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전략

전략에도 전략이 필요하다

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 9월 호에 실린 마틴 리브스(Martin Reeves), 클레어 러브(Claire Love), 필립 틸맨(Pilipp Tillmanns)의 글 ‘Your strategy needs strategy’를 전문 번역한 것입니다.

 

석유산업은 전략가들에게 상대적으로 별로 놀랄 만한 것이 없는 산업이다. 물론 때로는 극적인 변화가 일어나기도 하지만 이조차도 상대적으로 예측 가능한 방식으로 일어난다. 예를 들어 전략가들은 지정학적인 힘이나 새로운 자원의 발견에 따라 국제적인 공급이 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다. 또한 소득이나 GDP, 날씨 등에 의해 수요가 증가하거나 줄어들 것이라는 점을 안다. 이런 요소들은 회사나 경쟁사들이 조정할 수 없고 진입장벽이 워낙 높기 때문에 누구도 게임의 방식을 크게 바꿀 수 없다. 기업은 그저 안정적인 세상에서 고유한 능력과 자원을 모아 경쟁 우위적 위치를 방어할 뿐이다.

 

반면 석유업계 전략가에게 인터넷 소프트웨어 산업은 악몽과 같다. 혁신이나 새로운 회사들이 어디선가 갑자기 매우 자주 나타난다. 기업이 매출이나 시장점유율을 달성하거나 잃는 속도는 어지러울 정도다. 마이크로소프트나 구글, 페이스북 같은 주요 업체가 통보도 없이 새로운 플랫폼이나 기준을 도입해 경쟁을 근본적으로 뒤흔들 수도 있다. 이런 환경에서는 경쟁업체들보다 신호를 더 빨리 읽고 대응하거나, 변화에 빨리 적응하거나, 기술적 우위를 활용해 수요와 경쟁에 영향을 줘야 경쟁우위를 차지할 수 있다.

 

분명한 것은 석유산업에서 통하는 종류의 전략은 훨씬 덜 예측 가능하고 훨씬 덜 안정된 인터넷 소프트웨어 업계의 전투장에서 통할 가능성이 거의 없다는 점이다. 석유산업 전략가와 소프트웨어 산업 전략가는 서로 다른 시간의 척도를 지니고 다른 도구를 사용하며 자신들의 전략을 실행하는 사람들과의 관계도 다르다. 따라서 각각 필요로 하는 스킬도 아주 다르다. 이토록 다른 경쟁 환경에서 기업들이 전략을 계획하고 개발하고 실행하는 방식은 매우 달라야만 한다. 하지만 우리의 연구에 의하면 기업들은 매우 자주 그렇지 않다.

 

시도 자체가 부족하지는 않았다. 최근 BCG 10개 주요 산업에 속한 세계 각국 120개 기업을 대상으로 한 조사에 의하면 임원들은 스스로 속한 경쟁 환경의 요구에 부응할 수 있도록 전략수립 과정을 맞춰야 한다는 점을 인지하고 있다. 하지만 실제로는 속한 환경이 매우 변덕스럽고 불안정해도 예측 가능하고 안정적인 환경에 맞는 접근법에 의존하는 사람이 대다수였다.

 

경영진이 상황에 맞는 방식으로 전략 세우는 일을 막는 요인은 무엇일까? 체계적인 전략의 부재다. 즉 전략을 세우는 전략이 부족한 것이다. 우리는 기업 환경이 얼마나 예측 가능한지, 그리고 기업에 그것을 바꿀 힘이 얼마나 있는지에 따라 전략 플래닝을 네 가지 스타일로 나누는 간단한 프레임을 제시하고자 한다. 이 프레임을 사용하면 경영진은 속한 산업의 현황, 기업의 기능, 지리적 시장 등에 따라 전략 스타일을 맞출 수 있다.

 

전략을 세우는 방식은 개발 가능한 전략의 종류를 제한한다. 어떤 유형의 전략이 가능하고 각각 어떤 상황에 적합한지 이해한다면 더 많은 기업이 성공한 기업들의 방식대로 전략을 세울 수 있을 것이다. 고유한 능력과 자원을 활용해 기회를 더 잘 잡는 일 말이다.

 

올바른 전략 유형 찾기

통상 전략은 속한 산업을 평가하는 데서 출발한다. 전략 유형 선택도 여기서부터 시작해야 한다. 실제로 전략을 수립하기까지는 산업의 다양한 요소들이 개입하지만 다음 두 가지를 고려하면 선택을 좁혀갈 수 있다. 예측 가능성(수요, 성과, 경쟁의 역동성, 시장의 기대 등을 얼마나 먼 미래까지, 또 얼마나 자신 있게 예측할 수 있는가)과 유연성(스스로 혹은 경쟁사가 이런 요소들에 얼마나 영향을 줄 수 있는가)이다.

 

이 두 가지 변수를 대입하면 우리가 전통적(classical), 적응적(adaptive), 형성적(shaping), 예지적(visionary)이라고 명명한 네 가지 전략 유형이 도출된다.(그림 1) 각 유형은 서로 다른 기획과 연결되며 하나의 환경에 가장 잘 맞는다. 전략가들은 종종 예측 가능성과 유연성을 융합해서 전략을예측 가능하며 바꿀 수 없는 것예측 불가능하되 바꿀 수 있는 것의 두 가지로만 나누는데 사실은 네 가지 유형을 생각해 볼 수 있다. 따라서 전략 유형을 환경에 잘 맞춘 기업이 그렇지 않은 기업보다 성과가 훨씬 좋다는 결과는 그다지 놀랍지 않다. 우리 분석에 의하면 적합한 전략 유형을 사용한 기업들의 총주주수익이 그렇지 않은 기업에 비해 평균 4∼8% 높았다.

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이제 각 유형을 차례대로 살펴보자.

 

전통적:예측할 수는 있지만 바꾸기는 힘든 환경의 산업에 속해 있다면 전통적인 전략 유형을 선택해야 성공 가능성이 높다. 이는 대부분 경영진과 MBA 졸업생들에게 친숙한 유형이다. Five Forces 모델, 블루오션, 성장-점유율 매트릭스 분석 등이 이 유형에 속한다. 기업은 고유의 능력과 자원을 활용해서 얻을 수 있는 가장 높은 시장 지위를 목표로 삼고 먼 미래까지 예상할 수 있게 하는 양적 예측 방법을 사용해 잘 정돈된 일련의 계획을 세운다. 그리고 목표 지위를 달성하고 공고히 하기 위해 노력한다. 이런 계획은 한번 세우고 나면 수년간 제자리에 머문다. 전통적인 전략 방식은 전문적인 분석과 양적 스킬을 요하기 때문에 독립적으로 실행해도 충분하다. 진행 속도가 느리기 때문에 부서 간 정보를 주고받을 시간도 넉넉하다.

 

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