하버드비즈니스리뷰

어느 날 밤 노련한 관리자인 제이슨은 자신이 새로 맡게 될 자리에 대한 걱정으로 침대에 누워 뜬눈으로 밤을 지새웠다. 제이슨은 보스턴에서 5년 이상 개발자로 구성된 소규모 팀을 이끌었다. 제이슨과 팀원들은 대형 미디어 업체에 소속된 교육용 출판사를 위해 엔지니어링 교과서 두 종류를 개발해 성공을 거뒀다. 제이슨은 이 일로 제품개발을 지휘한 훌륭한 관리자라는 명성을 얻었다. 그리고 이 회사는 제이슨에게 런던에서 온라인 기술교육 벤처회사 인수를 맡아달라고 제의했다.

2008년 세계 최대 규모를 자랑하는 여러 금융업체들이 파산 위기에서 벗어나기 위해 정부로부터 엄청난 금액에 이르는 구제금융을 받아야 하는 상황에 처했다. 당시 경영자들을 제대로 감시하지 못했다는 이유로 기업 이사회를 비난하는 사람이 적지 않았다. 하지만 이사회의 감시에 관한 문제는 엔론 사태가 벌어진 10년 전에 이미 해결됐다고 보는 시각이 많았다. 즉 엔론 파산 후 미국 의회가 사베인옥슬리법을 통과시키면서 이사회 문제도 해결된 것으로 여겼다.

자본주의 체제가 곤경에 처했다. 최근 수년간 기업은 사회·환경·경제적 문제의 원흉으로 지목됐고, 기업이 공동체의 이익을 담보로 부를 축적하고 있다는 인식이 높아졌다. 여기에 더해 기업이 사회적 책무를 이행하려면 할수록 모든 사회 문제의 책임을 기업에 돌리는 경향도 강해졌다. 기업은 역사상 유례가 없을 정도로 정당성을 잃고 있다.

오늘날 개개인은 그들의 선조들이 상상도 못했을 만큼 독립적으로 판단하고 그에따라 행동한다. 실제로 다수의 사람들은 이런 의사결정의 인간화를 물질적 소득만큼 높이 평가하고 있다. 경제학자 에드먼드 펠프스는 2006년 노벨 경제학상 수상 연설에서 역동적인 자본주의 경제의 위대함은 더 많은 여가가 아니라 일에 적극적으로 참여할 수 있는 기회를 얻는 데 있다고 말한 바 있다.

피터 드러커는 경영자들에게 목표를 기준으로 경영할 것을 처음으로 제안했다. 그로부터 수십 년이 흐른 지금 기업들은 드러커가 당시 제안했던 유명한 목표 설정 방법인 ‘상사에게 보내는 편지(letter to the boss)’를 활용하지는 않는다. 대신 목표 설정을 위해 더 정교하고 오랜 시간이 걸리는 방법을 활용하고 있다. 이 결과 수많은 기준과 목표가 등장했다. 그러다 보니 목표와 기준이 적용되는 해당 년도의 절반인 6개월이 지난 뒤에야 이에 대한 최종 승인이 떨어진다. 주객이 전도된 것이다. 이는 사업에서 무엇이 중요한지에 대한 혼란을 가중시킬 뿐이다.

혁신이나 연구와 관련된 가장 성가신 문제를 해결하고자 하는 기업에 크라우드(Crowd)는 문제해결을 위한 파트너로 떠오르고 있다. 애플(Apple)은 세계 각지에서 활동하는 수많은 사용자와 개발자에게 도움을 요청하고 있다. 이들은 제품 기능을 향상시키는 앱과 팟캐스트가 자사의 성장에 박차를 가할 것이라고 믿는다. 워싱턴대(University of Washington) 생물학자들은 15년이 넘는 기간 동안 학계와 업계의 전문가들을 쩔쩔매게 만들었던 에이즈 관련 바이러스의 구조를 지도로 표시하기 위해 외부 공헌자들로부터 도움을 받았다. 성공적인 크라우드 활용 사례가 점차 증가하고 있음에도 불구하고 실제로 크라우드를 효과적으로 활용 중인 기업은 그리 많지 않다.

요즘 B2B 비즈니스를 힘들게 하는 최대 위협 요인은 고객이 영업사원의 도움을 더 이상 필요로 하지 않는다는 것이다. 지난 수십 년 동안 영업사원들은 고객이 필요로 하는 것을 찾아내고 고객에게 ‘솔루션(대개 제품과 서비스를 복잡한 방식으로 결합한 것)’을 판매하는 데 점차 능숙해졌다. 자사가 어떤 문제에 직면했는지 제대로 이해하고 있는 고객도 많았지만 그럼에도 불구하고 고객들이 당면한 문제를 해결할 방법을 몰랐기 때문에 이 방법이 효과를 발휘했다. 하지만 지금은 조달팀의 수준이 나날이 높아지고 구매 컨설턴트들이 방대한 양의 데이터를 보유할 수 있게 된 탓에 기업들이 자사를 위한 솔루션을 손쉽게 찾아낼 수 있게 됐다.

한 브랜드 매니저가 사무실에 앉아서 새로 출시한 스포츠 음료의 마케팅 전략을 구상하고 있다. 그는 먼저 목표하고 있는 세분시장을 정의한 후, 제품 가격과 홍보 방법을 결정하고, 대중 매체를 통한 광고를 기획한다. 이후 결과는 총 매출과 수익성 등으로 측정하고, 이는 브랜드 매니저의 연봉과 향후 경력을 좌우할 것이다.

영업 부문 임원들은 항상 팀원들을 독려하기 위한 기발한 방법을 찾으려 애쓴다. 새로운 방법을 찾을 때마다 성대한 회의를 열어 새로운 보너스 프로그램의 도입을 알린다. 가장 뛰어난 성과를 낸 직원들은 이국적인 곳으로 여행을 보내주겠다고 약속한다. 직원들의 실적이 부진할 때는 영업 경연대회를 열기도 한다. 이런저런 노력에도 불구하고 영업 목표를 달성하지 못하면 영업 보상 계획이 문제라며 비난을 퍼붓고 원점에서 새로 출발한다.

굴지의 화학 서비스 업체 A사의 영업사원들은 오랜 세월 뛰어난 실적을 자랑했다. 하지만 시장을 파고드는 경쟁업체와 시장의 수요 변화로 지난 몇 달간 판매량이 정체됐다. 글로벌 기업 A사는 새롭게 확보한 분석 역량을 동원해 자사의 비즈니스를 좀 더 세부적으로 뜯어보았다. A사는 미국 내 7개 영업 지역을 70개의 ‘마이크로마켓(micromarket)’으로 나눈 다음 가장 커다란 잠재력을 갖고 있는 시장에 관심을 집중했다.

얼마 전에 가상회의 회사인 PGi의 B2B 담당자는 자신의 커리어 사상 가장 신속한 판매를 성사시켰다. 어느 날 아침 그는 CEO 한 명을 접촉했다. CEO는 PGi의 제품에 대해 안 좋은 경험을 갖고 있는, 호락호락하지 않은 사람이었다. 하지만 그날 오후 CEO는 계약서에 사인했다. 이 담당자는 어떻게 이 건을 성사시켰을까? 답은 소셜미디어에 있었다.

명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다.

페이스북(Facebook) 페이지에 접속해 본 적이 있다면 화면 오른쪽에 자신을 겨냥한 것처럼 보이는 맞춤형 광고가 떠 있는 모습을 본 적이 있을 것이다. 필자도 마찬가지다. 필자의 개인 페이스북 페이지에 접속하면 1983년에 고등학교를 졸업한 어느 학급에 관한 소식을 확인할 수 있는 사이트 광고가 뜬다. 왜 하필 1983년일까? 필자가 바로 1983년에 고등학교를 졸업했기 때문이다. 페이스북은 어떻게 그 사실을 알고 있을까?

1984년에 보스턴비어컴퍼니를 설립할 당시 필자는 하버드대에서 3개의 학위를 받았고 7년 동안 경영 컨설팅을 해온 경력도 있었다. 또 필자는 영업을 사람들의 주머니에서 돈을 털어내는 약간 미심쩍은 행위라고 여겼다. 자존심 강한 아이비리그 졸업생들은 영업사원이 되고 싶어 하지 않았다. 필자 역시도 하버드 경영대학원을 졸업한 후 컨설턴트가 됐다.

전략을 수립하는 사람들은 엄격한 전략 수립 과정을 자랑스레 여긴다. 전략은 숫자와 방대한 분석 결과를 바탕으로 수립돼야 하며 편견이나 판단, 의견 등이 전략을 훼손해서는 안 된다. 스프레드시트가 늘어날수록 조직은 자사의 전략 수립 과정에 좀 더 커다란 확신을 갖는다. 전략의 토대가 되는 모든 숫자와 분석을 과학적인 것으로 느낀다. 또 현대 사회에서는 ‘과학적’이라는 것이 곧 ‘좋다’는 것의 동의어로 생각한다.

10년 전, 필자들은 인터넷 붐이 한창일 때 일부 하이테크 기업이 번성한 이유를 연구하던 중 한 가지 놀라운 사실을 발견했다. 인텔(Intel), 시스코(Cisco) 등과 같은 기업들이 복잡한 틀이 아니라 단순한 경험 법칙을 활용해 높은 차원의 전략을 수립했다는 사실을 발견했던 것이다. 업계 자체가 매우 복잡하고 도전적인데다 변화 속도가 무척 빨랐음에도 불구하고 승승장구하는 일부 기업들은 단순하고 구체적인 규칙을 활용했다.

2006년 6월 링크트인(LinkedIn, 네트워킹 사이트 운영업체)에 출근한 조너선 골드만(Jonathan Goldman)은 링크트인이 여전히 신생기업 같다는 느낌을 받았다. 링크트인의 회원은 800만 명에 약간 못 미치는 정도였고 기존 회원들이 친구와 동료들에게 가입을 권유하면서 회원 수가 빠르게 증가하고 있었다. 하지만 사용자들은 링크트인 경영진의 기대만큼 적극적으로 이미 링크트인에 가입된 다른 회원들과의 관계 구축을 위해 노력하지 않았다.

석유산업은 전략가들에게 상대적으로 별로 놀랄 만한 것이 없는 산업이다. 물론 때로는 극적인 변화가 일어나기도 하지만 이조차도 상대적으로 예측 가능한 방식으로 일어난다. 예를 들어 전략가들은 지정학적인 힘이나 새로운 자원의 발견에 따라 국제적인 공급이 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다. 또한 소득이나 GDP, 날씨 등에 의해 수요가 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다.

파괴적 혁신(disruptive innovation)은 기업을 향해 날아드는 미사일 공격과 같다. 필자들은 20년 동안 목표물을 정조준해 전멸시킨 미사일에 관한 수많은 사례를 연구해 왔다. 냅스터(Napster)와 아마존(Amazon), 애플스토어(Apple Store)는 타워레코드(Tower Records)와 뮤직랜드(Musicland)를 완전히 파괴했다. 크기가 작고 적은 양의 전력만을 필요로 하는 PC(개인용 컴퓨터)는 성장을 거듭해 소형 컴퓨터(minicomputer)와 대형 컴퓨터(mainframe computer)를 대체하게 됐으며 디지털 사진 기술로 인해 필름은 사실상 쓸모 없는 존재가 돼 버렸다.

기업들은 시장 변화, 획기적인 기술, 파괴적인 신생기업 등으로 인해 머지않아 쇄신을 꾀해야 한다. 일부 전략가들은 과거와 깔끔하게 결별하고 회사를 완전히 새로운 존재로 탈바꿈시키는 등 신속하고 공격적인 방식으로 쇄신을 도모할 것을 권한다. 하지만 그동안 필자들이 경험해 온 바에 미뤄보면 레거시 시장(legacy market)에 맞게 설계된 조직들은 이런 식의 급격하고 공격적인 변화를 잘 감당해내지 못한다. 혁신적인 계획의 규모가 기성업체가 파괴 세력에 빼앗긴 매출을 대체할 수 있을 정도로 커지려면 몇 년이 걸린다. 또한 이미 사용 중인 기존 모델을 완전히 포기하면 기존 모델에 내재된 우위도 함께 사라진다.

이 세상에 최초로 경영의 세기가 도래한 때와 장소를 꼽으라면 1886년 5월의 시카고를 꼽을 수 있을 것이다. 당시 그곳에 설립된 미국기계학회(American Society of Mechanical Engineers)에서 예일 록 매뉴팩처링 컴퍼니(Yale Lock Manufacturing Company)의 공동 설립자인 헨리 타운(Herny R. Towne)은 ‘경제학자로서의 기술자(The Engineer as an Economist)’라는 제목의 연설을 했다.

귀한 기술을 가진 전문가들은 극히 드물기 때문에 누구나 할 수 있는 일을 맡겨 낭비할 수 없다. 이 때문에 몇몇 조직에서는 사내 업무 역할을 재편하거나 외부의 특화된 전문업체를 고용해서 귀한 인재에게서 일상 업무의 책임을 덜어주고 그들만 할 수 있는 일에 더 많은 시간을 할애하도록 한다. 다음의 예를 살펴보자.

필자의 고객인 대형 소비가전 업체 A사는 오래 전부터 광고가 미치는 영향을 측정할 때 한 번에 하나의 미디어를 분석하는 방법을 활용했다. A사는 자사가 진행하는 텔레비전 광고, 지면 광고, 온라인 광고가 각각 독립적으로 판매 증진에 얼마나 도움이 되는지 측정했다. (물론 많은 기업들이 여전히 이런 방법을 활용 중이다.) A사는 광고 간의 상호작용이 증가하고 있다는 사실을 이해하지 못했다.

2010년 9월30일에 휴렛팩커드(Hewlett-Packard ·HP)는 과거 SAP의 CEO였던 레오 아포테커(Leo Apotheker)를 신임 CEO 자리에 앉힌다고 공식 발표했다. 이로써 대표적인 기술 회사인 HP의 이사회는 10년이 조금 넘는 기간 동안 세 번째로 사내 후보를 제치고 외부인에게 회사 경영을 맡겼다. 아포테커가 HP의 신임 CEO가 되기 두 달 전 HP의 CEO였던 마크 허드(Mark Hurd)는 부적절한 행동을 했다는 혐의 때문에 언론으로부터 집중적인 비난을 받았고 돌연 자리에서 물러났다.

시대와 환경이 변하면 요구되는 리더십 역량도 달라진다는 사실을 모르는 사람은 없다. 그렇다면 여러분은 좀 더 높은 자리에 올라가기 위해 어떤 준비를 하고 있는가? 회사와 업무, 일자리를 선택할 때 장차 경영자가 되고자 하는 젊은이들은 어떤 능력을 계발하는 데 집중해야 하는가? 실무진 수준의 관리자들은 다음 단계에 올라서기 위해 어떤 역량을 갈고 닦아야 하는가?

돈이 전부는 아니다. 그러나 국가의 성공을 측정하는 데 있어 돈은 상당 기간 유일한 기준이었다. (물론 스포츠보다는 낫다.) 제2차 세계대전 이후 한 국가의 경제적 산출량을 달러로 환산한 GNP(Gross National Product·국민총생산)가 구체적인 기준으로 사용됐고 GDP(Gross Domestic Product·국내총생산)가 그 뒤를 이었다.

인재전쟁이 도무지 약해질 기미를 보이지 않는다. 성장 속도가 그다지 빠르지 않은 분야에서도 인재 쟁탈전이 치열하기는 마찬가지다. 필자들이 실시한 글로벌 연구에서 북미와 아시아 지역 기업 중 자사가 주요 직위에 앉힐 수 있는 자격 있는 후계자를 충분히 확보했다고 답한 기업은 15%에 불과했다. 유럽 기업들은 그나마 상황이 조금 나은 편이지만 유럽에서도 자사가 양성 중인 인재에 대해 양적·질적으로 자신감을 갖고 있다고 응답한 기업은 30% 미만이었다.

1976년, 진화 생물학자 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 저서 <이기적 유전자(The Selfish Gene)>에서 “모든 인간이 기꺼이 협동하며 이기심을 버리고 공동의 선을 향해 나아가는 사회는 나를 비롯한 모두가 원하는 이상향이지만 인간의 생물학적 본성에만 기댄다면 도저히 이룰 수 없는 꿈이기도 하다. 관용과 이타심은 가르쳐야 습득할 수 있다.

시카고에 거주 중인 28세의 여성 에이미는 눈이 쏟아지는 날씨에도 불구하고 한여름용 리조트 의상을 구입해야 했다. 카리브해로 떠나는 휴가에서 입을 옷이 필요했기 때문이다. 5년 전인 2011년이었더라면 에이미는 곧장 쇼핑몰로 향했을 것이다. 하지만 지금은 그렇지 않다. 에이미는 집 안에 놓여 있는 소파에 앉아 편안하게 쇼핑을 시작했다. 먼저 에이미는 지난 달 2벌의 옷을 구매한 소매업체 다넬라(Danella)의 퍼스널 컨시어지(personal concierge)와 화상회의를 진행했다.

이제 비즈니스 이론과 신념들은 위대한 기업들의 운영 방식을 따라잡아야 한다. 위대한 기업들이 오늘날 자신들의 역할을 어떻게 생각하는지도 반영해야 한다. 경제학자들과 자본가들은 오래 전부터 기업의 유일한 목적은 이윤 창출이라고 주장해 왔다. 더 많은 돈을 벌수록 더 좋다고 믿었다. 미국의 자본주의 체제에 깊이 뿌리를 내리고 있는 이와 같은 편리하고 편협한 이미지는 대부분의 기업이 취하는 행동에 영향을 미친다. 이런 이미지 때문에 기업은 단기 이익을 극대화하고 주주들에게 이익을 제공하는 데 주력하게 된다. 그들의 결정은 재무적으로 표현된다.

오늘날의 기업 경영은 30년 전의 기업 경영과 근본적으로 다르다. 필자들은 ‘사람들이 처리해야 하는 복잡성(complexity)의 수준’이 과거의 기업 경영과 현재의 기업 경영을 구별 짓는 가장 근본적인 차이점이라고 생각한다.

세상이 갈수록 복잡해지고 있다. 세계화와 기술 발전으로 새로운 시장이 열리고 새로운 경쟁업체가 갑자기 나타난다. 다양한 선택안을 가진 고객들의 변덕이 갈수록 심해지고 이들을 만족시키는 일은 계속 어려워진다. 경쟁 우위를 차지하기는 너무 어렵고, 어렵게 잡는다 하더라도 쉽게 사라진다. 오늘 찾아낸 효과적인 해결안은 내일이면 무용지물이 돼 버린다.

심리학자들은 원래 인간의 감정에 관심이 많았지만 감정에 관한 연구가 폭발적으로 늘어난 것은 20년 전부터다. 그중에서도 가장 집중적으로 연구되는 감정은 바로 ‘행복’이다. 최근에는 경제학자와 신경학자들도 이 대열에 합류했다. 서로 다른 연구 분야인 만큼 주안점을 두는 부분은 다르지만 공통점도 있다. 심리학자는 사람이 느끼는 감정을, 경제학자는 사람이 가치 있게 여기는 대상을, 신경학자는 사람의 뇌가 보상에 반응하는 기제를 궁금해 한다. 3개의 서로 다른 학문 분야가 동시에 하나의 주제에 관심을 갖다 보니 행복 연구는 과학 분야로 넘어갔다. 저명한 과학 저널 <사이언스(Science)>에 행복에 관한 논문이 발표되기 시작했고, 행복을 연구하는 학자들이 노벨상을 탔으며, 각국 정부는 자국 국민의 행복을 측정하고 키우기 위한 방법을 찾기 위해 분주히 노력하는 중이다.

경제 상황이 좋지 않은 탓에 사람들이 일자리가 있는 것만으로도 다행이라고 생각하는 요즘 (금전적, 지적인 보상은 고사하고) 직원의 행복을 고민하는 것이 배부른 소리인 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 필자들은 직원들이 꾸준히 뛰어난 성과를 내도록 도움을 주는 요인이 무엇인지 연구하던 중 직원들의 행복을 신경 써야 할 이유가 충분하다는 사실을 깨달았다.

옛날에는 물건을 사러 나서면 동네 잡화점 주인처럼 자신에게 익숙한 판매 영업자를 찾아가는 경우가 많았다. 잡화점에 가서 원하는 물건을 설명하면 주인이 바로 찾아주는 식이다. 잡화점 주인은 고객이 원하는 것을 빠르게 추리해서 딱 맞는 제품을 찾아내고 미처 생각하지는 못했지만 필요할 것 같은 물건을 추천해주기도 했다. 참 정겨운 이야기다.

비즈니스 환경 변화로 기업이 조직적인 변화를 추진해야 한다는 주장에 이의를 제기하는 사람은 없다. 하지만 기업이 ‘변화를 위한 변화’를 원할 수도 있다는 주장에 회의적인 시각을 가지는 사람이 많다. 반드시 변화해야 할 필요도 없는데 굳이 조직에 변화로 인한 고통을 가할 필요가 있느냐는 주장이다.

2008년 가을, 런던 소재 소프트웨어 회사 마이시스(Misys)의 CEO인 마이크 로리(Mike Lawrie)는 고위급 임원들에게 전 세계적인 경제 위기를 헤치고 나아가기 위한 계획을 마련하라고 요구했다. 임원들이 내놓은 권고 방안 중 맨 위에 적힌 내용은 파괴적 혁신이 될 가능성이 있는 의료 기술의 개발을 목표로 하는 벤처 프로젝트인 마이시스 오픈 소스 솔루션스(Misys Open Source Solutions)에 투자하는 연간 300만 달러의 돈을 아끼라는 것이었다.

많은 최고경영자(CEO)들이 조직구조(organizational structure)가 기업의 재무적 성과를 좌우하는 결정적 요소라고 생각한다. 전쟁에 나선 장군처럼 적재적소에 적합한 병력을 배치하는 일이 CEO의 가장 중요한 임무라고 믿는 것이다. 예를 들어 이 전투의 무대가 혁신(innovation)이라고 한다면 CEO의 최우선 순위는 혁신을 위해 자원을 효과적으로 투입할 수 있는 최상의 조직구조를 만들어내는 것이 된다. 이런 믿음 때문에 많은 CEO들이 조직 구조 재편(reorganization)에 몰두하는 것이다.

팀이 도약해서 성공하도록 만들고 싶다면 콜센터가 좋은 출발점이 될 수 있다. 콜센터 업무에 필요한 기량은 쉽게 식별할 수 있으며 관련된 스킬을 가진 사람을 고용하기도 쉽다. 업무는 명료하고 관찰하기도 쉽다. 해결한 문제건수, 고객 만족도, 평균처리시간(AHT, 콜센터 업무효율성의 기준) 등 다방면에서 팀의 성과를 측정하기 쉽다.

제품개발 관리자들은 정해진 예산 범위 내에서 제때 프로젝트를 마무리하기 위해 항상 애를 쓴다. 제품개발 관리자들에게 프로젝트를 마무리하기에 충분한 자원이 주어지는 경우는 없다. 상사들은 항상 예측 가능한 스케줄을 제시하고 기한 내에 약속한 제품을 내놓을 것을 요구한다. 따라서 관리자들은 불필요한 지출을 삼가고 좀 더 구체적인 계획을 작성해 스케줄 변동 및 낭비를 최소화하도록 팀원들을 몰아붙인다. 제 기량을 발휘하지 못하는 공장의 성과를 개선하고자 할 때는 이 방법이 도움이 될 수도 있다. 하지만 제품개발에는 오히려 방해가 될 수도 있다.

회사 경영진도 알고 있고 월스트리트 투자자들도 아는 사실이 하나 있다: 한 해 한 해 기업의 생존 여부는 그 기업의 혁신 능력에 달려 있다. 오늘날 시장의 기대와 치열해지는 글로벌 경쟁, 구조적 변화의 범위와 속도를 고려하면 더욱 그렇다. 하지만 경영자들은 성공적인 제품이나 서비스를 연속적으로 만들어 낼 것이라고 투자자들을 설득하는 데 어려움을 겪는다.

2000년 Procter&Gamble(P&G)은 자사의 섬유·가사 사업부의 최대 브랜드인 타이드(Tide)의 성장 전망이 밝지 않다고 판단했다. 당시 P&G의 유명 세제 브랜드인 타이드는 50년이 넘는 역사를 바탕으로 핵심 시장에서 지배적인 시장점유율을 자랑하고 있었다. 하지만 더 이상 P&G의 요구를 충족시킬 수 있을 만큼 빠른 속도로 성장하지 못했다.

헤럴드(가명)는 유럽의 일류 화학기업 A사에서 15년 동안 근무한 뛰어난 잠재력을 갖고 있는 리더다. 헤럴드는 플라스틱 사업부의 제품담당 부관리자로 입사했다. 입사 후 얼마 지나지 않아 헤럴드는 플라스틱 사업부 소속 기관인 아시아 비즈니스 센터를 새로 구축하라는 지시와 함께 홍콩으로 발령받았다. 판매가 급증했고 헤럴드는 머지않아 영업 관리자로 승진했다. 3년 후, 헤럴드는 유럽, 중동, 아프리카를 관리하는 영업·마케팅 이사로 승진해 유럽으로 복귀했으며 총 80명의 전문가를 관리하게 됐다. 연이어 맡은 업무를 성공적으로 수행한 헤럴드는 폴리에틸렌 부문의 영업·마케팅 부사장으로 승진해 다양한 제품라인, 관련 서비스, 약 200명에 달하는 직원을 책임지게 됐다.

별 뜻 없이 그냥 한 말이었다. 필자는 포춘(Fortune)에서 선정한 500개 기업 중 한 곳에 몸담고 있는 클라이언트와 함께 일을 하던 중 새로운 성장 전략을 실행할 특별 그룹을 신설하고, 그 그룹을 혁신 팀이라고 부르자고 얘기했다. 그러자 클라이언트는 눈을 굴리며 이렇게 얘기했다. “혁신 팀이라는 이름을 빼고 다른 이름을 정하자. 혁신 팀이라고 이름 붙여진 그 팀이 무슨 일을 하겠는가? 브레인스토밍? 하루 종일 자리에 앉아 창의성을 불태우는 일? 우수한 조직 문화에 대해 거들먹거리며 얘기하는 일? 아무런 규율도 책임도 없이 이 모든 활동을 하지 않겠는가? 나머지 사람들이 실질적인 업무를 진행할 때 이 모든 걸 한다는 말인가?”

이는 쉬운 일이 아니었다. 면화 재배에는 용수와 살충제가 많이 사용된다. 특히 에스퀠이 면화를 조달하는 가난한 개발도상국에서는 특히 더 그랬다. 에스퀠은 이미 환경 보호 및 사회 공헌 활동에 열심이었다. 에스퀠의 경영진 또한 사회 공헌 활동을 더 강화해야 한다는 데 이견이 없었다. 그러나 이들은 그 과정에서 초장면(超長綿)을 납품하는 농부들에게 용수, 비료, 살충제 사용을 줄이라고 일방적으로 강요할 수만은 없다는 사실을 알게 됐다. 면화 농부들과 그들의 마을에 너무 큰 타격을 줄 게 분명했기 때문이었다.

1997년 UC샌프란시스코(Univer-sity of California at San Francisco) 캐롤 프랑 벅 유방 치료센터(Carol Franc Buck Breast Care Center)의 책임자로 부임한 의학박사 겸 경영학 석사 로라 에서먼(Laura Esserman)은 유방 치료센터와 의학 전반에 기여하기 위한 거창한 계획을 갖고 있었다. 에서먼은 매력적인 환경 하에서 통합 치료 서비스를 제공해 센터의 명성을 드높이고 환자 수를 늘리기를 희망했다.

오늘날에는 어떤 상황에서든 상대방으로부터 동의를 이끌어내기가 쉽지 않을 때가 많다. 특히, 비즈니스가 빠른 속도로 변화하고 조직 구조가 복잡해지면서 상대로부터 동의를 얻기가 점점 어려워지고 있다. CEO를 비롯한 고위 경영자들은 동맹 파트너, 중요한 공급자, 고객, 규제기관 등과 다양한 기능 영역 및 사업부문에 관해 복잡하고 매우 중요한 대화를 나눈다. 이 과정에서 많은 사람들이 극도로 시간 압박을 느낀다.

우리의 대부분은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin)이 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다.

새로운 전략을 실행하려면 당연히 새로운 자원과 역량을 습득해야 한다. 그러나 기업이 자체적으로 개발 가능한 역량에는 한계가 있다. 이때 기술 계약, 제휴, 인수합병(M&A) 등이 합리적 대안으로 쓰인다. 그러나 놀랍게도 대부분의 기업은 주로 한 가지 방법에만 의존해서 자원을 확보한다. 우리가 전 세계 162개 통신사를 10년간 연구한 결과, 모든 가능한 방안을 골고루 활용하는 기업은 전체의 3분의 1밖에 되지 않았다.

사회적 난제를 해결하고, 작업을 수행하며, 기업을 성장시키는 방식이 대대적으로 변하고 있다. 기업과 사회적 기업가들은 협업을 통해 산업혁명 이후 유례가 없을 정도로 엄청난 규모의 새로운 시장을 창출하고 기존 시장을 확장하는 중이다. 새롭게 형성된 시장은 모두에게 혜택을 안겨 주겠지만, 아직까지 세계 공식 경제의 일원이 되지 못한 40억 명의 사람들에게는 특히 더 많은 혜택을 선사할 것이다. 교육, 운송, 금융에 이르는 다양한 산업 부문에서 형성된 영리 기업과 사회적 기업의 파트너십은 이전에는 존재하지 않았던 새로운 형태의 제품과 서비스를 제공할 전망이다.

기업들은 요즘 지뢰밭에서 작전을 하는 군대와 같다. 이 지뢰밭에는 기업 평판에 치명적인 위협들로 가득 차 있다. 덩치 큰 경쟁기업과의 싸움에 익숙해진 기업들이 이런 생각지도 못한 작은 복병, 즉 예상치 못한 강력한 뉴미디어와 소셜네트워크의 포화에 걸려 곤경에 처할 수 있다. 예를 들어 블로그, 트위터, 문자메시지, 온라인 청원, 페이스북 사회운동 사이트, 디지털 동영상 등이 그것이다.

최근 몇 년은 격변의 연속이었다. 금융 시스템이 붕괴되고 자연 재해, 전쟁 등의 이변이 계속됐다. 세계를 강타하고 있는 경제적 난관과 사회적 문제를 해결하기 위해 새로운 시각의 접근이 필요하게 됐다. 기업가들은 이런 문제에 대한 해결책을 찾고 경제 성장을 이끌어내며, 전 세계 수억 명의 사람들을 돕는 데 핵심적 역할을 할 수 있다. 예를 들어, 인프라를 짓고, 지역 인재를 양성하고, 고통을 받고 있는 지역에 자본을 주입하는 것과 같은 일들이다.

도요타가 세계 최고의 기업 중 하나로 성장할 수 있었던 것이 도요타 특유의 생산 시스템인 TPS(Toyota Production System) 덕분이라는 데 이의를 제기할 사람은 없을 것이다. 기존 방식을 답습하지 않는 도요타의 제조 방법은 이 회사가 세계 최고 수준의 자동차를 최저 비용으로 생산하고 신차를 신속하게 개발할 수 있게 만든 원동력이다.

많은 기업이 지난 20여 년 동안 프로세스 리엔지니어링에 공을 들여왔다. 서로 분리돼 있던 여러 업무와 데이터를 ‘부서간(cross-functional) 비즈니스 프로세스’로 통합해 비용 절감과 사이클 타임 감소, 서비스 개선 등의 효과를 본 업체도 많다. 하지만 리엔지니어링 혁명을 선택한 많은 업체들이 문제에 봉착했다.

그랜드 센트럴 퍼블리싱(옛 워너북스)은 매년 가을과 겨울에 총 275∼300권의 책 제목을 담고 있는 카탈로그를 내놓는다. 이 출판사는 각 카탈로그에 들어 있는 책 중에서 매출을 올리는데 가장 도움이 될 만한 책을 선정한 다음 마케팅 역량을 집중한다. 그 중 출판사 측에서 모든 노력을 기울일 의향이 있을 만한 책을 소설 부문과 비소설 부문에서 한 권씩 골라 집중적으로 홍보한다.

기업은 여러 피할 수 없는 이유로 손실을 보곤 한다. 미국 항공사들이 9·11 테러로 인해 비행을 중단해야 했던 것이 대표적 예다. 그러나 지난 25년 간 미국 기업들이 겪은 대표적인 실패 사례 750건을 분석한 우리의 연구에 따르면 이 가운데 거의 절반 가까이는 피할 수 있었던 결과임이 드러났다.

위기가 닥치면 리스크에 관한 논의가 떠들썩하게 오가지만, 위기 국면이 지나가고 상황이 평상을 회복하면 언제 그랬냐는 듯 리스크에 대한 논의는 사라진다. 현재 세계 금융 시장에서 유동성 및 신용 위기가 나타나고 있다. 서브프라임 모기지, 구조화투자(SIVs), 대출 문턱을 낮춘 약식 대출(covenant lite loan) 등으로 인한 손실이 자칫 세계 경제 침체를 불러올 수도 있는 신용경색을 유발했다.

1970년대 기업 전략 분야에서 커다란 혁신이 일어났다. 인수합병(M&A) 붐이 일면서 M&A 금융과 M&A 법률, 전략 컨설팅 분야에서 새로운 직업이 등장했다. 회사를 관리·감독하는 데 적극적이고 효율적인 시장이 나타나자 기업들은 가장 매력적인 비즈니스 대신 경쟁우위를 갖는 비즈니스를 보유하는 데 관심을 쏟았다.

창의성은 사업의 핵심 요소로 자리잡았지만 경영자의 최고 의제로 인식하는 사람은 많지 않았다. 창의성은 독창적이고 적합한 무언가를 창조해 내는 능력, 즉 신규 사업을 실행하거나 거대 기업이 최고 자리를 유지할 수 있도록 하는 기업가 정신에 필수적이다. 그러나 창의성이 측정 불가능하다는 인식 때문에, 여기에만 집중하는 것이 실행 능력을 강화하는 것보다 즉각적이고 가시적인 성과를 내지 못해 관리자들은 이 부분에 큰 관심을 기울이지 않았다.

지난 수십 년 동안 비즈니스계의 신뢰 실추와 자기 검열 붕괴로 경영자들의 권위는 땅에 떨어졌다. 신뢰를 되찾기 위해 경영자들은 이제 자신의 사명을 새롭게 정의해야 한다. 단지 주주에 대해서만 책임을 져야 하는 수준이 아니라 사회 제도를 수호해야 하는 사명까지 그들의 역할로 받아들여야 한다. 다시 말해서 경영이 하나의 전문직이 되어야 하는 시점이 온 것이다.

새로운 자리로 부임한 리더의 성공 비결은 무엇일까. 대기업의 리더십 육성 담당 임원들로 구성된 미국의 기업운영이사회(CEB)의 학습개발위원회(Learning and Development Roundtable)는 이에 대한 답을 찾기 위해 몇 년 전 한 연구 프로젝트를 후원했다. 9명으로 구성된 본 연구진은 토론회 구성원 22명과 함께 새로운 역할을 맡게 된 5400명의 리더와 그들의 관리자를 조사했다.

새로운 리더십 역할로 전환하는 것은 업무상 겪는 단순한 어려움 그 이상의 과정이다. 임원들은 임원이 된 첫 날부터 효과적으로 상황을 판단하고, 전략을 세우며, 의사소통을 함으로써 자신의 역량을 시험한다. 과장이 아니다. 최근 실시한 설문 조사에서 고위 인사 담당자 143명 가운데 87%가 “중요한 새 직책으로 역할을 전환하는 것이 관리자의 커리어에서 가장 힘든 부분”이라고 답했다. 또 70%는 “전환기의 성패가 전반적인 업무 성패를 좌우한다는 말에 동의한다”고 밝혔다.

집에서든 회사에서든 올바른 결정을 내리는 게 중요하다. 인생을 살면서 누구나 하루도 빠짐없이 결정을 내려야 하는 순간에 직면한다. 그 중에는 사소한 결정도 있고, 집안일에 관한 결정도 있고, 어떤 결정을 내리든 전혀 해가 되지 않는 경우도 있다. 반대로 인생·생계·행복에 영향을 미치는 중요한 결정을 내리기도 한다. 수많은 결정을 내리다 보면 누구나 실수를 하게 마련이다. 의사 결정에 관한 한 가지 놀라운 사실은 가장 중요한 정보를 갖고 있고 좋은 의도를 가진 똑똑하고 책임감 있는 사람들이 내린 매우 중요한 결정에 종종 문제가 생긴다는 것이다.

필자는 위기가 한창이던 2000년 6월 P&G의 CEO가 됐다. 그해 3월 7일 P&G는 3분기에 예상했던 만큼의 실적을 올릴 수 없을 것 같다는 발표를 내놓았다. 이날 하루 만에 주가가 86달러에서 60달러로 곤두박질쳤고, 다우존스 평균 주가는 무려 374포인트나 급락했다. 필자가 P&G의 CEO로 선임됐다는 소식이 발표된 후에도 P&G의 주가는 또다시 11%나 떨어졌다.

필자가 알고 있는 모든 상사들은 요즘 힘든 시기를 견뎌내고 있다. 금융시장뿐 아니라 직장에도 두려움과 불신이 팽배하다. 몇 주 전, 전문 서비스 회사에서 일하는 한 중역이 지친 모습으로 필자를 찾아왔다. 그러고는 40%의 직원을 해고하는 일이 얼마나 고통스러운지 털어놓았다. 그는 남은 사람들을 위로하고 용기를 북돋워주기 위해 많은 노력을 기울이고 있다고 덧붙였다.

기업을 운영하고 싶다면 누구나 마이크로소프트의 설립자 빌 게이츠나 나이키의 필 나이트, 바디 샵의 애니타 로딕과 같은 경영자가 되길 원할 것이다. 이들은 세계적인 대기업을 설립했고, 수년 간 해당 기업을 이끌었다. 그러나 성공적 창업자 겸 CEO는 극히 드물다. 1990년도 후반부터 2000년도 초반까지 212개 미국 신생 기업을 분석한 결과, 대부분의 창업자들은 그 기업이 상장되기 훨씬 이전에 경영권을 상실한 것으로 나타났다.

오늘날 리더들에게 미래의 기업 환경은 아주 생소할 수 있다. 미래의 기업들은 중요한 의사결정을 조직 전체에 골고루 전달해 구성원들이 변화에 신속히 대응할 수 있게 만들 것이다. 리더의 지시를 받지 않는 외부 인사들을 포함하는 글로벌 팀이 기업 내 상당수 업무를 처리할 전망이다. 이들 팀은 단일 프로젝트를 위해 만들어지고 프로젝트가 끝나면 해체될 것이다. 이처럼 다양한 지역의 인재들로 팀을 구성할 경우 의사소통은 직접적이기보다는 디지털을 통해 이뤄지는 경우가 많을 것이다. 그렇다면 이처럼 새로운 세상에서 리더십은 과연 어떤 모습을 보일 것인가?

몇 해 전, 영화 제작사 사장 한 사람과 점심 식사를 한 적이 있다. 그는 자기가 직면한 가장 심각한 문제는 ‘인재를 구하지 못하는 것’이 아니라 ‘아이디어를 구하지 못하는 것’이라고 이야기했다. 그 이후 나는 강연 기회가 있을 때마다 청중에게 그 사장의 의견에 동의하는지를 물어보곤 했다. 항상 그렇듯이 찬성한다는 답이 반, 반대한다는 답이 반이었다.

1998년 우리는 감성 지능과 리더십에 대한 대니얼 골먼의 첫 번째 글을 실었다. ‘리더의 자질이란 무엇인가’라는 제목의 그 기고에 대한 당시 반응은 폭발적이었다. 재계는 물론 각계에서 효과적인 리더십을 위해서는 공감과 자기인식의 역할이 중요하다는 사실에 관심을 갖기 시작했다. 감성 지능이라는 개념은 리더십 관련 문헌과 일상적인 지도 과정에서 지속적으로 중요한 부분을 차지해 왔다. 특히 지난 5년 동안에는 인간의 상호 작용 시 두뇌가 어떻게 움직이는지를 연구하는 사회신경과학 연구에서 좋은 리더의 자질에 대한 미묘하고도 새로운 사실들을 발견해 냈다.

큰 기업의 최고경영자(CEO)들은 유기적인 수익성 향상의 어려움에 대해 불만을 토로하곤 한다. 이들은 자신들이 시장 침입자들의 먹잇감이 되는 것은 시간문제라며 두려워한다. 따라서 강력한 성장을 위해 새로운 시장 및 사업 영역을 개척하거나 기업 인수를 할 필요가 있다고 생각한다.

의문의 여지없이 고객사의 지갑을 열기가 그 어느 때보다 어려워졌다. 사용 가능한 예산 자체가 없기 때문이다. 고객사의 예산 가운데 85%가 기존 거래에 배정돼 있고 나머지 15%는 재량껏 지출되던 시절에도 거래를 성사하기가 쉽지 않았다. 그런데 예산의 15%에 해당하는 재량 지출마저 사라져버린 지금은 고객사의 지갑을 열기가 한층 어려워 보일 것이다.

기업을 대상으로 제품이나 서비스를 판매하는 B2B 기업들은 최종 사용자들이 자사 제품으로 도대체 무엇을 하는지 파악하기가 쉽지 않다. 제품 구매를 담당하는 직원과 일상 업무에서 그 제품을 사용하는 최종 소비자가 다른 경우가 많기 때문이다. 금융이나 조세, 법률 등 전문 정보를 제공하는 톰슨(Thomson Corporation)이 고민했던 게 바로 이 문제다.

2007년 6월 29일 1000명의 사람들이 스프린트 넥스텔(Sprint Nextel)사 에게“이 시간 이후로 회사와의 관계가 종료됐다”는 내용의 편지를 받았다. 더욱 놀라운 것은 편지의 수신자가 넥스텔의 직원이 아닌 고객이라는 사실이다. 무선통신 서비스 제공회사인 넥스텔은 약 1년간 ‘고유지비용 고객군’을 분류하고, 이 그룹의 상담전화 빈도와 횟수를 추적해왔다.

경제성장률이 2∼5% 수준에 머무르고 있는 서구 선진국이나 일본과 달리 개발도상국의 경제성장률은 무려 40%에 이르고 있다. 이에 따라 전 세계 많은 기업이 브라질, 러시아, 인도, 중국 등 브릭스(BRICs)와 다른 개도국 시장을 성장의 축으로 여기고 있다. 기업들은 수많은 기회를 갖고 있는 데다 기대 수준까지 높은 개도국의 인재를 유치하기 위해 열띤 경쟁을 펼치고 있다. 글로벌 시장에서 풍부한 경험을 쌓은 기업이라도 이제는 인력 채용을 과거의 성공에만 의존할 수 없는 상황이다.

스티브 잡스는 지난 9월 애플의 혁신적 신제품 몇 가지를 출시하는 자리에서 믿기지 않을 만큼 생기 있는 목소리로 “내가 무너졌다는 보도들은 너무 심한 과장”이라고 말했다. 잡스는 마크 트웨인의 말을 인용하며 그가 심각한 건강 문제를 안고 있다는 관측을 일축하려 했다. 어떤 측면에서 봐도 그는 소기의 목적을 달성한 것처럼 보였다.

기업들은 경제 위기로 비용 절감이 불가피하거나 생존 자체에 매달려야 할 때 인력을 감축한다. 그러나 과거 역사를 돌이켜보면, 경제난이 잠잠해진 후 몇 달만 지나면 인력 채용 문제로 골머리를 앓는 기업들이 많다. 2001년 9·11 사태 이후를 보자. 당시 세계 경제 전망은 암울하기 그지없었다.

혁신은 몹시 복잡한 과정이다. 측정하기도 힘들뿐더러 관리도 쉽지 않다. 혁신이 급격한 매출 성장으로 이어지면 그제야 혁신의 존재를 알아채는 사람들이 대부분이다. 불황으로 기업의 매출과 이익이 줄면, 임원진은 종종 혁신에 그만한 노력을 쏟아부을 가치가 없다는 결론을 내린다.

얼마 전까지만 해도 미국 기업들이 경영진의 성과를 측정하기 위해 사용한 지표는 상대적으로 매우 단순했다. 바로 경영진이 투자자들에게 안겨주는 부(富)의 수준이었다. 하지만 그런 시절은 이제 끝났다. 세계화와 기술 개발 덕분에 경쟁이 더욱 치열해지면서 급격한 혁신을 잘 관리해낼 수 있는 경영진이 더욱 필요해지고 있기 때문이다.

오래전부터 기업 경영자들은 인재 관리의 실패로 골머리를 앓아 왔다. 미국의 선진 기업들조차도 자사의 인력이 초과되거나 부족해지는 문제를 반복 경험하며 수십 년 동안 인재 관리에 어려움을 겪었다. 인재 관리는 인적 자원에 대한 수요를 예상하고 이를 달성하기 위해 계획을 수립하는 일이다.

인터넷 기반 회사 중 구글은 단연 성공적이며 혁신적인 회사로 손꼽힌다. 마이크로소프트(MS) 이후 단시일 내에 그렇듯 큰 성공을 거둔 회사는 없다. 구글은 IT, 비즈니스 아키텍처, 실험, 즉흥적 시도, 분석적 의사결정, 참여적 상품 개발, 새로운 혁신 방법 등에서 모두 뛰어난 기업이다.

오직 이기겠다는 일념으로 의사결정을 내린 후 그 결과를 경험하고서야 ‘내가 무슨 생각을 했던 걸까’ 하고 후회한 적이 있는가? 이런 의사결정은 우리가 ‘맹목적 경쟁심(competitive arousal)’이라고 부르는 격앙된 감정상태에서 주로 나타난다. 이런 일은 경영활동에서 흔히 일어나며 대부분 뼈아픈 실수로 귀결된다.

시티그룹, CVS, 헤르츠, 홈디포, 크로거, 매리어트 인터내셔널, UPS, 월마트, 염 브랜즈…. 2007년 포천지에서 선정한 500대 기업 목록에 올랐다는 사실을 제외하곤 아무런 공통점이 없어 보인다. 이들 기업은 각기 다른 산업에 속해 있으며 각기 다른 문제를 안고 있다. 하지만 이 업체들은 구조적으로 매우 유사하다. 앞에서 언급한 기업들은 본 연구에서 ‘다매장 기업(multiunit enterprise)’이라 칭하는 구조로 이뤄져 있다.

최고경영자(CEO)가 수행해야 할 가장 중요한 과제는 ‘성과(performance)’와 ‘인재(people)’ 간의 긴장(tension)을 잘 관리하는 것이다. 기업은 한 치의 실수도 용납되지 않는 글로벌 시장에서 뛰어난 가치를 얼마나 잘 전달하느냐에 따라 생존과 번영이 좌우되는 경제조직인 동시에 직원들의 삶에 지대한 영향을 미치는 사회적 기관이다.

직원들이 힘든 상황에서도 최선을 다해 일하도록 만드는 것은 관리자가 당면한 가장 어렵고도 까다로운 일이다. 실제 인간에게 동기부여를 하는 것이 무엇이냐는 문제는 수 백 년 동안 결코 풀리지 않는 수수께끼였다. 아리스토텔레스, 애덤 스미스, 지그문트 프로이트 등 인류 역사상 가장 위대한 사상가들 역시 이 문제를 고심했고 인간이 행동하는 이유에 대한 방대한 양의 해석을 쏟아냈다.

‘신뢰’는 경제를 돌아가게 만들고 모든 사람에게 도움을 주는 초강력 윤활유라는 평가를 받는다. 불티나게 팔린 경영 베스트셀러들은 한결같이 신뢰의 힘과 미덕을 높이 평가하고 있다. 학자들도 신뢰의 이점을 보여주는 연구들을 꾸준히 내놓고 있다.

우리는 성과가 좋은 회사의 많은 관리자들이 똑똑하고 열심히 일하는 데도 불구하고 왜 혁신에 성공하지 못하는지 이유를 찾기 위해 골머리를 앓았다. 우리는 앞서 출간한 책과 글에서 여러 범인들을 찾아냈었다. 여기에는 회사에 크게 기여한 고객들에게만 지나치게 신경을 쓰는 것(그럼으로써 요구를 별로 하지 않는 고객들에게 리스크를 안기는 것)과 고객들에게 도움이 되지 않는 신제품을 만들어내는 것 등이 포함된다.

당신은 사업에 중대한 영향을 미칠 수 있는 과감하고도 혁신적인 프로젝트 아이디어를 갖고 있다. 하지만 그 아이디어가 조직 내부에서 거부당하지 않을까 걱정이다. 그 아이디어는 현재 상황을 뒤엎는 것이며 조직 내 다른 부서에서는 이를 저지하려고 할 것이다. 당신이 취해야 할 다음 단계는 무엇인가?

역사적으로 미국 및 유럽의 대기업에서 재무부서 업무는 주로 비용 관리, 예산 집행, 내부 감사 등에 초점이 맞춰져 있었다. 그러나 기업들이 글로벌화 하면서 기업 내 재무부서 역할이 확장됐으며, 최고재무책임자(CFO)에게는 새로운 기회와 도전이 동시에 주어졌다. 예를 들어 재무부서는 단순히 전체 자본 구조와 주주들의 배당금을 결정하는 데에서 벗어나 자회사의 자본 구조와 이윤 배분 문제에도 고심해야 한다. 자본 예산(capital budgeting) 계획을 세우고 평가하는 과정에서는 사업부별 차이뿐 아니라 통화, 세금, 국가별 위험 등에 따른 복잡한 사항들을 반영해야 한다. 인센티브 시스템도 다양한 경제 금융 환경에서 일하는 관리자들을 평가하고 합당한 보상을 제공할 수 있어야 한다.

판매자와 구매자 사이를 중개하는 기업이라면 근본적인 전략을 결정하는 일에 직면하기 마련이다. 슈퍼마켓처럼 상품과 서비스를 확보해서 다시 판매하는 재판매업자(reseller)가 돼야 할까? 아니면 이베이(ebay)처럼 판매자와 구매자를 연결하지만 상품을 관리하거나 소유하지는 않는 다면플랫폼(multisided platform)을 운영해야 할까? 아니면 이 두 가지 모델을 섞어야 할까?

세계 경제를 뒤흔들었던 이번 금융위기가 끝나면, 미국의 금융 시스템은 이전과 전혀 다른 양상을 띨 것이다. 일각에서는 금융위기로 미국 경제와 달러화가 그간 차지했던 독보적 위치가 사라질 것이라고 예측한다. 하지만 필자는 금융위기 이후의 미국이 그 어느 때보다 강한 모습을 보일 것이라고 생각한다.

지난 1년 내내 위기 상황을 경험한 후, 기업 경영진은 미래로 눈을 돌리고 있다. 많은 이들이 다시 전략적 사고를 시작하면서 세상이 변했음을 깨닫고 있다. 이들이 보기에 지난 위기는 단순한 경기 순환의 일부분이 아니라, 경제 질서 자체를 바꿔놓는 사건이었다. 과연 옳은 생각일까? 질문에 답하기 위해서는 비즈니스 환경을 구성하는 근본적인 원동력이 무엇이며, 여기에 어떤 불연속성이 있는지 찾아봐야 한다.

다른 사람과의 경쟁에서 앞서 나가는 것은 누구에게나 어렵다. 최근 연구 결과 인터넷과 기업 소프트웨어가 대대적으로 도입된 1990년대 중반 이후 미국 내 경쟁은 전례 없는 수준으로 심화됐다. 경쟁이 가속화한 이유에는 기업 인수합병(M&A), 세계 시장 개방, 기업들의 부단한 연구개발(R&D) 노력 등 다양한 원인이 존재한다. 하지만 연구 결과에 따르면 이 변화의 중심에는 엄청난 정보기술(IT) 투자 확대가 있었던 것으로 나타났다.

지난해 봄 브루스 바서스타인은 하버드 로스쿨이 선정하는 ‘2007 위대한 협상가상’을 수상했다. 이 상을 받은 사람 중에는 오가타 사다코 전 유엔 난민고등판무관, 북아일랜드 평화 협상을 이끈 조지 미첼 전 상원의원 등이 있다. 하버드비즈니스스쿨의 세베니우스 교수는 상을 시상하면서 2005년 바서스타인이 이끌었던 라자드의 기업공개(IPO)를 특별히 언급했다. 당시 바서스타인은 150년 동안 지속되던 라자드의 족벌경영 체제를 무너뜨리고 기업공개(IPO)를 성공적으로 이끌었다. 어떤 측면에서 보더라도 라자드의 IPO는 바서스타인이 주도했던 거래 가운데 가장 복잡한 것이었다.

조직 구성원들은 주는 사람(giver)처럼 굴어야 할지, 받는 사람(taker)처럼 굴어야 할지 매일 결정을 내린다. 주는 사람처럼 행동하면 아무 대가도 얻지 못한 채 다른 사람에게 도움을 주게 된다. 동료들에게 도움을 제공하거나, 지식을 공유하거나, 가치 있는 무언가를 소개할 수도 있다. 받는 사람처럼 굴면 자기자신의 전문지식과 시간은 철저하게 보호하되 자신의 목적 달성을 위해 상대의 도움을 받으려고 노력하게 된다.

마케팅 담당자들은 오늘날 소비자들이 인터넷에 능숙하고, 모바일 기기를 잘 다루는 정보의 거름망과 같아 가장 좋은 조건을 제시하는 브랜드와 매장이라면 무조건 달려든다고 생각한다. 그렇기 때문에 브랜드에 대한 고객 충성도가 사라지고 있다고 생각한다. 기업들은 고객과의 상호작용이나 정보제공을 늘려야만 점점 더 산만해지고 충성도가 낮은 고객들을 사로잡을 가능성이 높아진다고 생각하고, 고객에게 보내는 메시지를 늘리는 방식으로 대응해왔다. 하지만 많은 소비자들에게 마케팅 메시지의 증가는 숨이 막히게 한다. 마케팅 담당자들은 소비자들을 불러 모으는 것이 아니라 오히려 내몰고 있다.

현대 자본주의는 크게 두 시대로 나눌 수 있다. 첫째는 1932년 시작된 관리 자본주의로 이 개념의 정의는 ‘전문 경영진이 기업을 이끌어야 한다’다. 둘째는 1976년 시작된 주주 가치 자본주의로 이 개념은 ‘모든 기업의 목적은 주주의 부를 극대화하는 데 있다’를 전제로 한다. 기업이 주주 가치를 위해 노력하는 과정에서 주주는 물론 사회 전체가 혜택을 받는다는 이유에서다. 하지만 바로 여기에 치명적인 결함이 숨어 있다. 이제 주주 가치 자본주의를 폐기하고 제 3의 시대, 즉 고객 자본주의 시대로 나아갈 때다.

중국, 인도 등 신흥 시장에 대한 서구 기업들의 관심이 새로운 차원으로 접어들고 있다. IBM과 유니레버 같은 유력 대기업들이 신흥시장에서의 입지를 공격적으로 확대하고 있는 사실은 잘 알려져 있다. 그러나 스페인에 본부를 두고 있는 자본금 1억 달러 규모의 초경량 탄소 섬유 자전거 제조업체 오베아처럼 발빠른 신진 기업들도 이 행보에 동참하고 있다. 동시에 개발도상국에서는 차세대 다국적 기업을 꿈꾸는 회사들이 국내 기지를 넘어 국제적인 입지 구축에 나서는 중이다.

대부분 기업이 돈을 버는 방식은 잘못됐을 뿐만 아니라 파괴적이다. 보험사, 금융회사부터 통신사, 항공사에 이르기까지 기업은 모든 거래에서 뜯어낼 수 있는 건 다 뜯어내기 위해 가격정책을 이용한다. 항공사가 어떻게 가격을 뽑아내는지 예를 들어보자. 고객이 항공권을 사는 순간부터 서서히 쥐어짜기가 시작된다. 다리를 뻗을 수 있는 좌석을 원합니까? 돈을 내세요.

관리자들은 진정한 인사이트를 얻기 위해 다양한 소규모 실험을 실행한다. 그러나 지나치게 많은 ‘실험’이 입증해 주는 것은 그리 많지 않다. 그럼에도 많은 관리자는 새로운 아이디어를 뒷받침하는 진정한 근거도 없이 매일 실험을 실행하고 있다.

연구개발(R&D) 중심 기업의 가치는 물질적 자산보다 무형자산(특허와 다른 지적자산 등)에 더 많이 존재한다. 무형자산을 다루는 방법은 산업마다 다르다. 예를 들어 제약회사는 특허관리에 매우 적극적이다. 한 개의 특허가 때로는 제품라인 전체를 보호할 수 있기 때문에 주요 특허를 보호하기 위해 물불을 가리지 않는다. 하지만 첨단기술 기업은 서로 협력하려는 성향이 강하다. 복잡한 제품은 수천 건의 특허가 필요하고, 이 가운데 대부분은 다른 기업이 보유하고 있기 때문이다. 그러므로 특허는 그들 기업에 있어 서로 교환할 수 있는 ‘화폐’와 같다고 할 수 있다.

기업 임원들과 주주들이 함께 가야 할 앞길이 막혀 있는 것 같다. 임원들은 주주들의 간섭과 사후 비판 때문에 효율적으로 일하기 힘들다고 불평하는데 이는 맞는 말이다. 주주들은 경영진이 엄청난 돈을 챙겨가면서 성과는 별로라고 불평하는데 이것도 역시 맞는 말이다. 이사회는 어정쩡하게 중간에 끼어 있다. 이사회가 편한 조언자로 활동할 때 더 효율적이라는 증거가 많지만 감시자 또는 규율 담당자로 행동해야 한다는 압력이 커지고 있다.

유럽에서 성공을 거둔 영업 프로세스를 전 세계적으로 도입해야 하는가, 아니면 지역마다 다른 프로세스를 시행하는 게 바람직한가? 제조업체는 품질 개선을 위해 최신 표준화 프로세스를 개발하고 이를 문서화하는 게 더 좋은가, 아니면 직원 교육 및 권한 분산에 더 투자하는 게 현명한가? 외과의사를 간호사처럼, 감시관을 기계공처럼 다루면 품질이 더 나아질까?

대부분의 기업들은 자산을 파는 것보다 사는 것에 관심이 더 많다. 사업 하나를 매각할 때 3개 사업을 인수하는 것이 일반적인 비율이다. 그러나 이런 경향 때문에 많은 기업이 사업의 매각 시기와 방법을 잘못 선택해 값비싼 대가를 치르기도 한다.

고성장 기업은 언젠가는 저성장기에 접어든다. 많은 CEO들은 사업이 성숙했기 때문이라며 불가피한 일로 받아들이고 고성장 기회를 찾기 위한 내부적 노력을 중단한다. 대신 작은 기업들을 연달아 인수하거나 계속 성장하고 있는 다른 큰 기업을 인수해 변혁을 꾀한다.

수조 달러의 현금이 기업의 대차대조표 안에 묶여 있다. 오늘날 기업들은 그 어느 때보다 많은 돈을 갖고 있다. 이처럼 엄청난 규모의 현금을 어떻게 활용하느냐에 대한 결정이 다음 10년, 혹은 그 이후까지 전략과 경쟁력에 영향을 미칠 것이다. 단기적으로는 기업의 자본예산 결정이 선진국의 만성적인 실업과 미약한 경기회복에 영향을 줄 것이다.

통신 시장에 진입하겠다는 구글의 발표는 각 언론의 헤드라인을 장식했다. 구글의 발표는 AT&T와 버라이존을 비롯한 선두 네트워크 서비스 업체들의 경쟁심을 자극했다. 이뿐이 아니다. 구글은 애드센스 서비스를 통해 광고업계를 재편하고 있다. 하이테크 분야에서 각기 다른 시장을 장악하고 있는 페이스북과 세일즈포스닷컴은 회사와 아무 상관없는 소프트웨어 개발자들을 위해 자사 플랫폼을 공개했다고 밝혔다.

잠깐, 최근 수십 년간 패러다임을 바꾼 혁신을 이룬 대기업을 꼽아보자. 애플이 있다, 그리고 애플뿐이다. 대부분 기업은 판세를 바꿀 만한 혁신을 이루기엔 너무 크고 신중하다는 것이 일반적인 생각이다. 대신 우리는 빌 게이츠, 마크 저커버그, 래리 페이지, 세르게이 브린 같은 열정적인 사업가들에게 기대를 건다. 신속하고 민첩하며 열정 있는 기업가들 덕분에 대기업이 주도하는 혁신은 한물가거나 더디게 발전하는 세계로 넘어가버린 것처럼 보인다.

필자는 약 10여 년 전에 대형 금융 서비스 기업에서 근무했다. 어느 날, 고위급 경영자 중 한 분이 필자에게 회사 전반의 수익성 현황을 좀 더 명확하게 파악하기 위한 프로젝트를 맡아줄 것을 요청했다. 당시 필자가 소속돼 있었던 주식 부서는 투자 관리자들을 만족시키는 대가로 수수료를 받았으며 양질의 연구, 신속한 상황 판단을 바탕으로 하는 주식 거래, 많은 기업들이 갈망하는 IPO 지원 등의 서비스를 제공해 매출 극대화를 이뤘다. 우리가 상대하는 고객의 숫자가 수백 개에 달했으며 우리 부서의 최대 고객은 뮤추얼펀드 회사 A사였다. 연구원들을 A사로 파견해 A사의 분석가 및 포트폴리오 관리자들과 논의를 하도록 했으며 A사가 원활하게 거래할 수 있도록 자본을 지원했을 뿐 아니라 IPO를 배정할 때 A사의 역할이 중요하다고 믿었다. 한마디로 우리 부서 직원들은 몸무게가 800파운드에 달하는 거대한 고릴라를 만족시키기 위해 모든 노력을 기울였다.

돈을 전혀 또는 거의 지불하지 않는 고객과 다른 고객 집단으로부터 보조금을 받는 고객은 쇼핑몰, 부동산 거래, 정보 기술 제공, 경매, 온·오프라인 미디어, 채용 및 맞선 서비스 등 광범위한 산업에서 필수적인 존재들이다. 어떤 추정치에 따르면 이런 사업 모델은 전 세계 100대 기업 가운데 60개에서 매출의 주요 부분을 차지한다.¹ 인터넷에서 이뤄지는 공짜 서비스가 폭발적으로 증가하면서 소위 양면적 시장(two-sided market)이 점차 확산되는 것처럼 보인다.

수많은 최고경영자(CEO)는 기업의 성장을 추구하면서 최고정보책임자(CIO)나 정보기술(IT) 조직에 의존한다. IT 기술이 성장의 2가지 중요한 요소인 ‘혁신’과 ‘통합’을 달성하는데 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 혁신은 고객들이 높이 평가하고 가치를 두는 새로운 성과를 내는 데 도움을 준다. 새로운 상품, 서비스, 경로, 고객 경험을 개발하는 데 도움을 줄 뿐 아니라 새로운 비즈니스 프로세스 및 모델에 대한 확신을 심어주는 역할도 한다.

오늘날 비즈니스 리더들이 직면한 최대의 도전 과제는 끊임없는 변화와 파괴 속에서 경쟁력을 유지할 방법을 찾는 것이다. 신생기업 단계를 지난 모든 기업은 전략적 민첩성이 아니라 효율성(기회를 활용하고 속도와 확신을 갖고 위협을 피하는 능력)을 발휘하기에 최적화돼 있다. 보더스(Borders), RIM 등 중대한 전략 변화의 필요성을 인지했음에도 불구하고 침착한 태도로 변화를 추구하지 못하고 민첩한 경쟁기업들이 시장을 빼앗아가는 모습을 두 손 놓고 가만히 지켜보고만 있었던 기업의 이름을 지금 당장 100개쯤 이야기할 수도 있다.

애플은 2003년 아이튠스 뮤직 스토어와 함께 아이팟을 내놓아 휴대용 엔터테인먼트 분야에 일대 혁신을 몰고 왔다. 이뿐 아니라 새로운 시장을 만들어냈으며 애플이라는 회사 전체를 통째로 바꾸어 놓았다. 출시 후 3년 동안 애플은 아이팟과 아이튠스를 통해 전체 회사 매출의 절반에 이르는 약 100억 달러의 매출을 올렸다. 이에 2003년 초 10억 달러 수준이던 애플의 시가총액은 2007년 말 1500억 달러까지 치솟았다.

“내게 세상을 구할 시간이 한 시간 주어진다면 59분은 지구가 풀어야 할 과제를 파악하는 데 쓰고 나머지 1분은 그것을 해결하는 데 쓰겠다.” 앨버트 아인슈타인은 이렇게 말했다. 참 현명한 말이다. 하지만 대부분의 조직은 혁신 업무를 수행할 때 이 말대로 하지 않는다. 실제로 새로운 제품이나 프로세스, 신사업을 개발할 때 대부분의 기업은 해결하려는 문제가 무엇인지 정의하고 그 문제가 왜 중요한지 분명히 하는 데 그다지 철저하지 않다.

미래가 세계화에 달려 있다는 이야기를 흔히 듣지만 일부 기업들은 그들의 세계화 정책으로 인해 혹독한 고난을 겪고 있다. 어떤 이들은 세계화를 세계 경제 안정을 위한 최선의 해법으로 보기도 하지만 최대 위협으로 보는 이들도 있다. 그러나 어떤 종류의 기업이든 이를 받아들여야 한다는 것에는 대부분의 사람들이 의견을 같이 한다.

기업들은 세계적으로 잘 분산된 경영이 혁신을 위한 아이디어와 역량의 보물 창고라는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 아이디어를 발굴하거나 글로벌 혁신 프로젝트에 역량을 활용하는 일에는 예상보다 더 큰 노력이 필요하다. 글로벌 프로젝트가 주는 어려움 중 일부는 이미 잘 알려져 있다. 예를 들면 최고경영진에게 적합한 역할을 찾아 주거나 프로젝트를 관리할 때 공식적인 과정과 비공식적인 과정 사이의 균형을 맞추는 일이다.

규모가 큰 거래는 대개 여러 건의 작은 거래로 이뤄진다. 초대형 합병, 중대한 판매 거래, 인프라 프로젝트 등이 그렇다. 심지어 유엔 결의안 가운데도 여러 건의 작은 거래를 기반으로 하는 것이 있다. 다양한 당사자들이 여러 차례에 걸쳐 나름의 관심사와 관련해 집중적인 협상을 벌인 결과가 바로 이런 거래다. 거래에 관한 조언은 대부분 퍼즐을 구성하는 각 조각에 적용하기에 적합한 전술을 선택하는 방법에 집중돼 있다.

조직 외부에서 경영에 대한 교훈을 찾는다면 미군 사례만한 것이 없다. 경영학 구루 피터 드러커(Peter Drucker)는 특히 리더십에 대해 미군을 자주 예로 들었다. 예컨대 1967년 출판된 <자기 경영노트(The Effective Executive)>에서 제시한 조언을 보자. “우수한 성과 달성에 지속적으로 실패하는 조직원들을 가차 없이 내보낼 악역은 경영자의 의무다.

세계 곳곳에서 뛰어난 아이디어가 탄생하고 있다. 또 정보기술(IT) 덕에 이런 아이디어에 접근하는 비용이 급격히 줄어들고 있다. 그 어떤 기업이든 폐쇄적 혁신만을 추구할 필요가 없다는 건 너무 빤한 상식이 됐다. 이런 상황에서 잠재적인 파트너의 수와 협력 방법이 기하급수적으로 늘어나고 있다는 사실은 매우 좋은 소식이다.

“과거를 곱씹을 필요는 없다. 중요한 것은 미래다.” 필자는 비즈니스 역사가로서 기업을 상대로 컨설팅을 진행한다. 그때마다 경영자들로부터 보통 위와 같은 이야기를 듣곤 한다. 물론 구체적인 내용은 조금씩 다르다. 기업들은 대개 기념일이 다가오면 조직의 역사를 들먹이곤 한다. 한 비즈니스 리더는 자사의 200주년 기념 행사를 일컬어 ‘풍선과 불꽃놀이’라고 묘사했다. (행사에 많은 돈과 시간을 쏟아붓긴 하지만 투자 효과가 유지되기 힘들다는 사실을 잘 알고 있었던 것이다.)

판매할 제품을 결정하는 일은 쉽지 않다. 하지만 이는 유통업의 성공에 필수적인 조건이다. 재고 관리나 가격 결정 분야에는 다양한 데이터와 분석도구들이 존재하기 때문에 의사결정에 도움을 받을 수 있다. 하지만 제품 구성은 과학이라기보다는 예술에 가깝다. 잘못된 결정은 끔찍한 결과를 가져올 수도 있다. 다음의 예를 살펴보자.

경제위기로 불확실성이 커질 때에는 아무 반응을 하지 않는 게 가장 위험하다. 그렇다고 성급한 반응이나 무계획적인 반응 또한 무반응 못지않게 치명적인 결과를 초래할 수 있다. 불황기에는 상황이 얼마나 악화될지, 이런 상황이 얼마나 지속될지에 대한 불안감이 커져간다. 무언가를 해내야 한다는 압박감 또한 증대된다.

이번 금융위기로 발생한 손실 총액을 계산하는 많은 투자자들은 ‘어떻게 월가가 이토록 처참하게 무너질 수 있을까?’ ‘이 복잡한 모델들의 문제가 무엇일까?’라는 질문을 던질 것이다. 물론 세계 최고 수준의 위험 관리 역량을 보유했다 해도 얼마든지 금융기관이 손실을 입을 수 있다. 금융업체는 결국 위험을 감수해야만 하는 사업체이기 때문이다. 하지만 위험 관리에 실패할 때는 일반적으로 6가지 유형의 실패 사례 중 하나의 상황에 직면할 때가 많다.

우리가 전례 없이 힘든 경제 상황에 직면했다는 사실은 누구나 잘 알고 있다. 하지만 기업 중역들은 지난 2000년 세계적 불황이 닥쳤을 당시 들었던 얘기와 놀라우리만치 비슷한 조언을 듣고 있다. 특히 서구 기업들은 위험 평가, 위기 대처 방안 마련, 핵심 부문 주력, 비용 절감을 비롯해 예기치 못한 상황에 맞닥뜨릴 준비를 하고 있다. 그들은 여느 때와 다를 바 없는 방법이 문제를 해결해줄 것이라 믿고 있는 것 같다. 공개적으로 말하지는 않지만, 기업들의 목표는 위기를 견뎌내고 살아남는 것이나 시장점유율을 빼앗기지 않는 것 정도로 보인다.

대다수 경영자는 경쟁사의 움직임에 어떻게 대응할지를 결정하는 일이 자사의 전략적 의사결정의 핵심이라고 말한다. 그31_5901_1러나 그들에게 ‘당신의 회사가 실제 경쟁사의 대응을 얼마나 깊이 있게 분석하고 대응하고 있냐’고 물어보면 어떤 답이 돌아올까. 많은 경영자들은 그저 눈동자만 굴릴 것이다.

지난 15년간 소매업계는 호황을 누렸다. 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 집값, 언제 어디서나 손쉽게 얻을 수 있는 대출, 그리고 저금리로 인해 소비 지출은 전례 없이 늘어만 갔다. 이러한 흐름에 발맞춰 소매업체들은 공격적으로 새 매장을 열고, 새로운 콘셉트의 제품을 선보였다. 또 온라인에서 존재를 부각시키며 세계적으로 시장을 키워 나갔다. 명목성장률을 따져볼 때 1996∼2006년 미국 경제는 연간 5%씩 성장했지만, 소매업계는 미국 경제 성장률의 2배가 넘는 무려 12%의 성장률을 자랑했다.

미국 완구업체 토이저러스는 2000년 아마존과 10년 기한의 독점 계약을 맺었다. 즉 아마존에 토이저러스의 온라인 매장을 구축하고 이를 운영하는 조건으로 연간 5000만 달러와 매출액 일부를 지급하기로 했다. 자체 온라인 비즈니스 구축에 난항을 겪던 토이저러스는 아마존의 뛰어난 인터넷 주문 관련 기술이 필요했다.

대불황(Great Recession)이 공식적으로 종결된 지 3년 반이 지났지만 미국의 높은 실업률은 여전히 낮아질 줄을 모르고 있다. 하지만 수많은 고용주들이 일부 유형의 공석을 메우기 위해 여전히 노력 중이다. 기업들은 특히 중등 과정 이후에 진행되는 기술 교육 및 훈련을 필요로 하며 경우에 따라 대학 수학 과정이나 대학 학위를 필요로 하는 중간 기술 직종(컴퓨터 기술, 간호, 고급 제조 기술, 기타 부문)의 인재 부족 현상을 해결하기 위해 많은 노력을 쏟아붓고 있다. 현재 미국에서는 전체 노동 인구의 약 48%에 달하는 약 6900만 명의 근로자가 중간 기술 직종에 몸담고 있다.

자신이 구매 담당자로 일하고 있는데, 기업 이윤 창출에 얼마나 공헌하는지를 기준으로 자신의 실적이 평가된다고 가정해보자. 불황이 계속되면 납품업체 측에서 할인을 해줄 테니 필요한 것보다 더 많이 사달라고 제안할 가능성이 높다. 만일 납품업체의 제안을 받아들이면 재고는 많아지는 반면에 현금이 묶이게 된다.

우리는 작년에 백악관의 정보공개 정책총회를 지원한 적이 있다. 우리는 60개 이상 정부기관에서 온 300명이 넘는 참석자들에게 이 행사를 상기시키는 두 문장과 별도 요청이 없으면 식사가 건강식으로 준비될 것이라는 내용을 담아 행사 자료를 보냈다.

똑똑한 경영자라면 누구나 파괴적 혁신으로부터 비즈니스를 보호하기 위한 기본적인 방법이 무엇인지 잘 알고 있을 것이다. 조셉 L. 바우어(Joseph L. Bower)와 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 1995년에 <하버드비즈니스리뷰>에 ‘파괴적 기술 : 시대적 변화의 흐름을 좇아서(Disruptive Technologies: Catching the Wave)’라는 제목의 글을 기고했다. 이후 약 20여 년 동안 발표된 수많은 경영 연구 자료는 기업들에 자사 제품을 대체할 수 있는 저렴한 제품을 판매하며 저가 제품을 선호하는 새로운 고객을

기업공개(IPO)에 성공한 지 얼마 되지 않아 코너(Conner, 가명)사는 헤매기 시작했다. 회사 고위 임원들은 하루 종일 회의을 했지만 초점을 잃고 표류하고 있었다. 오전 회의 의제는 기업 운영과 관련한 이슈였고 오후에는 전략에 관한 것이었다. 그러나 분기 실적이 목표에 미치지 못함에 따라 운영과 관련한 이슈가 전략 이슈를 밀어내기 시작했다.

오늘날 전략의 의미는 과거와 상당히 달라졌다. 과거 25년 동안 전략은 좌뇌를 사용해 해결해야 하는 분석적인 문제로 여겨졌다. 이 때문에 경영자들이 해당 산업이나 기업의 전략적 우위 선점에 대해 분석할 때 도움을 주는 전문경영대학원(MBA) 출신 인재들과 전략 컨설턴트 등의 전문가 시대가 이어져왔다.

협상할 때 사람들은 상당히 감정적이다. 때로는 감정이 끓어 넘치기도 한다. 2011년 뉴욕 그리니치 빌리지(Greenwich Village) 내 300만 달러 규모의 브라운스톤 건물 매매는 판매자가 거래 성사 이틀 전 오래된 세탁기를 치워버린 데서 발생한 분쟁으로 거의 무산되다시피 했다. 건물 소유주 측 변호사인 스테판 라파엘(Stephan Raphael)은 <뉴욕타임스(New York Times)>와의 인터뷰에서 “구매자들은 가격을 높이고 많은 것을 양보하는 것에 부담을 느끼고 있던 상태였는데 이것이 결정타였다”고 했다.

당신이 소프트웨어 개발팀을 이끌 노련한 매니저를 찾고 있고, 당신이 알고 있는 매니저 중 가장 우수한 ‘알렉스’라는 수석 매니저가 후보로 떠 올랐다고 가정해 보다. 알렉스는 소프트웨어 개발 프로젝트에서 대부분의 경력을 쌓았다. 그가 처음으로 책임졌던 프로젝트는 NASA의 과학 소프트웨어를 개발하는 것이었고, 그 이후로 일반 기업과 정부 기관의 수많은 프로젝트를 감독한 경험이 있다.

1996년, 청바지 브랜드 ‘리바이스’로 유명한 ‘리바이스트라우스&컴퍼니(LEVI STRAUSS & COMPANY)’의 최고 경영진은 성장 정체가 올 것이라고는 전혀 예상하지 못했다. 이 해에 회사 설립 이래 최대 실적인 70억 달러 매출을 올렸기 때문이다. 10년 전에 비해 매출액이 두 배로 뛴 것이다. 1985년 차입매수(LBO)를 통해 비공개기업으로 전환한 후 이 회사 경영진은 최고 브랜드였던 ‘501’을 다시 출시하고, 카키색 바지 브랜드인 ‘다커스(Dockers)’도 선보였다. 또 전체 매출에서 수출이 차지하는 비중을 23%에서 38%로 높였고 이익도 50% 이상 늘렸다. 1995년의 성장률은 당시 수 년 간 가장 높은 수준이었다.

기업들은 종종 신제품 개발을 획일적 프로세스로 간주한다. 그러나 신제품 개발은 합리성이라는 관점에서 다음 두 단계로 나눠볼 수 있다. 바로 ?신제품의 향후 전망을 평가하고 실패 위험을 최소화하는 데 집중하는 ‘초기 사실 추구 단계(truth-seeking early stage)’와 ?개발이 확정된 제품의 가치를 극대화하는 데 초점을 둔 ‘후기 성공 추구 단계(success-seeking late stage)’가 바로 그것이다.

새로운 제품과 서비스는 사람들이 일을 더 잘할 수 있도록 하거나 이전에는 하지 못했던 일을 할 수 있도록 하기 위해 만들어진다. 하지만 혁신에는 위험이 따른다. 어떤 혁신이 얼마나 위험한지는 상당 부분 사람들이 그것을 이용해 내리는 결정에 달려 있다.

많은 기업들이 조직 내외부에서 수집 가능한 방대한 양의 데이터를 통해 통찰력을 얻기 위해 IT 도구에 많은 투자를 하고 앞다퉈 데이터 과학자를 고용한다. 하지만 대부분이 가치 있는 결과를 얻기 위해 여전히 고군분투 중이다. 빅데이터, 분석 프로젝트가 IT 프로젝트와 전혀 다르다는 사실을 깨닫지 못한 채 둘을 동일하게 취급하기 때문이다.

우리의 경험에 따르면 극소수 임원만이 이 간단한 질문에 솔직하게 “예”라고 대답할 수 있다. 그리고 그런 임원이 일하고 있는 기업은 업계에서 가장 성공적인 위치에 올라 있기도 하다. 그 일례로 세인트루이스에 본사를 둔 주식중개 업체인 에드워드 존스(Edward Jones)를 들 수 있다. 필자 중 한 명이 10년 이상 재직하고 있는 이 회사는 미국에서 네 번째로 큰 중개업체로 지난 20년간 시장 점유율을 네 배로 늘렸다.

세계 주요 선진국의 경제가 성숙기에 접어들면서, 서비스 산업이 이들 국가의 경제를 주도하고 있다. 하지만 서비스 산업 관리자들이 사용하는 경영기법은 대부분 제조업에서 사용하던 것이다. 이런 경영 기법은 과연 서비스 산업의 문제를 풀기에 충분할까? 아니면 우리는 새로운 방법을 만들어야 할까?

오늘날의 기업 지배구조는 이사회 내부에서만 논의되는 사적인 문제가 아니라 대중의 지대한 관심을 모으는 공개적 사안으로 변모하고 있다. 하지만 대중은 사외 이사에게 더 많을 활약을 기대한다. 각 기업이 끊임없이 변화하는 규제를 준수하는지를 파악하고, 경영진의 부정행위를 미연에 방지하며, 주주 가치를 극대화할 뿐 아니라 단기적인 실적 개선까지 이끌어내 주기를 바라는 것이다.

1996년 러시아 이동통신회사인 빔펠콤(Vimpel Com)이 뉴욕 증시에 상장하기 위해 배포한 안내문에 따르면, 2006년까지 러시아인 10명 중 1명 이상(시장 침투율 14%)이 휴대전화를 소유할 것이라고 예상했다. 오늘날 휴대전화의 시장 침투율은 120% 이상으로 러시아인 1인당 평균 1.2대를 소유하고 있다. 이 숫자를 감안하면 빔펠콤의 시가총액이 지난 10년 동안 6억 7000만 달러에서 160억 달러로 증가했고, 2007년 말 400억 달러를 초과할 것임을 충분히 이해할 수 있을 것이다.

역사적으로 제약 산업은 재무적 성과와 가치 창출 면에서 리더 자리를 고수해왔다. 그러나 최근 주식시장의 기록들을 살펴보면 이런 과거 역사를 지속할 수 있을지 의구심이 생긴다. 제약 산업의 건강에 대한 근본적인 문제가 제기된 것이다. 실제 2000년 12월부터 2008년 2월까지 제약업계 상위 15개 기업의 주주가치는 대략 8500억 달러가 증발했고 주가 수익 비율은 평균 32배에서 13배로 하락했다.

많은 제조업체가 제품에 서비스를 추가로 제공하면 경쟁력이 높아진다고 믿는다. 이런 전략이 효과를 거둘 경우 기업은 상당한 이익을 낼 수 있으며 심지어 제품 판매보다 서비스 제공을 통해 더 많은 수익을 얻을 수도 있다. 하지만 성공 사례들을 자세히 살펴보면 제조업체들이 서비스 사업을 통해 이익을 얻는 게 결코 쉬운 일이 아님을 알 수 있다.

나는 지난 15년간 고위 경영진의 가장 중요한 책임이라고 할 수 있는 기업 전략 수립에 대해 연구해 왔다. 내가 연구한 기업 중 상당수는 매우 정교한 프로세스를 활용하고 있었으며 거시 경제 예측을 바탕으로 매년 하향식으로 전략을 변경했다. 이런 부류의 기업들은 ① 거대한 고객 데이터의 분석 ② 잦은 기획 회의 개최 ③ 역량 모델링 ④ 리얼 옵션(real option) 분석 등과 같은 테크닉을 활용해 전략을 수립한다. 이런 접근법은 고객 지향적이고, 자사의 역량에 초점을 맞춘 것이어서 기업들이 전략을 빨리 수정할 수 있기 때문에 개선된 방법이라 할 수 있다. 그러나 이 접근법도 여전히 문제점을 갖고 있다.

뛰어난 전략, 타의 추종을 불허하는 훌륭한 제품, 그리고 새로운 기술이 있으면 경쟁에서 이길 수 있다. 하지만 계속 최고의 자리에 머물고 싶다면 우수한 전략 실행 능력을 갖춰야 한다. 즉 뜻하는 바를 정확하게 실행할 능력이 있어야 한다는 것이다. 그러나 안타깝게도 전략 실행 능력이 떨어지는 기업이 대부분이다.

신생 업체가 시장에 들어와서 우리 회사와 비슷한 상품을 팔기 시작했다. 차이점이 있다면 그 회사가 파는 상품이 무료라는 점이다. 고객이 우리를 떠나지 않기를 바라면서, 또는 무료 상품이 오래 가지 못할 것이라는 희망을 품고서 무료 상품을 무시할 것인가? 아니면 위협을 잠재우기 위해 서둘러 똑같은 무료 상품을 내놓을 것인가? 이러한 질문들에 골머리를 앓는 기업이 많다. 이는 디지털 분야에 국한된 문제가 아니다. 구글(Google)이나 어도비(Adobe), 모질라(Mozilla) 등이 대중화시킨 ‘무료’ 사업 모델은 제약에서 항공, 자동차 산업에 이르기까지 빠르게 확산되고 있다.

1776년, 애덤 스미스는 저서 <국부론(Wealth of Nations)>에서 향후 수세기 동안 이뤄질 경제적 발전의 주요 동력을 ‘분업화(division of labor)’라고 설명했다. 현재 우리가 누리는 번영의 많은 부분은 노동을 작게 쪼개서 다수의 전문 노동자가 수행하도록 하는 분업화를 통해 만들어진 것이다. 지식 경제와 통신 기술의 발달 덕분에 노동의 세분화는 과거에서 한발 더 나아가 업무의 하위 단계별로 새로운 직업을 창출하는 수준에 이르렀다. 말 그대로 초전문화(hyperspecialization)의 시대에 접어든 것이다. 지금까지와는 너무 달라서 아직 많은 사람들이 이해하지 못하는 근로의 신세계가 열렸다.

지속가능 경영의 필요성을 부인할 사람은 아무도 없다. 사업 이익만 추구하고 지구의 운명 따위는 개의치 않는 사람이라도 깨끗한 물과 공기, 생명력 넘치는 생태 다양성과 비옥한 토지 등 건강한 생태계가 안겨주는 자연 자원과 공정 사회의 안정성에 기업 생존이 좌우된다는 사실을 잘 안다. 다행히 우리 대부분은 이를 진심으로 소중하게 여긴다. 그러나 전체적으로는 인류가 이뤄낸 성과가 없다. 기업이 지구에 주는 피해는 별로 줄지 않았다. 훌륭한 기업들이 영감을 주는 새로운 계획들을 시작하고는 있지만 기업 활동이 환경에 주는 폐해는 점차 증가하고 있다.

대부분의 경영진은 인수합병(M&A) 후 통합에 실패했을 때 어떤 문제가 발생할 수 있는지 잘 알고 있다. 하지만 많은 기업들이 통합 과정에 내포돼 있는 중요한 기회를 간과하곤 한다. 그 기회란 다름 아닌 현재의 리더와 차세대 리더를 육성할 기회다.

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011년 3월호에 실린 하버드 경영대학원 경영학교수 클레이튼 M. 크리스텐슨, 동대학원 성장과 혁신 포럼 수석 연구원 리처드 앨튼, 하버드 스퀘어 파트너스 관리이사 커티스 라이징, 이노사이트 파트너 앤드루 월덱의 글 ‘The New M&A Playbook’을 전문 번역한 것입니다.

성숙기에 접어든 시장에서 활동하다가 신흥 시장에 진입한 기업들은 그저 새로운 고객을 찾기 위해 신흥 시장을 선택했다고 믿는 경우가 많다. 이들은 수많은 혁신이 도사리고 있는 신흥 시장의 잠재력을 눈치 채지 못한다. 그러나 비전을 가진 소수의 다국적 기업들은 제품 및 서비스 개선을 위해 필요한 아이디어를 신흥 시장에서 얻고 있다. 제너럴일렉트릭의 휴대용 초음파 기기와 인텔의 초저가 컴퓨터 클래스메이트(Classmate) PC가 그 좋은 예다.

우리는 위험과 불안의 시대에 살고 있다. 세계화와 신기술이 확산되고 투명성이 높아지면서 비즈니스 환경이 이전과 완전히 달라졌고 수많은 CEO들이 깊은 불안감을 느끼고 있다. 통계 수치가 이를 뒷받침한다. 1950년 이후 일정한 수준을 유지했던 기업 이익 변동성이 1980년 이후 두 배 이상 확대됐고 승자(마진이 큰 기업)와 패자(마진이 작은 기업) 사이의 간극 또한 넓어졌다.

기술이 발전하면서 새로운 기회를 얻는 일은 점차 쉬워지고 있다. 인터넷으로 가능해진 협업과 점점 가속되고 있는 열린 혁신 덕분에 우리는 아이디어와 솔루션이 넘쳐나는 세상에 살고 있다. 이제는 넘쳐나는 기회를 어떻게 활용하느냐가 혁신 책임자들이 마주한 최대 고민거리다. 신기술을 가장 먼저 이용하는 것 자체보다는 신기술로 열린 미개척 시장의 잠재력을 먼저 파악하는 일이 훨씬 중요해졌다.

자본주의를 발전시키는 과정에서 선진 서구 경제는 훌륭한 원칙 두 가지를 지나치게 확장시켰다. 하나는 ‘투자 수익(return on equity•ROE)’이다. ROE는 다른 수단을 모두 제치고 가치를 측정하는 대표적인 기준으로 자리 잡았다. 다른 하나는 ‘경쟁’이다. 경쟁은 성장과 혁신을 지원하는 도구로 사용되기보다 그 자체가 목적이 돼 버렸다.

페이스북(Facebook)이나 e하모니(eHarmony), 렌렌(Renren), 링크트인(LinkedIn)과 같은 소셜 플랫폼(social platform) 이용자 수가 10억 명을 넘어섰다. 이렇게 많은 사람들이 소셜네트워킹사이트(SNS)에 열광하는 이유는 무엇일까? 새로운 사람을 만나고 이미 알게 된 사람들과 관계를 돈독히 하고 싶어 하는 인간의 기본적 욕구를 충족시키기 때문이다.

경영학의 고전이 된 마이클 포터(Michael Porter)의 글 ‘5대 경쟁 요인(five forces)’은 이렇게 시작한다. “전략가의 본질적 업무는 경쟁을 이해하고 대처해 나가는 것이다. 그러나 경영자들은 종종 경쟁의 범위를 너무 좁게 설정한다.” 이보다 더 적절한 시작은 없을 것이다. 30년 전 마이클 포터가 에 기고한 이 기사는 경영 전략의 이행에 관한 오늘날의 이론에 깊은 영향을 미쳤다. 그러나 이후 나온 이론들은 경쟁을 아주 구체적으로 정의해서 부분적으로만 해석하고 있다. 그에 따라 전략가의 임무 또한 부분적으로 정의될 수밖에 없었다.

불황이 세계 경제를 강타하면서 많은 기업들이 심각한 피해를 입었다. 하지만 일부 기업들은 그 어느 때보다 강한 모습으로 되살아나 시장에서 맹위를 떨치고 있다. 대다수의 사람들이 가장 심각한 피해를 입었을 것이라고 예상하는 산업에도 승자는 존재한다. 호텔 산업, 미용 산업 등의 럭셔리 비즈니스(luxury business) 분야다. 이런 산업과 그 외 여러 산업의 몇몇 기업들은 위기를 무사히 견뎌냈을 뿐 아니라 새로운 목적 의식을 발견했다. 이들은 어떻게 예외적인 성과를 이뤄낼 수 있었을까?

차별화는 전략의 본질이다. 다시 말해서 차별화는 경쟁우위를 만들어내는 가장 기본적인 원천이다. 기업은 가치 있는 일을 해서만 돈을 버는 것이 아니라 자사의 핵심 고객에게 좀 더 훌륭한 제품과 서비스를 제공하고 그 과정에서 좀 더 이윤을 벌어들일 수 있는 방식으로 경쟁사와 차별화해 돈을 번다.

10년 전부터 기업은 분석의 힘에 눈을 뜨기 시작했다. 첨단 컴퓨터와 소프트웨어 개발로 시작된 정보의 홍수는 기업에 엄청난 자료를 안겨 줬다. 2010년 한 해에 기업이 수집한 고객 정보가 그 이전에 수집한 자료를 모두 합한 양보다 많다는 추산이 나올 정도다. 폭발적으로 쏟아지는 각종 정보는 기업에 엄청난 수익 증대 기회를 안겨 준다. 그러나 이 기회를 잡기 위해서는 정보를 효과적으로 활용하는 방법부터 알아야 한다.

기업에서 가장 효율성이 떨어지는 활동이 바로 경영 관리다. 팀장과 부서장, 부사장 등이 부하 직원들의 업무를 감독하는 데 얼마나 많은 시간을 투자하는지 생각해 보자. 고위경영진이 많은 조직 구조는 거추장스럽고 비용도 높다. 기업 경영의 비효율성은 바로 이런 조직 구조에서 나온다.

2009년, 씨티은행(Citibank)의 주가가 1달러 이하로 폭락하고 HSBC의 이익이 2007년의 3분의 1 이하로 급락했다. 하지만 같은 해 스탠다드차타드은행(Standard Chartered Bank)은 정부로부터 긴급 구제 금융을 지원받지 않고도 7년 연속 매출 및 이익 성장을 기록했다. 금융계 전체가 정당성의 위기(crisis of legitimacy)로 어려움을 겪었지만 같은 기간 동안 고객과 규제 기관 사이에서 스탠다드차타드은행의 평판은 한층 좋아졌다. 스탠다드차타드은행의 전체 대출 규모는 13%, 주택 담보 대출은 21%, 중소기업 대출은 14% 증가했다.

금융위기로 금융산업은 붕괴 직전까지 몰렸다. 숨돌릴 틈도 없이 ‘경기 대침체(Great Recession)’가 닥쳤다. 이는 기업 경영진에게 세상이 변했다는 사실을 알려준 결정적 사건이었다. 위기가 한 고비를 넘자 여기저기서 안도의 한숨이 흘러나왔다. 마치 아무 일도 없었던 것처럼 예전의 안락함으로 돌아가고픈 마음이 굴뚝같을지도 모르겠다. 하지만 이건 불가능하다.

기업의 성공이나 실패에 가장 큰 책임이 있는 사람은 CEO가 가장 적은 시간을 같이 보내는 일선 관리자(frontline manager)들이다. 즉 현장 감독관이나 R&D 팀장, 영업 관리자, 레스토랑 체인점 매니저, 콜센터 관리자 등이다. 이들은 기업의 운영 및 기능 측면에서 가장 직급이 낮은 관리자다. 일선 관리자의 수는 기업의 규모에 따라 달라지지만 대개 1000명에서 2만 명가량이다. 일선 관리자는 전체 관리자 숫자의 50∼60%를 차지하며 전체 직원 중 무려 80%에 달하는 직원들의 업무를 직접 감독한다.

안정적이면서 예측 가능한 성장은 모든 대기업이 얻기 위해 노력하는 것이자 모든 투자자가 가장 중요하게 여기는 것이다. 최근 몇몇 동료들과 함께 이런 성장을 이뤄내는 것이 얼마나 어려운지 알아보기 위한 연구를 진행했다. 먼저 아주 간단한 질문을 던졌다. ‘시가총액이 10억 달러를 웃도는 공개기업 중 2009년까지 5년 동안 매년 5% 이상 성장한 기업의 숫자가 몇 개나 될까?’

혁신은 오래 전부터 미국이 세계 시장에서 성공을 거두는 데 중요한 역할을 해 왔다. 그렇다면 이와 같은 혁신을 가능케 하는 토대는 무엇일까? 바로 기초 제도(foundational institution)다. 기초 제도는 기업이라는 씨앗이 여물도록 도와주고 기업을 성장시키며 재건시키는 비옥한 토양을 제공한다. 하지만 대학, 벤처기업 설립자, 공급망, 노동시장, 직업 훈련 프로그램 등 혁신을 떠받치는 기초 제도는 독립적으로 움직일 때 경제 주체만큼 효과적이지 않다. 서로 긴밀하게 연결돼 있을 때 다양한 기초 제도들이 공동 번영에 기여할 가능성이 크다. 단 매 발전 단계에서 지적, 금융, 인적 자본이 기업으로 흘러갈 수 있도록 도와주는 순조로운 통로가 마련돼 있어야 한다.

‘불연속성’만이 유일한 진리가 돼버린 시대, 현명한 리더십은 자취를 감췄다. 세상에 널린 수많은 지식은 3년 전 세계 금융 시스템의 붕괴를 막거나 리먼브러더스(Lehman Brothers)와 워싱턴뮤추얼(Washington Mutual)의 도산을 예방하는 데 아무런 도움이 되지 못했다. 전 세계로 퍼져가는 불경기를 멈출 사람도 없었고 제너럴모터스(General Motors)나 서킷시티(Circuit City)가 파산하는 것도 막지 못했다. 미국과 일본 정부가 대규모 돈을 퍼부어도 경기 회복과 일자리 창출이 이렇게 어려울지는 아무도 몰랐다. 이 정도로 리더십이 절실한 때가 없었고, 이 정도로 실망한 적도 없었다.

미국 노동자 5명 중 1명은 열악한 근로 조건 속에서 일하고 있다. 낮은 임금에 복지 혜택은 형편없으며 근무 일정은 사전 예고가 (거의) 없이 바뀌곤 한다. 승진의 기회는 거의 없다. 기업은 안 좋은 조건을 제공할 수밖에 없다는 게 일반적인 통념이었다. 특히 가격을 기준으로 경쟁을 벌여야 하는 소매 유통업체들은 더욱 그런 상황에 있다고 생각됐다. 만약 소매 유통업체들이 직원에 대한 투자를 늘리면 그 비용은 고객들이 부담해야 한다는 논리가 알게 모르게 통용된 것이다. 그래서 일하기 좋은 직장으로 손꼽히는 소매유통 체인점 웨그만스(Wegmans)나 컨테이너 스토어(Container Store)의 경우는 고객들이 더 비싼 가격을 기꺼이 지불하고 있기 때문에 좋은 일자리를 제공할 수 있다고 여겨졌다.

환경 파괴에서 지구를 보호하기 위해 어떤 전략을 활용하건 기업이 중요한 역할을 맡게 될 것은 틀림없다. 기업은 전 세계에 흩어져 있는 엄청난 양의 재생 불가능한 자원을 소비하고 어마어마한 양의 배기가스를 배출하는 선진 경제를 이끌어나가는 엔진이다. 그와 동시에 기업은 자원 소비 감소 및 오염 완화를 가능케 하는 혁신을 이뤄내기도 한다. 환경 파괴를 초래한 원흉으로 비난받는 동시에 환경 파괴 문제를 해결하기 위한 방안을 고안해 내는 기업은 어쩔 수 없이 지속 가능성을 둘러싼 논쟁의 중심에 서게 됐다.

2010년 전 세계 1500여 명의 CEO를 대상으로 IBM이 실시한 설문에서 아주 놀라운 결과가 나왔다. 향후 경영 환경이 더욱 복잡해질 것이라고 답한 기업은 80%에 육박했지만 변화에 제대로 대처할 준비를 마친 기업은 절반도 채 되지 않았다. 설문 담당팀은 이를 두고 “8년의 연구 기간 동안 파악한 리더십 문제 중 가장 심각하다”고 표현했다.

스티브 잡스(Steve Jobs)의 파란만장한 삶은 엄연히 기업가적인 창조 신화다. 1976년에 부모님 집 차고에서 애플(Apple)을 공동 설립한 잡스는 1985년에 회사에서 쫓겨났다가 1997년에 애플에 복귀해 거의 파산 지경에 이른 회사를 되살려놓았다. 2011년 10월에 세상을 떠날 즈음 잡스는 애플을 세상에서 가장 비싼 회사로 키워놓았다.

2008년 초, 파리의 개인사업자 4명이 온라인 가구 판매업체 마이팹(MyFab)을 설립했다. 마이팹이 가구 산업에 가져온 변화는 엄청나다. 이케아(IKEA) 이후 최고의 혁신이라는 평가가 있을 정도다. 다른 가구업체처럼 제품을 대량 생산해서 판매하는 대신 마이팹은 다양한 가구 디자인을 카탈로그로 만들어 고객에게 보여주고 고객이 마음에 드는 디자인을 선택하도록 했다. 가장 많은 표를 받은 인기 품목은 공장에서 생산해 유통업체를 거치지 않고 바로 고객에게 전달된다. 판매점도 없고 재고나 복잡한 유통 구조, 물류 네트워크도 없다.

세계화(globalization)는 저항할 수 없을 정도로 강력한 매력을 갖고 있다. 미국 경제가 해외로 뻗어 나가기 위해 안간힘을 쓰고 유럽은 불황으로 위태로운 상황에 처한 요즘 매출 및 이윤 증진에 가장 도움이 되는 방법이 바로 빠르게 성장하는 개도국 시장을 공략하는 것이다. 수많은 선진국 기업들이 보잉(Boeing), 코카콜라(Coca-Cola), 듀폰(DuPont), 제너럴일렉트릭(General Electric), 휴렛팩커드(Hewlett-Packard), IBM, 오라클(Oracle), 유니레버(Unilever), 디즈니(Disney) 등 해외 진출에 성공한 것처럼 보이는 다양한 분야의 기업을 모방하기 위해 애쓰고 있다.

경영학 서적이 많이 쏟아져 나오는 덕분에 오늘날 많은 경영자들은 편향성(biases)이 합리적인 의사결정을 방해한다는 사실을 인지하고 있다. 기존에 알고 있는 사실과 반대되는 증거는 무시하는 확증 편향(confirmation bias), 정보의 일부분에만 지나치게 집중하는 정박의 오류(anchoring fallacy), 위험을 피하려다 지나치게 신중해지는 손실 회피 성향(loss aversion) 등이 대표적이다. 그런데 경험에 따르면 이와 같은 편향성에 대해 알게 된다고 해서 개인 및 조직의 의사결정이 개선되지는 않는다.

에드 트레비사니는 어린 아들들이 학교에서 돌아오면 그들과 시간을 보낸다. 그는 보이스카웃 리더로 봉사하고 있으며 비영리단체 이사회에서 활동하고 필라델피아 지역 여러 대학에서 경영학을 강의한다. 그는 평일 한낮에 뒷마당에 앉아 시간을 보내기도 한다. 그럼에도 불구하고 IBM과 PwC에서 파트너로 일할 때만큼 돈을 버는 걸 생각하면 나쁘지 않다.

토니 헤이워드는 2007년 BP CEO로 부임하면서 안전을 최우선 과제로 삼겠다고 선언했다. 그가 도입한 새로운 규칙 중에는 걸을 때는 커피잔에 뚜껑을 덮어야 한다거나 운전 중에는 문자를 보내지 말아야 한다는 항목이 포함돼 있었다. 3년 후 맥시코만의 딥워트 호라이즌 시추선의 폭발로 역사상 최악의 인재가 발생했다. 미국 조사단은 ‘관련자들이 당면한 리스크를 인지하고 적절히 평가하며 대화하고 해결하는 능력’을 빼앗아버린 관리 실패가 이 재앙의 원인이라고 지적했다.

클로락스(Clorox)에서 선보인 정수기 브리타(Brita)는 1987년 출시 직후부터 주전자 정수기 시장에서 1위를 차지했다. 2002년이 되자 브리타의 시장 점유율은 무려 70%에 이르렀다. 하지만 이후 5년 동안 주전자 정수기 시장의 규모가 줄자 브리타의 시장 점유율도 하락했다. 실적이 부진한 브리타에 대한 클로락스 경영진의 인내심은 점점 바닥났다.

어느 날 정신을 차리고 보니 사무실 밖 난간에 기대 앉아 있는 자신을 발견했다고 상상해보라. 건물은 불타오르고 있고 창문은 열리지 않는다. 앉아 있던 창틀로 불길이 번지기 시작한다. 더는 발 디딜 곳이 없다. 너무 놀라 발조차 떨어지지 않는다. 얼어붙은 채로 누군가 구해주길 간절히 기도하거나 실낱 같은 희망을 걸고 미지의 세상을 향해 뛰어내려야 한다.

대부분의 기업들은 제품 및 서비스에 대한 소비자 경험에 대해 고민한다. 이들 기업 중에서 소비자 경험에 직·간접적으로 영향을 주는 다른 이해관계자들, 이를테면 자사 직원과 협력업체, 유통업체, 비정부기구(NGO), 규제기관의 경험까지 신경을 쓰는 기업은 과연 몇이나 될까? 단순히 관심을 보이는 게 아니라 ‘진심으로’ 신경을 쓰는 기업 말이다.

최고의 기업들은 자신들의 경쟁 우위를 강화하기 위해 직원 데이터 분석과 관련한 매우 정교한 방법론을 잇따라 도입하고 있다. 구글, 베스트바이, 시스코 등은 직원들이 최고의 생산성 및 업무 몰입도를 지니고, 최고 인재의 이탈을 방지할 수 있는 방법을 정확히 이해하기 시작했다. 또 이에 관한 성공 방정식을 다른 직원들에게 확산시키려 노력하고 있다. 최고 인재들(아마도 이들은 모든 회사의 가장 소중한 자산이자 가장 큰 비용 지출처일 것이다)이 최고의 성과를 내길 원한다면 본능이나 직감보다 인재에 관한 정교한 분석법에 의존하는 게 바람직하다.

10년 전만 해도 제너럴일렉트릭(GE)에는 이렇다 할 마케팅 조직이 존재하지 않았다. 자사의 기술 역량에 강한 자부심을 갖고 있던 GE는 지난 수십 년간 별다른 마케팅 노력을 하지 않아도 매출이 보장된다고 생각했다. 마케팅 부서는 영업을 지원하거나(홍보물 발행 및 무역 전시회) 커뮤니케이션 업무(광고 및 홍보 자료 제작)를 수행했다. 기업 전략을 논의할 때 마케팅 부서의 의견은 반영되지 않았다. 마케팅은 기껏해야 지원 부서였고, 심지어 회사 운영을 위해 어쩔 수 없이 필요한 부서로 받아들여졌다. 물론 가전과 플라스틱 사업처럼 마케팅이 업무에 도움을 주는 사업부도 있었다. 그러나 이를 제외한 대부분의 사업부에서 마케팅은 스러져가는, 전망없는 부서로 인식됐다.

지금 이 순간에도 어디선가 당신 기업과 관련된 산업 및 사업, 제품에 적용되는 지속가능성(Sustainability)의 기준을 멋대로 정의하고 있을지 모른다. 녹색혁명의 초점은 친환경제품 개발에서 친환경 제품의 구성 요인이 무엇이냐는 정의의 문제로 옮아가고 있다. 이런 현상은 섬유, 통신, 농산품, 자동차, 하이테크에 이르는 모든 산업에 걸쳐 나타나고 있다. 친환경 제품에 대한 정의는 산업·사업·제품군별로 다를 것이다. 이 친환경 표준 논의에 참여하지 않는다면 절대 따라갈 수 없는 기준을 따라야 하는 난처한 상황에 놓이거나, 약삭빠른 경쟁업체가 새로운 표준에 따라 모범업체로 공인을 받고 전략적 우위를 차지하는 걸 멍하니 지켜봐야 할 수도 있다.

조너선 부시는 산부인과 병원의 업무 처리 방식을 획기적으로 변화시킬 기회를 발견했다. 그는 파트너와 함께 임산부 진료와 통합 진료 서비스를 함께 제공하는 의료 사업을 시작했다. 이들은 원대한 목표를 세웠고 사업은 성공적이었다. 서비스에 대한 수요도 급증했다. 그러나 보험사의 보험료 환급이 너무 느렸다. 이 때문에 이들이 세운 병원은 늘 현금 부족에 시달렸다. 부시가 내세웠던 비전은 결국 관료적 의료 체계에 발목이 잡혀 실패하고 말았다. 하지만 부시는 이 실패를 통해 매우 혁신적인 사업 아이디어를 얻게 됐다. 의료비 청구 및 정산을 자동화한 서비스다. 부시는 이 아이디어를 토대로 의료 서비스 업체 아테나헬스(athenahealth)를 설립했고, 현재 1억8900만 달러의 매출을 올리고 있다.

경기가 침체되면 단기간 내 회사 전략의 단점이 노출된다. 하지만 호황기에도 전략의 약점을 찾아낼 수 있을까? 정말 중요한 그 약점에 집중할 수 있을까? 스트레스 검사(심각하거나 예상치 못한 압박이 있을 때 회사 시스템이 어떻게 기능하는지를 평가하는 작업)는 경제 환경과 관계없이 해결해야 할 가장 중요한 문제에 대처해 나가는 데 큰 도움을 준다. 비즈니스에 관한 까다로운 질문을 던지고 답을 찾는 과정에서 비즈니스 전략 및 실행에 대한 혼란, 비효율성, 약점 등을 파악할 수 있기 때문이다.

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010년 9월 호에 실린 로버트 H. 섀퍼의 글 ‘Mistakes Leaders Keep Making- How to overcome deep-seated obstacles to change’를 전문 번역한 것입니다. 지난 50년간 CEO들과 함께 일하면서 경제·사회·사업 환경이 아찔한 속도로 빠르게 변하는 모습을 지켜봤다. 급변하는 환경에 적응하기 위한 경영진 및 전문가의 연구와 기사, 저서, 컨설팅 프로그램이 수없이 쏟아졌다.

인터넷은 소비자가 브랜드와 관계를 맺는 방식을 완전히 바꿔놓았다. 인터넷은 마케팅에 관한 기존 경제학 담론을 변화시키고 있다. 마케팅 부서의 전통적 전략과 구조 중 상당 부분을 쓸모 없는 존재로 전락시켰다. 즉 마케팅 담당자들이 과거의 방식만을 고집한다면 이제 살아남을 수 없다.

필자는 아동정신과 의사다. 학습에 어려움을 겪고 있는 어린이를 도와달라는 요청에 매일 파묻혀 지낸다. 예를 들어, 최근 만난 토미(가명)라는 아동이 있다. 그 아이는 초등학교 6학년 생활을 힘들어했다. 부모님과 선생님의 격려와 지도도 소용이 없었다. 나는 토미 같은 아동들을 위해 개발한 치료법을 곧바로 활용했다. 먼저 그 아이가 어떤 활동을 좋아하는지(만들기와 기타 연주), 무엇을 잘 하는지(수학, 과학, 음악, 실전 프로젝트) 알아냈다. 그리고 그런 일을 더 많이 하게 했다. 선생님과 충돌이 생기는 수업은 줄이고, 토미가 편하게 느끼는 수업을 더 자주 듣도록 했다.

지난 30년 동안 ‘전략(strategy)’은 경쟁력을 구성하는 주요 요인으로 여겨져왔다. 하지만 앞으로는 지속 가능한 우위를 얻기 위한 노력은 ‘비즈니스 모델(business model)’에서부터 시작해야 할지도 모른다. 1990년대에는 IT와 통신 기술이 통합되면서 기업들이 일시적으로나마 비즈니스 모델에 강력한 매력을 느꼈다. 요즘은 규제 완화, 기술 발전, 세계화, 지속 가능성 등 여러 변화로 인해 비즈니스 모델에 대한 관심이 되살아나고 있다.

조만간 많은 기업이 성장 정체에 직면할 것이다. 승승장구하는 기업도 예외는 아니다. 이처럼 불편한 현실 속에서 기업은 정기적으로 혁신을 추진해야 한다는 압박감을 느끼고 있다. 특정 사업이 성숙 단계에 접어들었을 때 성장 단계에 있는 다른 사업으로 옮겨가는 과정은 결코 쉽지 않다. 꾸준히 좋은 성적을 내는 최고 기업은 이런 과정에 능숙하다. 이는 최고가 되자마자 미끄러져 내려오는 기업과의 차이점이다.

나는 특이한 이력을 갖고 있다. 월스트리트에서 비서로 시작해 회사의 투자은행 부문에서 점점 승진해 올라가다가 애널리스트 업무로 한발 물러섰다. 8년 후, 그 일을 그만두고 TV 쇼 프로그램 PD와 아동작가가 됐지만 지금은 직업 및 인생에 대한 블로그를 운영하며 교회에서 만난 사람의 지원을 받아 헤지펀드를 공동 설립했다. 이것은 분명 통상 말하는 전통적인 의미의 경력은 아니다. 하지만 이것은 새로운 표준이다.

예측 가능한 상황에서 새로운 프로젝트가 어떻게 진행되는지는 잘 알려져 있다. 팀을 구성하고, 시장을 분석하고, 전망을 내놓고, 사업 계획을 작성한다. 그리고 자원을 모으고, 계획을 실행에 옮긴다. 하지만 예측이 불가능할 때는 어떻게 해야 할까? 정보와 의견이 너무 많아 결정력 있는 분석이 불가능하고 먼 곳에서 발생한 사건들이 즉각적이면서도 예상치 못한 영향을 주며 경기 침체로 기업들이 검증되지 않은 아이디어에 베팅을 꺼리는 상황에서는 어떻게 하는 것이 새로운 프로젝트를 시작하는 가장 좋은 방법인가?