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인사조직 & 전략

‘분석+창의’ 양뇌형 조직으로 혁신하라

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

편집자주

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 6월 호에 실린 컨설팅회사 베인&컴퍼니의 파트너 대럴 릭비, 카라 그루버, 제임스 앨런의 글 ‘Innovation in Turbulent Times’를 전문 번역한 것입니다.

 

35_3101_1혁신은 몹시 복잡한 과정이다. 측정하기도 힘들뿐더러 관리도 쉽지 않다. 혁신이 급격한 매출 성장으로 이어지면 그제야 혁신의 존재를 알아채는 사람들이 대부분이다. 불황으로 기업의 매출과 이익이 줄면, 임원진은 종종 혁신에 그만한 노력을 쏟아부을 가치가 없다는 결론을 내린다.

 

혁신은 노력을 기울일 만큼 중요한 대상이 아니라고 생각하는 사람도 많다. 혁신을 추구하느라 기업의 역량이 훼손됐으며, 검증되지 않은 아이디어에 돈을 쏟아붓느니 이미 효용이 증명된 대상에 집중하는 편이 낫다는 의견도 나온다.

 

물론 정반대의 생각도 있다. 시장이 침체기에 접어들었을 때, 혁신은 문제를 해결하는 데 도움을 주는 백신이자 성장에 힘을 실어주는 만병통치약이라고 여기는 일이다. GM이 혼다나 도요타와 같은 속도로 혁신을 추구했다면 지금보다 훨씬 좋은 상황을 맞이하지 않았을까? 반대로 애플이 아이팟, 아이튠즈, 아이폰 등을 선보이지 않았다면 지금보다 더 큰 어려움에 처했을 가능성이 높다.

 

하지만 경제 상황이 나빠지면 많은 기업들이 혁신을 위해 노력하는 데 환멸을 느낀다. 혁신을 위한 그간의 노력이 그다지 효율적이지 않았다고 생각하기 때문이다. 실제로 조직 운영에서 혁신이 절대적인 역할을 하지 않는 기업이 많다. 이런 조직에서는 창의성 자체가 억압받는다. 하지만 어떤 기업들은 경제가 호황일 때조차 자칫 위험해 보이고 예측하기도 힘든 혁신을 단행한다. 이들은 왜 이런 모험을 하는 걸까?

 

뛰어난 패션업체들은 계절이 바뀔 때마다 제품 라인과 브랜드에 투자한다. 이들은 소비자들 스스로가 필요하다는 사실조차 느끼지 못했던 상품들도 끊임없이 선보인다. 그 결과 새로운 상품에 대한 수요가 놀라울 만큼 늘어나 작년의 유행이 갑자기 한물간 패션으로 바뀐다. 이런 속도에 맞춰 혁신을 이뤄내지 못한 패션업체는 예기치 못한 순간에 몰락한다. 때문에 패션업체들은 경제 상황이 어떻든 끊임없이 혁신을 추구하는 조직 문화를 개발해왔다.

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패션업체의 독특한 파트너 관계는 이들의 혁신에 가장 중요한 역할을 한다. 흔히크리에이티브 디렉터라고 불리는 쪽은 상상력이 풍부한 우뇌형 인간이다. 이들은 매일 새로운 아이디어를 만들어내고, 목표 고객의 미래 수요 및 욕구를 창출한다. ‘브랜드 매니저로 불리는 다른 한쪽이 바로 해당 패션업체의 최고경영자(CEO). 이들은 당연히 좌뇌형 인간이며, 사업 수완이 뛰어나고, 냉철한 분석을 바탕으로 결정을 내릴 줄 안다.

 

우리는 이 글에서 우뇌형 인재와 좌뇌형 인재를 모두 확보하고 있는 기업을양뇌형 기업으로 명명했다. 양뇌형 기업은 창의적이고 새로운 아이디어를 만들고, 이를 꾸준히 상품화시킨다.(HBR TIP ‘두뇌의 비밀참조) 패션업계가 아닌 다른 업계에 몸담고 있는 임원진이, 자신이 속해 있는 기업이나 업계에서도 비슷한 파트너 관계가 혁신에 도움을 준다는 사실을 깨달을 때도 있다.

 

우리는 좌뇌형 리더와 우뇌형 리더가 팀을 이뤄 세계에서 가장 혁신적인 기업을 지휘하는 사례를 심심치 않게 목격한다. HP를 보자. 창의력을 담당하는 파트너는 빌 휴렛처럼 뛰어난 엔지니어이고, 경영을 담당하는 파트너는 데이비드 팩커드와 같이 훌륭한 관리자다. 할 스펄리치는 최초의 포드 머스탱 모델 및 크라이슬러 최초의 미니밴을 만드는 데 지대한 공헌을 한 좌뇌형 인재다. 반면 리 아이아코카와 같은 경영의 귀재는 우뇌형 인재로, 이들은 훌륭한 파트너 관계를 이뤘다.

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