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마케팅 & 전략

기존 고객의 황금빛 잠재력

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
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큰 기업의 최고경영자(CEO)들은 유기적인 수익성 향상의 어려움에 대해 불만을 토로하곤 한다. 이들은 자신들이 시장 침입자들의 먹잇감이 되는 것은 시간문제라며 두려워한다. 따라서 강력한 성장을 위해 새로운 시장 및 사업 영역을 개척하거나 기업 인수를 할 필요가 있다고 생각한다.

 

그러나 이 같은 생각은 전략적으로 근시안적이며 우스운 것이다. 시장을 선도하는 기업은 단지 기존의 고객 정보를 점검하고 그 내용을 명확히 파악하는 것만으로도 성장할 수 있다. 문제는 거의 모든 기업이 시장 침입이자 실제로 공격하는 곳(고객 세분 시장)보다 제품과 사업 영역의 방어에 전략적인 초점을 집중하고 있다는 사실이다. 당신이 시장을 선도하는 기업을 운영하고 있다면 시장 침입자가 당신이 무방비 상태로 놓아둔 부분을 공격하게 해서는 안 된다.

 

당신이 보유하고 있는 자료에는 어떤 공격자도 따라올 수 없는 거대하고 광범위한 미개발 자산이 놓여 있다. 우리는 이를기존 사업자의 강점(in -cumbent’s advantage)이라고 부른다. 이런 강점의 원천은 세 가지다.

 

첫 번째, 당신은 자신의 고객이 가지고 있는 고객의 다양한 니즈에 대해 다른 어떤 잠재적 경쟁자보다 깊은 통찰력을 지니고 있다. 두 번째, 그런 고객들과의 거래에서 발생하는 수익을 더 잘 이해하고 있기 때문에 최고의 고객을 유치하고 이들을 유지하기 위한 자원을 투자하는 데 유리한 위치에 있다. 가장 중요한 세 번째는 고객 세분시장의 니즈와 수익성에 대한 지식이 제품의 형태와 기능보다 모방하기가 훨씬 어렵다는 사실이다.

 

그러나 당신이기존 사업자의 강점을 제대로 활용하기 위해서는 먼저 사고를 전환해야 한다. 특히 전략의 기본 단위를 제품과 지역 기반이 아니라 니즈 기반의 고객 세분시장으로 바꿔야 한다. 이를 기반으로 수익성을 측정할 수 있는 회계시스템을 갖춰야 한다. 이 시스템은 매출, 마케팅, 서비스, 연구개발(R&D)을 모든 고객에게 일괄적으로 배분하는비용으로 보지 않고 매력적인 고객 세분시장의 수익성을 강화하기 위한맞춤형 투자로 본다. 바꿔 말하면 이것은 시장 침입자가 당신의 고객 중 그 니즈가 제대로 충족되지 못한 그룹을 선점할 때 쓰는 방법이다. 다른 사람들이 당신 땅에 있는 금덩어리를 파가기 전에 선수를 쓰는 것은 어떤가.

 

이제 기존 사업자가 자신의 강점을 개발하고 시장 침입자의 먹이가 되는 것을 피하는 방법을 알아보자. 대표적인 사례는 글로벌 건축자재 기업인 CEMEX. 이 회사는 기업이 고객 니즈 세분시장을 정교화하는 데 성공하면 수익의 원천을 명확히 파악하는 것은 물론 일련의 선순환도 만들어 낼 수 있음을 보여 준다. 이 선순환은 기존 사업자가 수익성을 늘리는 동시에 잠재적인 시장 침입자에 대한 진입장벽을 세울 수 있게 해 주는 선택적 투자행위를 하는 데에서 나온다.

 

그러고 난 다음에 우리는 고객 중심(customer-centric)의 정보 기반을 창출하기 위한 체계적인 발견 중심(discovery-driven)의 접근법을 설명할 것이다. 또 어떻게 기업의 사업부문들이 제품이 아니라 당신의 회사(또는 현재의 경쟁자와 잠재적인 시장 침입자들)를 위한 진정한 기회가 숨어 있는 소비자 세분시장과 하위 세분시장에 집중할 수 있도록 할 수 있는지도 살펴볼 것이다.

 

 

 

콘크리트에서 금 추출하기

 

‘기존 사업자의 강점이 중요한 이유 중 하나는 이를 활용하는 기업이 거의 없기 때문이다. 일반적인 건축자재를 생산하는 CEMEX가 사례로 적합하지 않게 비칠 수도 있지만 지금부터 우리는 이 회사에 대한 연구를 바탕으로 탐구를 시작할 것이다.(우리는 CEMEX의 경영 기밀사항을 노출하지 않기 위해 단순화한 사례를 사용할 것이다)

 

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