헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기
전략

의사결정 전 선입견 체크리스트 12

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

1
2

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011 6월 호에 실린 다니엘 카네만, 댄 로발로, 올리베에 시보니의 글 ‘Before You Make That Big Decision’을 전문 번역한 것입니다.

 

경영학 서적이 많이 쏟아져 나오는 덕분에 오늘날 많은 경영자들은 편향성(biases)이 합리적인 의사결정을 방해한다는 사실을 인지하고 있다. 기존에 알고 있는 사실과 반대되는 증거는 무시하는 확증 편향(confirmation bias), 정보의 일부분에만 지나치게 집중하는 정박의 오류(anchoring fallacy), 위험을 피하려다 지나치게 신중해지는 손실 회피 성향(loss aversion) 등이 대표적이다. 그런데 경험에 따르면 이와 같은 편향성에 대해 알게 된다고 해서 개인 및 조직의 의사결정이 개선되지는 않는다.

 

경영자들이 편향성에 대해 자주 이야기한다고 해서 그것이 극복되는 것은 아니다. 하지만 방어 전략을 짜는 과정을 밟아갈 수는 있다. 맥킨지는 1000여 개 주요 사업 투자를 검토한 결과 의사 결정 과정에서 편향성을 줄이기 위해 노력하면 기업 수익이 7%포인트 상승한다는 사실을 발견했다. (해당 연구의 자세한 내용을 알고 싶다면 <맥킨지 쿼털리> 2010 3월 호 기사행동 전략 구상(The Case for Behavioral Strategy)’ 참조) 편향성을 줄이면 분명 변화를 만들 수 있다. 본 기사에서는 경영진이 매일 내리는 의사 결정, 즉 다른 사람이 제출한 사업 시안을 검토하고 승인할 것인지, 거부할 것인지, 다음 단계로 넘길 것인지를 결정하는 과정을 편견 없이 진행하는 방법에 대해 명료하게 설명하도록 하겠다.

 

대부분 경영자에게 제안서를 검토하는 일은 매우 간단해 보인다. 첫째, 주요 사실을 (해당 사안을 잘 아는 실무자에게 듣고) 빠르게 파악한다. 둘째, 제안서를 제출한 사람이 특정 사실을 의도적으로 감추고 있지는 않은지 확인한다. 셋째, 자신의 경험과 지식, 이성을 활용해 제안서가 맞는지를 결정한다.

 

그러나 이렇게 단순해 보이는 과정 곳곳에도 인지 편향에서 비롯된 의사결정의 왜곡 가능성이 존재한다. 기사에서도 논의되겠지만 경영자들이 스스로의 오류를 파악하기란 쉽지 않다. 그러나 적절한 도구만 주어진다면 팀이 빠진 오류를 포착하고 이를 완화하는 한편 편향성의 덫을 피하고 그 피해를 줄이는 의사결정 과정을 조직 내에 수립할 수 있다. 이러한 과정에서 조직이 내리는 의사 결정의 질을 높일 수 있다.

 

편향성 극복이 어려운 이유

우선 사람들이 왜 자신의 편향성을 인식하지 못하는지 살펴보자.

 

인지 과학 이론에 따르면 사고는 직관적 사고(intuitive thinking)와 성찰적 사고(reflective thinking)로 구분된다. (지난 수십 년 동안 두 사고 유형의 차이점을 밝혀내기 위해 다양한 심리학적 연구가 진행됐다. 리처드 탈러(Richard Thaler)와 카스 선스테인(Cass Sunstein)은 그들의 저서 <넛지(Nudge)>에서 이것을 대중화했다.)

 

직관적 사고인 제1 사고체계(System One)에서 인상과 연상, 느낌, 의도, 행동 준비로 연결되는 과정은 물 흐르듯 자연스럽게 이어진다. 1 사고체계는 우리를 둘러싼 외부 세상의 이미지를 계속해서 보여주고 생각에 잠긴 채 걷는 순간에도 앞에 있는 장애물을 피하도록 돕는다. 양치질을 할 때나 친구와 농담을 주고받을 때, 테니스를 칠 때도 이 사고체계가 작동한다. 이때 우리는 일을 어떻게 처리할지에 의식적으로 집중하지 않는다. 자연스럽게 해낼 수 있는 작업이기 때문이다.

 

반대로 성찰적 사고인 제2 사고체계(System Two)에서는 사고가 천천히 주의 깊게, 의도적으로 이뤄진다. 세금 신고서를 작성할 때나 운전을 처음 배울 때 제2 모드가 작동한다. 이 두 사고체계는 항상 작동하고 있지만 제2 사고체계의 경우 평상시에는 뒤에서 모니터링만 하고 있다가 중요한 일을 처리할 때나 명백한 오류를 발견했을 때, 혹은 원칙에 입각한 사고가 필요할 때 본격적으로 작동한다. 그러나 대부분의 경우에는 제1 사고체계가 우리의 생각을 결정한다.

 

우리가 가진 시각 체계나 연상적 기억(1 사고체계의 주요 요소)은 주변에서 발생하는 일에 대해 일관된 해석을 내리도록 설계돼 있다. 의미를 파악하는 능력은맥락(context)’에 대단히 민감하다. ‘bank’라는 단어를 생각해 보자. 을 읽는 독자라면 ‘bank’를 보고 은행이라는 금융기관을 생각했을 것이다. 그러나 같은 단어를 낚시 잡지 <필드 앤 스트림(Field & Stream)>에서 접한다면강둑이라는 다른 의미로 파악할 것이다. 이처럼맥락은 아주 복잡한 개념이다. 시각적 단서와 기억, 연상 작용과 함께 목표나 불안, 그리고 다른 요소들로 함께 구성된다. 1 사고체계는 이같이 다양한 투입 요소를 고려해 하나의 맥락과 이야기를 만들어 내고 이에 맞지 않는 다른 대안은 억누른다.

 

아티클을 끝까지 보시려면
유료 멤버십에 가입하세요.
첫 달은 무료입니다!

(03187) 서울시 종로구 청계천로 1 동아일보사빌딩 9층 (주)동아일보사
대표자: 김재호 | 등록번호: 종로라00434 | 등록일자: 2014.01.16 | 사업자 등록번호: 102-81-03525
(03737) 서울시 서대문구 충정로 29 동아일보사빌딩 8층 (주)디유넷(온라인비즈니스)
대표이사: 김승환, 김평국 | 통신판매신고번호: 제 서대문 1,096호 | 사업자 등록번호: 110-81-47558