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인사조직

위대한 변신:관리자에서 리더로…

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

 

 

 

 

편집자주

 

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 6월 호에 실린 제네시스 어드바이저스 공동 설립자 마이클 D. 왓킨스(Michael D. Watkins)의 글 ‘How Managers Become Leaders’를 전문 번역한 것입니다.

 

2012 Harvard Business School Publishing Corp

 

헤럴드(가명)는 유럽의 일류 화학기업 A사에서 15년 동안 근무한 뛰어난 잠재력을 갖고 있는 리더다. 헤럴드는 플라스틱 사업부의 제품담당 부관리자로 입사했다. 입사 후 얼마 지나지 않아 헤럴드는 플라스틱 사업부 소속 기관인 아시아 비즈니스 센터를 새로 구축하라는 지시와 함께 홍콩으로 발령받았다. 판매가 급증했고 헤럴드는 머지않아 영업 관리자로 승진했다. 3년 후, 헤럴드는 유럽, 중동, 아프리카를 관리하는 영업·마케팅 이사로 승진해 유럽으로 복귀했으며 총 80명의 전문가를 관리하게 됐다. 연이어 맡은 업무를 성공적으로 수행한 헤럴드는 폴리에틸렌 부문의 영업·마케팅 부사장으로 승진해 다양한 제품라인, 관련 서비스, 200명에 달하는 직원을 책임지게 됐다.

 

하지만 세계 각지에서 3000명이 넘는 직원들을 거느리고 있는 플라스틱 수지 사업부의 총괄 책임자로 취임한 후 헤럴드의 성공가도는 막을 내렸다. A사는 의도적으로 헤럴드에게 규모는 작지만 성장 중이고 실력 있는 팀원들이 떠받치고 있는 비즈니스를 맡겼다. 헤럴드에게 영업과 마케팅 업무를 관리하는 차원을 넘어서 비즈니스 전체를 파악하고, 노련한 팀원들의 도움을 받아 사업부를 이끌어나가는 일이 어떤 것인지 익히고, 복잡한 문제나 위기가 없는 상황에서 리더십 역량을 다음 단계로 끌어올릴 기회를 주고자 했다. 상황 자체는 완벽한 듯했다. 하지만 새로운 직위에 임명된 지 몇 달이 지난 후에도 헤럴드는 여전히 고군분투했다.

 

헤럴드와 마찬가지로 기능부서를 총괄 책임지고 있다가 사업부 전체를 관리하는 역할을 부여받고 처음으로 손익 및 조직 내 각 기능부서를 담당하는 경영자들을 감독할 책임을 맡게 됐을 때 과오를 범하는 차세대 리더들이 많다. 가장 높은 자리에 오르면 정말 모든 것이 달라진다. 필자는 어떻게 달라지는지 알아보기 위해 이처럼 중요한 전환점을 심층 분석했다. 또한 잠재력이 뛰어난 인재를 양성한 경험이 있는 관리자, 고위급 인사 전문가, 최근 생애 처음으로 사업부 전체를 경영하는 자리로 옮겨간 경영자 등 40명 이상의 경영자들을 상대로 폭넓게 인터뷰를 진행했다.

 

필자는 연구에서 이와 같은 변화를 성공적으로 이뤄내려면 조직을 경영할 때 리더십의 역량과 기술을 전환해야 한다는 것을 알아냈다. 필자들은 이런 변화를 일컬어 7개의 중대한 변화(seismic shift)라고 표현한다. 하나의 기능 부문을 관리하는 차원에서 벗어나 조직 전체를 관리할 책임을 맡게 된 경영자는 스페셜리스트에서 제너럴리스트로, 분석가에서 통합자로, 책략가에서 전략가로, 벽돌공에서 건축가로, 문제해결 전문가에서 어젠다 선정 책임자로, 전사에서 외교관으로, 조연에서 주연으로 거듭나는 법을 익혀야 한다.수많은 경영자들과 마찬가지로 헤럴드 역시 이런 변화를 이뤄내는 데 어려움을 겪었다. 예상 밖의 일과 부딪혀 자신감을 잃고, 불확실성 속에서 그 누구도 보증해주지 않는 가정을 하고, 자신의 시간 및 상상력에 대한 완전히 새로운 요구에 직면하고, 아무것도 모르는 채 결정을 내리고, 실수에서 배우는 등 진정한 리더로 거듭나기 위한 각 과정을 헤럴드가 어떻게 겪어냈는지 살펴보면서 조직 전체를 관리하는 경영자가 되는 일이 어려운 이유를 찾아보자.

 

 

스페셜리스트에서 제너럴리스트로

 

헤럴드에게 가장 먼저 주어진 과제는 하나의 기능 부문을 관리하는 차원을 넘어 모든 부문을 감독하는 것이었다. 처음 몇 달 동안 이런 변화로 인해 헤럴드는 혼란에 빠졌고 자신이 좋은 결정을 내릴 수 있는 능력이 있다는 자신감을 잃게 됐다. 그 결과 헤럴드는 전형적인 덫에 빠지고 말았다. 즉 자신이 잘 알고 있는 부서는 과도하게 관리하는 반면 그렇지 않은 부서에는 충분한 관심을 기울이지 않았다. 헤럴드의 입장에서는 다행스럽게도 자신과 영업·마케팅 부사장 간의 관계에 대한 인사 부사장의 직접적인 피드백을 전해 들은 후 헤럴드는 자신의 태도에 문제가 있다는 사실을 간파했다. 당시 인사 담당 부사장은 헤럴드에게 이런 피드백을 주었다. “사장님이 클레어를 미치게 만들고 있습니다. 클레어에게 자유를 좀 주셔야 해요.

 

자신이 잘 알고 있는 기능 부문 내에 머물러 있으려는 헤럴드의 태도는 훨씬 포괄적인 역할을 맡게 됐을 때 발생하는 스트레스에 대처하기 위한 당연한 반응이다. 사업부 전체를 관리해야 하는 자리에 새로 임명된 리더가 모든 비즈니스 기능에 대해 세계 최고 수준의 전문성을 갖고 있다면 좋겠지만 그런 경우는 없다. 다양한 기능 부문을 섭렵하거나 다양한 기능 부문의 참여가 필요한 프로젝트에서 경험을 습득하는 경우가 있을 수 있다. 물론 이런 식으로 다양한 경험을 하면 틀림없이 도움이 된다. (‘강인한 리더를 양성하는 방법’ 참조.) 하지만 현실은 그렇지 않다. 사업부 전체를 관리하는 자리로 승진하는 순간 그동안 특정 분야의 전문가였던 경영자는 비즈니스 전체를 운영하기 위해 모든 기능 부문에 대해 충분히 숙지하고 있는 제너럴리스트로 순식간에 변신할 것을 요구받는다.

 

그렇다면 ‘충분하다’는 것이 얼마만큼일까? 사업부 전체를 이끌어나갈 책임을 맡고 있는 리더는 (1) 비즈니스 전체에 도움이 되는 결정을 내리고 (2) 자신이 관리하는 인재를 평가해야 한다. 두 가지 모두를 제대로 해내려면 비즈니스 기능 부문이 각각 관리를 필요로 하는 별개의 하위 집단이며 각기 다른 심성 모형 및 언어를 갖고 있다는 사실을 인정해야 한다.유능한 리더는 재무, 마케팅, 운영, 인사, R&D 전문가들이 각기 다른 방법으로 비즈니스 문제에 접근하며 각 기능 부문의 특성에 맞는 다양한 도구(현금흐름할인법, 고객 세분화, 공정흐름, 승계계획, 단계별 점검방식 등)를 활용한다는 사실을 이해해야 한다. 리더는 모든 기능 부문의 언어로 말을 하고 필요한 경우 통역을 할 수도 있어야 한다. 특히, 리더는 자신의 전문 분야가 아닌 영역을 관리하기 위해서 어떤 질문을 던져야 하며 인재를 평가하고 채용할 때 어떤 지표를 활용해야 할지 잘 알고 있어야 한다.

 

헤럴드에게도 한 가지 좋은 소식은 있었다. 헤럴드에게 고성장 사업부를 이끌어나갈 책임을 맡긴 A사가 주요 기능 부문의 인재를 평가하고 개발할 수 있는 탄탄한 시스템을 갖추고 있었던 것이다. A사는 성과 평가와 360도 피드백을 진행하고 각 기능부서로부터 정보를 수집하기 위한 체계적인 시스템을 갖추고 있었다. 예컨대 재무책임자와 인사책임자는 헤럴드에게 곧장 보고를 할 뿐 아니라 A사 전체를 총괄하는 관련 부서에도 보고를 한다. 이런 보고 체계는 헤럴드가 재무 책임자와 인사 책임자를 평가하고 성장시키는 데 도움이 됐다. 각 기능 부문에서 ‘탁월하다’는 것이 무엇을 뜻하는지 이해할 수 있도록 헤럴드에게 도움을 주는 자원이 많았다.

 

기업이 각 기능부서를 평가할 목적으로 표준화된 평가 제도를 구축하는 데 직접 투자하면 새로 취임한 사업부 리더가 상황을 좀 더 신속하게 파악할 수 있다. 하지만 기업 차원에서 이런 시스템을 보유하고 있지 않더라도 사업부 리더가 되려는 사람이 스스로 대비할 수 있다. 다른 기능 부문의 동료들과 긴밀한 관계를 구축한 다음 동료들로부터 얻은 해당 부문에 관한 정보를 바탕으로(자신이 담당하는 기능 부문에 관한 통찰력과 교환해야 할 수도 있다) 자체적으로 템플릿을 개발할 수 있다.

 

분석가에서 통합자로

 

각 기능 부문을 담당하는 리더의 주된 책임은 구체적인 비즈니스 활동에 심도 깊게 집중할 수 있는 인재를 채용하고 육성하고 관리하는 것이다. 반면 사업부 전체를 이끄는 리더의 업무는 여러 기능팀의 집단지성을 관리하고 통합해 조직 전체가 직면한 중요한 문제를 해결하는 것이다.

 

서로 상충되는 다양한 요구에 대처해야 하는 입장에 놓인 헤럴드는 초기부터 이런 변화로 인해 어려움을 겪었다. 영업·마케팅 부사장은 신제품을 앞세워 공격적인 진출을 감행하고 싶어 했지만 운영 총책임자는 영업사원들의 수요 시나리오를 맞출 만큼 생산을 신속하게 늘릴 수 없을 것이라고 걱정했다. 플라스틱 수지 사업부 경영팀은 헤럴드가 비즈니스의 공급 부문을 구성하는 측(운영)의 요구와 수요 부문을 구성하는 측(영업과 마케팅)의 요구 사이에서 적절히 균형을 잡아주기를 기대했다. 뿐만 아니라 경영팀은 헤럴드가 분기별 비즈니스 실적(재무)에 집중해야 할 때가 언제인지, 미래에 투자(R&D)해야 할 때가 언제인지 제대로 파악하고, 실행과 혁신에 각각 얼마만큼의 관심을 기울일지 결정하고, 그 외에 수많은 것들을 판단하기를 기대했다.

 

다시 한번 강조하지만 경영자는 이처럼 서로 상충되는 문제를 해결하기 위해 다양한 기능 부문에 관한 전반적인 지식을 갖춰야 한다. 하지만 그것만으로는 충분치 않다. 경영자에게 요구되는 다양한 기술을 제대로 갖추려면 분석에 치중하는 것보다 여러 요소 간의 균형을 잡고 이런 결정의 근거를 설명하는 방법을 익히는 것이 더욱 중요하다. 이번에도 역시 다양한 기능 부문이 참여하는 프로젝트를 진행해 본 경험이 있거나 신제품개발팀에서 활동해 본 경험이 있다면 새로 취임한 사업부 리더에게 요구되는 역할을 원활하게 수행하는 데 도움이 될 수 있다. 고위급 경영자의 수석 보좌관으로 수습 기간을 보내는 것과 같은 효과다. 그럼에도 불구하고 헤럴드가 파악한 것처럼 그 무엇으로도 실제로 판단을 내리고 그 결과에서 배우는 과정을 대신할 수 없다.

 

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