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전략 & 혁신

역동적 신흥시장에서 아이디어를 포착하라

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)


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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011 9월 호에 실린 네이선 T. 워시번과 B. 톰 헌세이커의 글 ‘Finding Great Ideas In Emerging Markets’를 전문 번역한 것입니다.

 

성숙기에 접어든 시장에서 활동하다가 신흥 시장에 진입한 기업들은 그저 새로운 고객을 찾기 위해 신흥 시장을 선택했다고 믿는 경우가 많다. 이들은 수많은 혁신이 도사리고 있는 신흥 시장의 잠재력을 눈치 채지 못한다. 그러나 비전을 가진 소수의 다국적 기업들은 제품 및 서비스 개선을 위해 필요한 아이디어를 신흥 시장에서 얻고 있다. 제너럴일렉트릭의 휴대용 초음파 기기와 인텔의 초저가 컴퓨터 클래스메이트(Classmate) PC가 그 좋은 예다.

 

기회를 보고도 실행에 옮기지 못하는 기업도 있다. 이들은 낯선 환경에서 발견한 아이디어를 글로벌 사업으로 진행시키거나 실질적 상품으로 전환하는 데 큰 어려움을 겪는다. 최고위급 경영자들은 와해성(disruptive) 아이디어에 저항하거나 해외 사업부 관리자들이 부하 직원에게서 배우기보다는 직원들을 가르치는 입장에 있다고 생각한다. 또한 대다수 기업들은 외부 혁신을 수용하는 데 필요한 절차를 갖추지 못하고 있다.

 

연구 결과, 다국적 기업들은 신흥 시장에 침투하기 위해 필요한 혁신적 에너지를 충분히 활용할 수 있었다. 여기서 관건은 새로운 유형의 관리자, 서로 다른 시장과 문화 사이의 가교 역할을 하는글로벌 브리저(global bridger)’를 배치하는 것이다.

 

지난 2년 동안 우리는 AT&T나 코노코필립스(ConocoPhilips), 엑손모빌(Exxon Mobil), 월마트(Walmart)와 같은 다국적 기업의 아프리카, 아시아, 동유럽, 중남미, 중동, 러시아 사업부에서 근무하는 52명의 관리자와 인터뷰를 가졌다. 그리고 글로벌 브리저들이 신흥 시장에서 어떻게 혁신을 이루고 이를 본국으로 수출해 전 세계 시장에 어떻게 적용시키는지 연구했다.

 

다국적 기업의 성패는 브리저에게 달렸다. 타타(Tata)가 인도에서 출시한 2500달러짜리 초저가 승용차 나노(Nano)와 중국 BYD의 배터리 기술, 브라질의 엠브라에르(Embraer)가 이뤄낸 제트기 설계 혁신 등 신흥 시장에서는 아찔할 정도로 신선하고 파괴적인 혁신이 줄을 잇는다. 앞으로는 이런 혁신적 아이디어의 발전이 더욱 가속화할 것이다. 신흥 시장의 혁신 잠재력을 무시하는 다국적 기업은 경쟁에서 뒤처질 것이 분명하다.

 

이번 기사에서는 글로벌 브리저를 파악하고 개발하는 법, 그리고 이들의 아이디어를 업무 절차에 반영하고 통합하기 위한 조직 구조에 대해 알아보도록 한다.

 

‘브리저’는 어떤 사람인가?

52세의 애브너 포르틸로(Abner Portillo)는 코노코필립스의 멕시코 및 중앙아메리카 지역 본부장이자 거대 에너지 기업 코노코필립스에서의 근무 경력만 20년이 넘는 업계 베테랑이다. 2009년 포르틸로는 제품 용기 부문에서 중요한 혁신 기회를 발견하고 이를 실험한 뒤 본국에 해당 아이디어를 적용했으며 이 과정에서 회사가 새로운 상품 라인을 출시하도록 했다.

 

포르틸로는 트럭 및 중장비 윤활유 시장에서 약체로 평가되는 경쟁업체들이 코노코필립스의 시장점유율을 빼앗고 있다는 놀라운 사실을 발견했다. 이들은 코노코필립스보다 훨씬 품질이 떨어지는 윤활유를 비슷한 가격에 판매하면서도 시장점유율을 높이고 있었다. 포르틸로는 평소 신뢰하던 동료를 채용해 현지 유통업자였던 그와 함께 조사에 나섰다. 고객 행동을 관찰하고 의견을 들어본 결과, 고객들이 55갤런 드럼으로 윤활유를 사는 대신 5갤런 용기에 든 윤활유를 선호한다는 사실을 발견했다. 미국에서는 윤활유가 주로 중장비 점검 시설이나 수리점에 대량으로 신용 판매된다. 그러나 중남미에서는 주로 현금으로 결제할 뿐 아니라 구매 후 도로에서 쉽게 사용하기 위해 휴대 용기에 윤활유를 넣고 다닌다. 포르틸로는 새로 발견한 사실을 다른 고객 그룹에 시험해 본 후 윤활유 한 종류를 5갤런 용기에 넣어 시험 판매했다. 그러자 작은 용기에 판매하는 윤활유가 더 좋은 반응을 얻었다.

 

확신을 얻은 포르틸로는 미국 휴스턴 본사에서 평소 친분이 두터웠던 국제 윤활유 사업부 책임자에게 연락을 취해 코노코필립스가 컨테이너 크기를 줄여서 얻을 수 있는 이익을 분석했다. 그 결과, 작은 용기에 담은 윤활유는 멕시코 및 중미뿐 아니라 전 세계 시장에서 매출을 끌어올렸다.

이 같은 경험은 코노코필립스가 신흥 시장에 접근하는 방식을 바꿨다. 이제 해외 시장을 관리하는 책임자들은 신흥 시장에서 혁신적 기회를 찾고 공식 채널을 통해 본사에 전달해야 한다.

 

포르틸로처럼 성공한 브리저는 흔하지 않다. 인터뷰에 응한 52명의 기업 사업부 책임자 중 28명만이 신흥 시장을 관리하는 동안 회사의 경영 판도를 바꿀 만한 혁신 기회를 파악하고 추진했다고 답했다. (Tip ‘브리저를 찾아서참조.) 이들 중에서도 효과적 브리저로 분류할 수 있는 사람은 14명뿐이었다. 효과적 브리저들은 모두 고위경영자였다. 일부는 신규 사업 개발을 담당했고 영업이나 제조 부문을 최종 관리한 경영자도 있었다. 이들은 직책상 완수해야 하는 책임에 서로 다른 시장 사이의 가교 역할까지 해냈다. 상당수는 자율적 노력을 통해 브리저로 성장했으며 이 과정에서 회사는 지원해주기보다 방해하는 경우가 많았다.

 

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