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전략 & 혁신

7:2:1, 혁신포트폴리오 관리 비법

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

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편집자주

<하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 5월 호에 실린 반시 낙지(Bansi Nagji)와 제프 터프(Geoff Tuff)의 글 ‘Managing your innovation portfolio’를 전문 번역한 것입니다.

 

회사 경영진도 알고 있고 월스트리트 투자자들도 아는 사실이 하나 있다: 한 해 한 해 기업의 생존 여부는 그 기업의 혁신 능력에 달려 있다. 오늘날 시장의 기대와 치열해지는 글로벌 경쟁, 구조적 변화의 범위와 속도를 고려하면 더욱 그렇다. 하지만 경영자들은 성공적인 제품이나 서비스를 연속적으로 만들어 낼 것이라고 투자자들을 설득하는 데 어려움을 겪는다. 그들 중 상당수는 확신도 없고 좌절감을 느낀다고 고백한다. 그들은 회사 내에서 엄청난 양의 혁신이 일어나고 있다는 것은 알고 있지만 여기저기서 일어나는 이러한 혁신들을 이해하지는 못한다고 생각한다. 혁신은 무계획적인 일회성 이벤트로 투자하는 것에 비해 얻는 것은 너무 적다고 생각되는 경우가 많다.

 

설상가상으로 경영자들은 호들갑스럽게 개입하거나 오락가락하기 일쑤다. 우리가 알고 있는 한 소비재업체의 예를 들어 보겠다. 이 업체는 소매업체와 소비자들에게 브랜드 이미지를 신선한 방향으로 유지하기 위해 핵심 제품군을 개선하고 변형한 버전을 자주 출시했다. 제품들 대부분은 시장을 상당히 점유했고 수익성도 괜찮았다. 하지만 시간이 지나면서 이 같은 제품군의 확장이 수익을 세분화하기는 했지만 전체 수익을 실제로 키우고 있는 것은 아니라는 점이 명백해졌다. 더 큰 수익을 얻기 위해 경영진은 획기적인 제품 개발을 추구하는 쪽으로 전략을 바꿨다. 점진적인 혁신이 아니라 완전한 변혁을 추구한 것이다.

 

불행히도 이 회사의 구조와 프로세스로는 그런 열망을 실행할 수 없었다. 핵심 제품과 크게 다르지 않은 정도의 혁신을 상상하고, 개발하고, 시장에서 실험해보는 데 필요한 능력은 갖고 있었지만 더 과감한 선택을 하기 위해서는 과거와는 매우 다른 능력을 갖춰야 한다는 것을 인식하지 못했고 그런 능력이 있지도 않았다. 대부분의 창의적인 아이디어들은 인지되기 전에 흐려졌고 완전히 사장되거나 조직의 무게에 눌려 찌그러져 버렸다. 오래지 않아 회사는 가장 잘 아는 기존의 것으로 후퇴하곤 했다. 새로운 시도도 없고 새로운 수확도 거의 없는 악순환이 반복됐다.

 

우리가 이렇게 잘 아는 건 이것이 전략적인 혁신 관리를 배우지 못한 기업들의 전형적인 모습이기 때문이다. 이는 균형 잡힌 혁신 포트폴리오를 통해서만 성취할 수 있는, 지속적이면서도 평균 이상인 성과와 대조된다. 훌륭한 혁신 전적을 갖고 있는 기업들은 어떤 혁신을 욕망하고 있는지를 분명하게 설명할 수 있고 코어형(core), 인접형(adjacent), 변혁형 (transformational) 혁신 과제 사이의 적절한 균형을 유지하고 있으며 다양한 혁신 과제들을 통합된 전체의 부분으로 관리하는 도구와 능력을 갖추고 있다. 시간, 자본, 관심, 명성 등을 놓고 경쟁하는, 임시변통적이면서도 제각각인 노력들을 통해 미래가 만들어지기를 바라는 대신 그들은토털 이노베이션을 관리한다.

 

혁신 욕망이 무엇인지 분명히 하라

혁신 포트폴리오를 관리한다는 것은 무엇을 뜻하는가? 우선혁신이라는 용어가 얼마나 광범위한지를 생각해보라. 가치를 창출하는 새로운 창조라고 정의되는 혁신은 새로운 매니큐어 색상만큼 사소한 것부터 인터넷처럼 광대한 것을 망라한다. 대부분 기업들은 다양한 수준의 리스크와 성과가 결부된 혁신 과제에 투자한다. 금융투자에서와 마찬가지로 감수할 만한 리스크 범위 내에서 가장 높은 성과를 얻을 수 있는 포트폴리오를 구성하는 것이 기업들의 목표다.

 

우리는 혁신 욕구 매트릭스(Innovation Ambition Matrix·그림1)라는 도구를 개발했다. 경영학 전공자라면 이것이 응용수학자인 이고르 앤소프가 기업들의 성장과제에 따른 자금배분을 도와주기 위해 개발한 다이어그램을 변형시킨 것임을 알 수 있을 것이다. 앤소프 매트릭스는 기업이 신제품을 출시하는지, 새로운 시장에 진입하는 것인지, 아니면 둘 다인지에 따라 전술이 달라져야 한다는 것을 나타냈다. 우리가 개발한 버전에서는 제품과 시장 두 가지의 신구(新舊) 여부 대신 가치의 범위를 따진다. X축에는 기업의 제품이나 서비스의 새로운 정도, Y축에는 소비시장의 새로운 정도를 표시한다. 좌측 하단을 기업의 현재 위치로 보고 세 단계로 구분했다.

 

좌측 하단 영역에 해당하는 기업 활동은 코어형 혁신 과제다. 기존 제품에 점진적인 변화를 주고 새로운 시장에 점진적으로 들어가는 노력을 뜻한다. 예를 들어 나비스코사가 출시한 100칼로리 소포장 오레오처럼 새로운 포장을 하거나 다우 애그로사이언스가 가루형 대신 액체형 제초제를 내놓았듯 약간의 변형을 주거나 배송료를 줄이기 위한 수축 포장처럼 서비스 편의를 증대시키는 등의 혁신은 기업이 이미 가지고 있는 자원을 이용하는 것이다.

 

매트릭스 반대편에는 변혁형 혁신과제가 있다. 이는 새로운 시장과 고객 니즈를 만족시키기 위해 새로운 제품이나 서비스, 혹은 완전히 새로운 사업을 창조해내는 것이다. 이런 혁신은 성공할 경우 뉴스 헤드라인을 장식한다. 아이튠즈나 타타나노, 스타벅스 등을 생각해보라. 획기적이다, 게임의 틀을 바꿔버렸다 등으로 수식되는 이런 종류의 혁신을 위해 기업들은 종종 새로운 자원을 필요로 한다. 고객을 더 잘 이해하고, 선례가 없는 제품을 소개하고, 아직 초기 단계인 시장을 형성하기 위한 능력이 필요한 것이다.

 

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