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인사조직 & 전략

불굴의 리더 실적과 사람, 두마리 토끼를 잡아라

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

13_5001_1최고경영자(CEO)가 수행해야 할 가장 중요한 과제는성과(performance)’인재(people)’ 간의 긴장(tension)을 잘 관리하는 것이다. 기업은 한 치의 실수도 용납되지 않는 글로벌 시장에서 뛰어난 가치를 얼마나 잘 전달하느냐에 따라 생존과 번영이 좌우되는 경제조직인 동시에 직원들의 삶에 지대한 영향을 미치는 사회적 기관이다. 하지만 이 둘 중 한 가지 시각을 중심으로 조직을 바라보는 리더가 너무나 많다. 자본 시장의 엄청난 압박 속에서 수많은 CEO가 오직 주주에 대해서만 신경 쓰다 보니 직원들이 환멸을 느끼는 경우, 기업들은 장기적인 가치 창출에 도움이 되는 역량을 잃기도 한다. 또는 확고부동의 1위 자리를 차지하고 있거나 경쟁 없는 시장에서 활동하는 기업의 경우 회사의 인재·문화·유산 등을 유지하려는 노력이 이내 자기만족, 내부지향적 사고, 경쟁력 손실 등으로 변질되는 경우가 허다하다.

 

하지만 성과와 인재 이 둘 중 어느 것도 희생하지 않고 두 요소 간 긴장을 잘 해결하는 CEO들도 있다. 이런 부류의 CEO들은 어렵고 극적인 일이지만 미래 성공의 기반이 될 변화를 만들어내기 위해 인재들이 보유한 에너지와 헌신적인 노력을 성공적으로 활용한다. 디젤 엔진 제조업체 커민스의 팀 솔소의 사례를 살펴보자. 커민스의 CEO 자리에 앉은 2000년에 솔소가 가장 먼저 한 일 중 하나가 회사의 사명(mission)을 다시 명확하게 정의하고 가치 재정립을 위해 글로벌 프로그램을 도입한 것이었다. 당시 커민스는 차입금이 많은 상황이었는데 솔소가 CEO가 된 지 6개월이 지났을 무렵에 불황이 시작됐고, 이 불황은 2003년 상반기까지 지속됐다. 핵심 시장의 수요는 무려 72% 가량 급락했다. 불황에서 살아남기 위해 급격한 변화가 필요하다는 결론을 내린 솔소와 커민스의 경영진은 인디애나주 콜럼버스에 위치한 커민스의 공장을 폐쇄했고, 트럭 엔진 사업부의 구조조정을 단행했으며, 상당수의 직원들을 해고했다.

 

어느 회사 직원이든 오랫동안 함께 일한 동료들의 해고를 받아들이기가 쉬운 일이 아니다. 커민스도 마찬가지였다. 하지만 솔소가 커민스의 사명과 가치를 중심으로 하는 프로그램을 만들어둔 덕에 커민스의 직원들은 동료들이 해고를 당하고 있는 와중에도 새로운 기술을 익히고 신제품 및 신기술 개발을 선도하기 위해 투자를 할 채비가 돼 있었다. 솔소와 경영진은 남아 있는 직원들을 격려해 상대적으로 경기를 타지 않는 유통과 서비스 부문을 강화하려는 회사의 전략적인 변화에 힘을 보태게 했다. 사실 이런 변화는 앞으로의 대량 해고 가능성을 낮추는 방법이기도 했다. 솔소는 환경에 대한 커민스의 오랜 관심과 그 결과로 탄생한 오염 통제 기기 부문의 전문성을 활용, 커민스만의 특별한 경쟁우위의 원천을 만들어냈다. 이 결과 2007년 말 커민스의 매출은 두 배 이상 늘어났으며, 순익과 주가는 무려 다섯 배 이상 증가했다. 뿐만 아니라 전체 직원 수가 3분의 1 이상 늘어났으며, 직원들은 커민스의 새로운 전략을 수행하기 위해 혼신의 힘을 기울였다.

 

솔소 외에도 이런 성과를 거둔 CEO가 많다. 지난 1년 동안 본 연구팀은 훌륭한 성과를 내고 있을 뿐 아니라 직원들이 회사를 위해 헌신하고, 회사도 직원을 위해 헌신하는 조직을 만들어낸 리더들의 전략 및 습관에 대한 포괄적인 연구를 진행했다. 본 연구에서는 이 같은 조직을 고헌신 고성과(HCHP, High-Commitment and High-Performance) 기업이라 부른다. HCHP 기업을 찾기 위해 중역 전문 구인업체 직원들을 대상으로 인터뷰하고, 학술지와 경영대학원의 사례 분석 연구와 언론 보도 자료 등을 살펴봤으며, 각 기업에서 발표하는 공개 자료를 열람했다. 가장 일하기 좋은 기업과 같은 각종 순위를 찾아보고, 세계적인 학자 네트워크나 협력 업체 전문가들과 인터뷰를 실시했다. 여러 자료를 통해 직원들에 대한 애정 수준이 높고 회사에 대한 직원들의 헌신 수준이 높다는 것이 확실히 밝혀진 업체를 정리한 다음 각 기업의 재무 데이터를 평가해 각 CEO의 재임 기간에 동종업계 내의 경쟁업체보다 높은 성과를 낸 업체로 연구 대상을 좁혔다. 최종적으로 유럽 및 북미 지역에 위치한 22개 조직의 전·현직 CEO들과 직접 인터뷰를 실시했다. 인터뷰에 참가한 CEO의 명단은고헌신 고성과 CEO’ 팁 에서 확인할 수 있다.

 

이 기사는 본 연구에 중요한 영향을 끼친 다음과 같은 두 가지 질문에 초점을 맞추고 있다. ‘높은 성과를 내면서 지속적으로 헌신을 이끌어내는 조직을 만들려면 성과와 헌신 사이의 긴장 형성이 불가피한데, CEO들은 어떻게 성공적으로 이런 긴장을 조정할 수 있었을까.’ ‘어떻게 이 CEO들은 회사 입장에서 반드시 필요한 급진적인 변화를 추구하면서 그 변화의 영향을 가장 많이 받는 사람들의 동의와 헌신을 얻어낼 수 있었을까.’

 

인재와 성과 간의 긴장 해소

 

본 연구진이 인터뷰를 통해 만나 본 CEO들은 높은 수준의 성과를 달성하라는 투자자들의 요구를 충족시켜야만 한다는 사실을 잘 알고 있었다. 인터뷰 중 한 CEO는 이런 얘기를 했다. “투자자를 만족시키지 못하면 더 이상 그 자리에 남아있을 수 없는 만큼 투자자를 제외한 나머지 관계자들도 아무런 의미가 없어진다. 얼마나 빨리 원하는 것을 채워주는가의 문제일 뿐이다.”

 

하지만 이 CEO들은 재무적 성공 이상의 무언가를 위해 노력했다. 인터뷰에 참가한 상당수의 CEO들은 관리자로서 경력을 쌓아 온 상당 기간에 자신이 CEO가 된 회사에서 머물렀다. 내부에서 승진하든, 외부에서 고용된 경우든 모든 CEO가 회사의 미래를 관리해야 할 사람으로서 개인적인 책임감을 느꼈다. 볼보의 CEO 레이프 요한손의 설명은 이렇다. “개인적으로 조직 내에서 일한다는 것은 단순한 돈벌이를 초월한 영혼과 가치·목적이 있는 거라고 생각한다. 그 영혼은 내게서 끝나는 것이 아니라 다음 세대에 전해질 것이다.” 벡턴디킨스의 에드워드 루드윅은 이런 유형의 CEO들로 하여금 훌륭한 회사를 만들도록 자극하는 좀 더 개인적인 동기를 발견했다. “CEO가 된다는 것은 처음 회사가 있었던 곳보다 더 나은 곳으로 옮기라는 부름에 답하는 것과 같다. 어쩌면 내가 추구하는 보수적인 가톨릭 교육 방식 때문인지도 모른다. 예를 들어 항상 조금 더 잘할 수 있다는 생각으로 살아가고, 항상 어머니가 좀 더 잘할 수 있을 거라고 얘기해 주는 그런 방식 말이다.”

 

좀 더 뛰어난 성과를 추구하는 것이 항상 쉽지만은 않다. 뛰어난 성과를 얻기 위해 CEO가 놀라울 만큼 대담하고 새로운 길을 가야 하는 경우도 많다. 노키아의 요르마 올릴라 전 회장은 휴대전화 부문에 사활을 걸고 나머지 사업 부문은 모두 매각했다. 위트브레드의 앨런 파커는 2개의 핵심 사업 부문인 프리미어 인(Premier Inn)과 코스타 커피(Costa Coffee)에 집중하기 위해 자신이 직접 설립한 매리어트 호텔 체인을 매각했다. 볼보의 요한손은 ‘스웨덴 산업이라는왕관에 박힌 보석 중 하나라 해도 과언이 아닌 볼보의 자동차 부문을 포드에 매각했다.

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