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전략

도요타의 文化, 모순투성이라고? 비전으로 통합된 힘을 모르는군!

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

도요타가 세계 최고의 기업 중 하나로 성장할 수 있었던 것이 도요타 특유의 생산 시스템인 TPS(Toyota Production System) 덕분이라는 데 이의를 제기할 사람은 없을 것이다. 기존 방식을 답습하지 않는 도요타의 제조 방법은 이 회사가 세계 최고 수준의 자동차를 최저 비용으로 생산하고 신차를 신속하게 개발할 수 있게 만든 원동력이다.

 

크라이슬러, 다임러, 포드, 혼다, 제너럴 모터스(GM) 등 도요타의 경쟁사들은 TPS와 유사한 시스템을 개발했다. 뿐만 아니라 병원이나 우체국 같은 다른 기관들 도 효율성을 높이는 이 시스템의 기본적인 규칙, , 원리 등을 도입했다. 원가절감에 목마른 여러 제조 업체들도 TPS의 장점에 찬사를 보냈다. 사람들은 도요타의 성공에 TPS가 큰 몫을 했다는 것을 불변의 진리와 같이 여기고 있다.

 

그러나 도요타에 대한 많은 다른 인식과 마찬가지로, 이는 기업가들에게 도움이 되는 생각이 아니다. 이 생각은 맞기도 하고 틀리기도 하기 때문이다.

 

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지난 6년간 도요타에 대해 연구하면서 11개국에 산재한 공장들을 방문했다. 대리점 직원에서부터 도요타의 와타나베 가스아키 사장에 이르기까지 많은 전현직 도요타 직원들도 인터뷰했다. 우리 연구에 따르면 TPS는 도요타의 성공에 중요한 요건이지만 그 자체가 필요 충분 조건은 아니었다. 간단히 말해, TPS는 도요타가 자동차 제조 방법을 지속적으로 개선할 수 있도록 한 혁신의하드(hard)’한 측면에 불과하다. 기업 문화와 관련된 혁신의소프트(soft)’한 측면 또한 존재한다.

 

우리는 도요타가 조직 생활의 많은 부분에서 대립과 역설을 이끌어냈기에 성공할 수 있었다고 믿는다. 도요타의 직원들은 도전과 문제에 끊임없이 맞닥뜨리고, 이에 관한 신선한 솔루션을 찾아내야 하는 문화에서 근무한다. 이것이 바로 도요타가 향상을 거듭하는 이유다.

 

하드한 혁신과 소프트한 혁신은 함께 굴러간다. 마치 동일한 무게를 짊어진 두 수레바퀴처럼, 이 두 가지 혁신이 회사를 앞으로 나아가게 한다. 도요타의 대립적인 문화는 TPS만큼이나 이 회사의 성공에 중요한 기능을 담당하고 있다. 그런데도 지금까지 많은 경쟁사와 전문가들은 이를 간과해왔다.

 

도요타는 효율성만으로는 성공을 보장할 수 없다고 믿는다. 오해하지 말기 바란다. 도요타는 그 어떤 기업보다 작업의 과학적, 시간적 관리를 중요시하는 테일러주의(Talyorism)를 신봉하는 회사다. 그러나 여타 기업과 다른 점이 있다면 도요타는 직원들을 단순한 일손으로 보지 않고 회사의 선두에 서서치에’, 즉 경험에서 우러나는 지혜를 축적하는 지식 노동자로 본다는 것이다. 도요타는 인력 및 조직 기능에 막대한 비용을 투자한다. 특히 매장, 사무실, 현장 할 것 없이 모든 곳의 모든 직원으로부터 아이디어를 모은다.

 

인지 능력에 관한 연구들에 따르면 사람들은 상반되는 아이디어로 씨름할 때 문제의 다양한 측면을 이해하고 효과적인 해결책을 강구한다. 그런 면에서 도요타는 조직 내에서 모순되는 생각이 양산되는 것을 장려한다. 그리고 직원들에게 타협점을 찾기보다는 이 대립을 뛰어넘는 해결책을 찾도록 격려한다. 이러한 갈등의 조직 문화는 도요타가 양적, 또는 질적으로 경쟁사들을 앞서갈 수 있게 하는 혁신적 아이디어를 창출하는 원동력이다.

 

도요타가 장려하는 주요한 대립 요소, 도요타를 이끄는 여섯 가지 힘은 과연 무엇일까. 이중 세 가지 힘은 도요타가 실험과 확장을 거듭할 수 있게 만드는 요소다. 나머지 세 가지 힘은 기업 가치와 정체성을 유지할 수 있게 만든다. 마지막으로 우리는 다른 기업들이 어떻게 도요타처럼 대립을 통해 번영할 수 있는지에 대해 간략히 설명하겠다.

 

모순의 문화

 

외부에서 볼 때 도요타는 쉽게 이해하기 힘든 기업이다. 성공적인 기업의 요건을 그다지 갖추고 있지 않기 때문이다. 사실, 도요타는 여러 면에서 쇠락해가거나 부진을 면치 못하는 대기업들과 유사하다. 도요타는 주주들에게 상대적으로 낮은 배당을 지급해 비효율적인 운영을 하고 있는 게 아닐까 하는 의구심을 갖게 만든다.

 

1995년부터 2006년까지 10년 넘게 도요타의 배당금은 평균적으로 수익의 20%에 불과했다. 2006년에도 도요타의 배당금은 전체 수익의 21.3%였다. 22.9%의 닛산, 17.4%의 현대-기아차 등 도요타보다 회사 규모가 적은 기업과 비슷한 수준이었다. 같은해 다임러-크라이슬러의 배당금이 회사 이익의 47.5%라는 점을 감안하면 도요타의 배당금 수준이 얼마나 적은지 알 수 있다. 당시 도요타는 200억 달러의 현금을 축적함으로써 일부 분석가들로부터도요타 은행이라는 별명을 얻기도 했다.

 

도요타의 고위 경영진은 대부분 일본인이다. 서구의 여러 성공적인 기업의 간부들이 다양한 국적을 갖고 있는 것과는 대조적이다. 도요타 본사는 나고야의 교외인 미카와에 자리잡고 있다. 회사의 간부급 직원들이 보이는 겸손과 강력한 직업 윤리를 설명이라도 하듯 교외 깊숙한 곳에 자리하고 있다. 도요타는 경쟁사 혼다처럼 본사를 이전할 계획도 없다.

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