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전략

엉뚱한 기업인수를 피하는 새 M&A 전술

리처드 앨튼(Richard Alton),커티스 라이징(Curtis Rising),앤드루 월덱(Andrew Waldeck),클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)


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편집자주

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011 3월호에 실린 하버드 경영대학원 경영학교수 클레이튼 M. 크리스텐슨, 동대학원 성장과 혁신 포럼 수석 연구원 리처드 앨튼, 하버드 스퀘어 파트너스 관리이사 커티스 라이징, 이노사이트 파트너 앤드루 월덱의 글 ‘The New M&A Playbook’을 전문 번역한 것입니다.

 

기업 성과 개선, 혹은 장기적인 성장을 추구하는 CEO에게 M&A는 매우 매력적인 방법이다. 사실 기업들이 매년 인수에 쏟아붓는 돈이 2조 달러가 넘는다. 하지만 M&A가 실패하는 비율이 70∼90%에 이른다는 연구 결과가 속속 나오고 있다. M&A 성공률이 이토록 저조한 이유를 설명하기 위해 노력하는 수많은 연구자들은 효과가 있는 M&A의 속성과 그렇지 않은 M&A의 속성을 비교 분석하는 방법을 사용한다. 하지만 필자들은 M&A의 성패를 가르는 원인을 규명하는 탄탄한 이론은 아직 부재하다고 본다.

 

본 논문에서 필자들이 제안하고자 하는 이론을 간략하게 소개하면 다음과 같다. 경영자가 M&A의 전략 목표에 부합하는 피인수 후보를 제대로 골라내지 못하고 현재의 운영 현황을 개선시키기 위한 M&A와 자사의 성장 목표를 현저하게 변화시킬 M&A를 구분하지 못한 탓에 너무도 많은 M&A가 기대에 미치지 못한다. 그 결과 기업이 잘못된 가격을 지불하고 잘못된 방식으로 기업 인수를 진행하는 경우가 너무 많다.

 

위 이론을 조금 덜 형식적인 방식으로 설명해보자. 기업을 인수하는 이유는 크게 두 가지인데 이를 혼동하는 경영자들이 많다. 먼저 가장 흔한 인수 이유는 기업의 현재 성과를 개선하기 위해서다. 즉 인수를 통해 선두 주자로서의 입지를 유지하는 동시에 비용을 절감하려는 것이다. 이런 효과를 노리고 인수를 추진할 경우 기업의 사업 영역이 거의 달라지지 않는다. 투자자들은 인수를 통해 성과가 개선될 것을 예상하고 실제 성과가 개선되더라도 당연한 것으로 여긴다. 이런 종류의 인수를 추진할 때 CEO가 예상되는 개선 수준에 대해 비현실적인 목표를 세우고, 인수를 위해 지나치게 많은 돈을 지불하고 통합 방법을 제대로 이해하지 못하는 때가 많다.

 

상대적으로 덜 알려진 두 번째 이유는 비즈니스 모델을 쇄신해 회사가 나아갈 방향을 근본적으로 변화시키기 위해서다. 이런 목표를 달성하기 위해 가장 적합한 피인수 기업을 어떻게 찾아내고 인수를 위해 얼마를 지불해야 하며 인수 후 통합을 어떻게 이룰 것인지 등을 제대로 이해하는 사람은 드물다. 하지만 두 번째 이유를 근거로 인수를 감행할 때 투자자를 놀라게 만들고 엄청난 성과를 얻을 수 있다.

 

필자들은 본 논문에서 경영자들이 피인수 대상을 선별하고 가격을 책정하고 통합하는 과정을 좀 더 효과적으로 진행해 M&A 성공 가능성을 높일 수 있는 이론에 관해 상술하고자 한다. 그 첫 번째 단계는 다른 기업을 매수한다는 것이 어떤 의미인지 아주 기초적인 수준에서 살펴보는 일이다.

 

 

TIP. 기업집단 형성(Conglomeration)을 위한 M&A

 

본 논문에서 다루지 않는 인수 종류가 있다. 인수기업의 비즈니스 포트폴리오를 구축하거나 최적화하는 데 도움이 되는 인수다. 사모투자회사(private equity)의 차입매수(leveraged buyout)가 가장 대표적이다. 많은 차입매수 업체는 포트폴리오 내에 있는 기업의 운영 상태를 개선시켜 기업 가치를 높이려 한다. 하지만 피인수기업이 얻는 가치의 상당 부분은 차입 레버리지의 활용과 이를 통한 세금 절감분을 통해 창출된다. 이런 류의 인수는 전략적 인수라기보다 주식 매입과 비슷하다. 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway)의 워런 버핏(Warren Buffett), 루카디아 내셔널(Leucadia National)의 이언 커밍(Ian Cumming)와 같은 투자자들도 비슷한 이유로 기업을 매수한다. 물론 이들의 차입 규모는 훨씬 적다.

 

기존 비즈니스와의 전략적인 적합성보다 인수기업의 포트폴리오 다양화를 위해 대규모 인수합병을 진행하는 경우도 종종 있다. GE NBC 인수도 이런 범주에 들어간다. 필자들이 이런 유형의 인수에 의문을 제기하는 건 아니다. 그 가치가 상당하다는 데는 의문의 여지가 없다. 하지만 기업의 비즈니스 모델에 직접적인 영향을 미치고 비즈니스 모델을 변화시키는 M&A라고 보기는 어렵다.

 

 

무엇을 인수하는 것인가?

인수의 성공과 실패는 통합을 위한 기초를 어떻게 닦느냐에 따라 달라진다. 통합이 어떤 결과로 이어질지 예상하려면 우선 무엇을 매수하고자 하는 것인지 명확하게 설명할 수 있어야 한다.

 

필자들은 비즈니스 모델의 측면에서 피인수기업을 생각해보는 게 이를 위한 최고의 방법이라는 사실을 발견했다. 필자들은 비즈니스 모델이 가치를 창출하고 전달하는 4개의 독립적인 요인으로 구성돼 있다고 정의한다. 첫 번째 요인은 고객 가치 제안이다. 즉 다른 제품에 비해 고객이 일을 좀 더 효과적으로, 좀 더 간편하게, 좀 더 저렴하게 해낼 수 있도록 도와주는 제품이 있어야 한다. 두 번째 요인은 이윤 공식(profit formula)으로 기업이 이윤과 현금을 창출하는 방식을 구체적으로 설명하는 수익 모델과 비용 구조로 이뤄져 있다. 세 번째 요인은 고객 가치 제안을 전달하기 위해 기업이 사용하는 자원(직원, 고객, 기술, 제품, 시설, 현금)이다. 네 번째 요인은 제조, R&D, 예산, 판매 등과 같은 프로세스다. (비즈니스 모델의 구조에 대해 좀 더 자세한 내용이 궁금하신 분은 하버드비즈니스리뷰 2008 12월 호에 실린 마크 W. 존슨(Mark W. Johnson)과 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen), 헤닝 카거먼(Henning Kagermann)의 글비즈니스 모델 쇄신(Reinventing Your Business Model)’을 참고하기 바란다.)

 

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