데이터 프라이버시에 대한 논의는 주로 소비자와 판매자 사이의 역학을 중심으로 이뤄지는 경향이 있다. 기업이 수집할 권리가 있는 개인정보는 무엇이며, 기업은 개인정보를 어떤 방식으로 활용·관리해야 할까? 그런데 고용주와 피고용주 사이의 역학은 이보다 훨씬 곤란한 질문을 제기한다. 데이터를 활용한 과학적인 직원관리 방법, 피플 애널리틱스people analytics는 지난 몇년간 인재관리의 통찰을 얻기 위해 나이, 성별, 재직기간, 인사고과 점수 등 직원의 개인정보를 활용해 왔다. 하지만 수집할 수 있는 정보가 많지 않다 보니 활용도는 제한적이었다.

헬렌 니센바움Helen Nissenbaum은 개인 데이터 수집, 활용, 보호의 틀을 만드는 데 적극 참여하는 특이한 철학자다. 스탠퍼드대에서 박사학위를 받은 니센바움은, 현재 뉴욕 시 소재 코넬 공과대학원에서 정보과학 교수를 지내며 기술 및 디지털미디어 분야에서의 정치, 윤리, 가치 사이의 교차점이라는 까다로운 주제를 연구하고 있다. 그가 제시한 디지털 프라이버시 이해 체계는 실제 정책에도 깊은 영향을 주고 있다.

디지털 변혁이 세계를 뒤바꾸고 있다. 하지만 지금까지의 변혁에 만족하는 사람은 찾기 힘들다. 특히 데이터 감시를 통해 소셜미디어, 검색엔진과 같은 무료 서비스에 수익을 안겨주는 타깃광고 모델이 미디어계에 널리 적용되고 있지만, 이 모델이 지속 가능하지도, 바람직하지도 않다는 견해가 점점 힘을 얻고 있다. 지금 거대 인터넷기업들은 이용자에게 영향력을 행사하기 원하는 제3자에게 비용을 청구해서 서비스 제공 비용을 충당하고 있다. 그 결과 합의에 의한 담화 대신 의도적인 조작에 기반한 인터넷과 사회가 만들어졌다. 부지불식간에 사람들에게 영향력을 행사할 수 있도록 최적화된 시스템이 디지털 세계를 점령했고, 비뚤어진 유인책이 프라이버시 침해, 선거 개입, 개인의 불안, 사회 갈등을 유발하고 있다.