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전략

글로벌 자이언트, 우리도 될 수 있다

판카즈 게마와트(Pankaj Ghemawa),토머스 하우트 (Thomas Hout)
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

 

중국, 인도 등 신흥 시장에 대한 서구 기업들의 관심이 새로운 차원으로 접어들고 있다. IBM과 유니레버 같은 유력 대기업들이 신흥시장에서의 입지를 공격적으로 확대하고 있는 사실은 잘 알려져 있다. 그러나 스페인에 본부를 두고 있는 자본금 1억 달러 규모의 초경량 탄소 섬유 자전거 제조업체 오베아처럼 발빠른 신진 기업들도 이 행보에 동참하고 있다. 동시에 개발도상국에서는 차세대 다국적 기업을 꿈꾸는 회사들이 국내 기지를 넘어 국제적인 입지 구축에 나서는 중이다.

 

이러한 두 물줄기가 정면으로 충돌한다면 어떻게 될까. 이미 입지를 굳힌 회사와 신진 기업 가운데 어떤 다국적 기업이 세계적으로 우위를 점할까. 이제까지 나타난 바에 따르면 산업의 특성이 승자와 패자를 가를 전망이다. 적어도 중국에서는 중견 다국적 기업들이 지식 집약적 산업을 지배하는 한편 생산 및 물류 부문에서 우세한 중국 기업들은 성공적으로 해외 진출을 모색하고 있다.

 

그러나 어떤 산업에 속하느냐가 반드시 운명적인 것일까. 이 유형을 벗어날 수도 있지 않을까. 대규모 시장에서 빠른 속도로 고객을 확보하고, 비용 중심 전략을 보완하며, 산업의 가치 사슬을 재편함으써 새로운 터전을 창출한다면 충분히 가능하다.

 

이 글의 목적은 이러한 기회를 이용할 수 있는 방법을 찾는 것이다. 우리는 생산 및 물류 중심의 중견 다국적 기업들이 어떻게 현지 기업들을 이길 수 있었는지, 신흥시장의 도전자들이 그들보다 앞섰을 것으로 보이는 지식 및 브랜드 집약 산업의 경쟁자들을 어떻게 제칠 수 있었는지를 기술하고자 한다.

 

이들 기업의 경험으로부터 우리는 당신의 회사를 위해 올바른 결정을 내리는데 도움을 줄 전략 및 경영상의 교훈을 도출했다. 이는 당신이 거대 기업들이 주도하는 업계에서 분투하고 있는 신흥 다국적 기업의 최고경영자(CEO)이건, 비용 및 현지 지식에서 분명히 불리한 상황에 처해 있는 중견 다국적 기업의 CEO이건 간에 도움을 줄 것이다.

세분시장(segment)의 진화 활용

신흥 시장에서 세계적인 다국적 기업들은 통상 하이엔드 고객 및 고성능 산업 분야에서 초반에 우위를 점한다. 현지 기업들은 로엔드 및 저성능 산업 분야에서 앞서나간다.

 

그러나 경제가 발전함에 따라 고객과 경쟁사 모두 변한다. 일부 고객들은 더 많은(또는 더 적은) 기능, 서비스, 패키지, 가격대를 원하고 시장의 위 아래로 세분시장의 수도 커진다. 이 세분시장 변화를 발 빠르게 따라가는, 더 바람직하게는 재빨리 예측한 다국적 기업 또는 현지 경쟁사가 다른 기업의 영역에 침투할 수 있다.

 

시장에 가까이 다가가는 것은 상품이 지닌 약점을 보완해 준다. 특히 현지 고객들이 독특한 소비 습관을 지니고 있는 경우 그 효과는 더욱 크다. 구글과 이베이는 중국에서 각각 검색과 경매의 강자로 군림했지만 중국 업체인 바이두(百度)와 타오바오(淘寶)에 그 자리를 내줬다. 구글은 바이두보다 더욱 국제적인 콘텐츠를 갖췄고, 타오바오는 이베이의 화면 구성을 모방하고 있었음에도 현지 업체들의 기세를 어찌할 수 없었다.

 

아마존 역시 전자상거래 분야에서 당당(當當)에 밀리고 있다. 일부 미국 기반 웹사이트에 대한 중국 정부의 간섭이 여기에 일조한 것은 사실이다. 그러나 현지 경쟁사들 또한 중국인들의 인터넷 사용 행태 변화에 신속하게 대처해 왔고 신흥 시장에 서비스를 제공하는 데서 나타나는 실질적인 문제들을 더욱 성공적으로 파악해 왔다.

 

바이두는 중국 사용자들이 복잡한 화면 구성과 광고 중심의 무료 모델에 좀 더 편안함을 느낀다는 사실을 알아냈다. 바이두는 중국 전역의 현금 자동입출금 기기에 자사 로고를 새기는 방식으로 기민한 마케팅을 실시하고 업계 최초로 자사 서버를 자기 검열한 검색엔진을 통해 정부와 우호적인 관계를 구축했다. 당당은 현금 처리 시스템을 개발함으로써 중국의 열악한 신용카드 결제 체계에 대처했다.

 

현재 미국 기반 웹사이트들은 중국에서는 예외적으로 선두 자리를 재탈환하기 위해 싸워야 하는 입장에 놓여 있다.

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고객에 대한 풍부한 지식 역시 부수적인 서비스 및 상품 패키지를 통해 우위를 차지할 수 있는 기회를 발견하는데 도움을 준다. 이에 대한 가장 주목할 만한 사례로 아시아 최대이자 세계 5위 풍력발전 터빈 제조업체인 수즐론 에너지를 들 수 있다.

 

1995년 인도에서 설립된 수즐론은 현재 자본집약적 기술 기반 산업에서 세계적인 기업들과 경쟁을 벌이고 있다. 풍력 에너지 수요가 급속도로 증가함에 따라 인도의 발전소들은 더욱 빨리 에너지를 산출해야 하는 부담을 안고 있다. 수즐론은 현지 시장에 대한 심도 있는 지식과 네트워크를 동원하여 총체적인 턴키 판매 방식을 도입하고 있다. 이는 풍력 발전용 토지를 위한 허가 취득, 토지 유지, 생산한 에너지 판매에 도움을 주고 있다. 여기서 발생하는 수익이 터빈 자체의 수익보다 오히려 크게 나타나기도 한다. 수즐론의 상품에서 나타나는 문제점에도 불구하고 이러한 패키지 전략은 커다란 강점으로 작용하고 있다.

 

시장 변화가 항상 현지 기업에 유리한 것은 아니다. 중견 다국적 기업들은 급성장하는 신규 분야로 공격적인 진출을 감행함으로써 현지 회사들에 압력을 가할 수 있다. 엘리베이터 산업의 세계적인 강자인 오티스 엘리베이터는 고층건물 붐이 일던 시기부터 중국의 엘리베이터 시장을 지배했다.

 

엘리베이터는 일반적으로 현지 계약 및 유비쿼터스 서비스가 가능할 때 계약 수주가 용이한 기술산업이다. 이러한 환경은 중국 기업에 유리한 조건을 제공한다. 그러나 오티스는 초기에 시장에 진입, 현지 기업들과의 서비스망 구축 경쟁에서 승리를 거뒀다.

 

P&G, 노키아, 그 밖의 서구 은행들 또한 중국의 농촌 지역 깊숙이까지 영업을 확대하고 있다. P&G는 중국 내 최대 광고 집행 회사로서 중국 현지의 저비용 자재 및 생산 방식을 활용해 왔다. 이 회사는 또한 미국 내 도요타가 그렇듯 자사를 중국 내 어느 곳에서든 성장을 꾀하는 현지 기업으로 포지셔닝하고 있다.

 

현재 P&G 차이나는 현지 세분시장별로 상이하게 디자인한 상품을 제공하고 있다. 세탁 세제의 경우 P&G는 프리미엄 고객층을 대상으로 고급 성분으로 구성된 제품, 절약형 고객층을 대상으로 연수 및 방향 비용을 추가하지 않아도 되는 제품, 농촌 고객층을 대상으로 이 분야의 전통적인 강자 댜오파이(雕牌)를 겨냥하여 새롭게 출시한 기본 제품을 선보이고 있다.

 

P&G 차이나는 중국 기업들이 가지지 못한 자사의 강점을 활용하여 성공적인 결과를 거둬 왔다. 이 회사는 현지 상품 개발자들을 글로벌 연구개발(R&D) 센터로 파견해 이들이 숙련된 기술 전문가들과의 협업을 통해 중국을 위한 분야별 상품을 개발할 수 있는 역량을 지니고 있다. 결과적으로 P&G의 총 16가지 상품은 모두 현재 중국 내 1위를 달리고 있다. 이를 바탕으로 P&G는 중국 기업들이 늘 우위를 점하는 저가품 분야에서도 영향력을 넓혀갈 것이다.

 

중견 다국적 기업들은 또한 기술과 자본을 활용하여 분야의 성장을 가속화할 수 있다. 노동집약적인 TV 수상기 제조업이 하나의 예를 제시한다. 수십 년 간 이 업계는 고비용 국가에서 저비용 국가로 옮겨가는 전통적인 경쟁 우위의 유형을 보였다. 그런데 최근 몇 년에 걸쳐 중국 생산 업체들이 비용 의존적인 기존의 TV 수상기 시장에 진출하는 반면에 이미 입지를 굳힌 다국적 기업들은 평면 기술 발달로 새로운 고가, 고성능 상품 시장을 얻었다.

 

여기서 예상할 수 있는 시나리오는 중국이 기존 TV 수상기 시장을 장악하고, 기술력에서 앞선 한국과 일본이 평면 TV 시장을 지배하다가 기술 진보 수준이 비슷해지는 시점에 중국이 양 시장을 모두 차지하는 것이었다.

 

그러나 삼성과 샤프와 같은 선진 기업들은 기존 TV 시장의 수요를 예상보다 빠르게 붕괴시킬 만큼 극심한 평면 TV 가격 경쟁을 주도하며 중국 기업들을 놀라게 했다. 이 결과 중국 시장에서의 수익을 바닥까지 떨어뜨리며 평면 TV 시장 자체의 성장을 가속화시켰다.

 

거대 신흥 시장에서의 적응과 혁신을 모색하는 다국적 기업들은 국내 네트워크라는 현지 기업들의 강점에 대응하기 위해 전술적인 상상력을 발휘해야 한다. 따라서 수많은 다국적 기업들이 예상하기 힘든 의외의 협력관계를 추진해 왔다.

 

광고회사 오길비 차이나는 7000만 명의 회원들로 구성된 ‘공산주의 청년 동맹’과의 협력을 통해 소비자 요구에 대한 이해의 폭을 넓혔다. 인도의 디젤 엔진 제조사인 커민스는 인도 내에서 숙련 엔지니어 부족 현상에 직면하자 여성을 위한 공과대학 설립에 나섰다. 커민스는 112년의 역사를 지닌 여성 교육기관 마하르시 카르베 스트레 식샨 삼스타와 제휴를 맺었다.

 

전 세계적으로 일어난 분야의 진화를 이용할 수 있는 방법, 즉 초기 성공 사례에서 얻은 교훈을 다른 시장에 ‘적용’할 수 있는 방법이 있다면 좋을 것이다. 그러나 통상적인 사업 부문에서 다국적 기업 또는 현지 회사가 전세를 역전시킨 비결은 매우 분명하다.

 

이 때 이들의 경쟁회사는 국경을 뛰어넘는 네트워크를 구축하고, 노하우를 공유하고, 숙련된 직원들을 파견하며, 새로운 출발을 장려하는 것이 가능하다. 그러나 바이두, P&G, 오티스와 여타 회사들이 사용한 전술은 특정 현지 시장에 맞춘 것이었으며 경영진의 상상력과 적극성의 결합에 뿌리를 뒀다.

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비용우위의 희석

비용 우위는 더 이상 신흥 시장 도전자만의 전유물이 아니다. 또 이러한 변화는 가치 증대를 위해 치열하게 펼쳐지는 기업 경쟁을 가속화시킨다. 인도의 자동차 주조 회사 바라트 포지와 중국의 가전업체 하이얼(海爾)과 같은 기업들이 해외에서 거둔 성공은 일반적으로 저비용 틈새 상품으로 브랜드를 차별화할 수 있는 업계에서 이뤄졌다.

 


그러나 이제 기존의 다국적 기업들이 이러한 비용 우위를 잠식하고 있다. 이에 따라 신흥 업체들은 고부가가치 제품 및 향상된 고객 서비스로 이에 대응하는 동시에 생산 기지를 다른 저비용 신흥 경제국으로 이전하고 있다.

 

소프트웨어 서비스 업계가 이러한 경쟁 역학에 대해 좋은 예를 제시한다. 인도의 타타 컨설턴시 서비스(TCS)는 언제나 명확한 이윤 공식을 가지고 있다. 임금이 높지 않으며 영어를 구사하는 소프트웨어 엔지니어, 소프트웨어 암호화 및 유지의 숙련도, 최소의 자본 투자가 바로 그것이었다. 또 TCS는 불량률이 낮았고 예산 내 서비스를 제공했다.

 

그러나 엔지니어들의 상여금이 지난 3년 동안 15% 이상 올랐고, 다른 아시아 국가들이 이 회사의 고객을 빼앗으려 하고 있으며, 해외 고객에 대한 이해도 절실히 필요한 상황이다. 이 와중에 IBM과 액센추어는 더 높은 임금으로 수만 명의 인도 출신 인재들을 채용하며 공격적으로 인도 내 기지를 구축함으로써 그들의 비용을 낮추는 반면 TCS의 비용을 증가시키고 있다.

 

TCS 및 다른 인도의 주요 기업들은 전 세계 고객들에게 더욱 가까이 다가가고 자신들의 입지를 방어하기 위해 미국 및 유럽 지사에 대한 투자로 이에 대응하고 있다. 이들은 중남미 등 인도 이외의 지역에서 새로운 저비용 활로를 모색하고 있으며, 인도 내 인력 양성 기지를 크게 확대하고 있다.

 

이 움직임의 속도는 산업별로 다르게 나타난다. 소프트웨어 서비스와 자동차 부품 업계에서 인도 기업들은 매우 빠른 속도로 고부가가치 제품으로의 전환을 모색해 왔다. 반면에 기술 및 규제 관련 요건이 엄격하고 노동 비용 우위가 낮은 제약업계에서는 변화 속도가 훨씬 더디게 나타나고 있다. 높은 차별성이 필요한 산업에서는 특히 때때로 커다란 장애 요소에 직면한다.

 

중국 최고의 통신장비 제조사인 화웨이(華爲)의 런정페이(任正非) CEO는 몇 년 전 그의 회사 R&D 생산성이 IBM의 6분의 1에 불과하다는 사실을 발견했다. 그는 화웨이의 R&D 비중을 중국에서는 획기적인 수준인 매출의 10%로 끌어올렸다. 또 다른 중국의 하이테크 업체인 레노보(聯想) 역시 이러한 장애를 발견했다. 그리고 R&D 투자의 위험성이 너무 높다는 판단에 따라 IBM의 개인용 부문을 사들였다.

 

중국과 인도 기업들이 이러한 방식으로 진화함에 따라 이들은 초기의 비용 우위를 필연적으로 희석시킬 수 있었다. 동시에 해외 투자에 대한 인도와 중국의 개방성으로 인해 중견 다국적 기업들 또한 자신들의 비용 기반을 낮췄다. 인도 생산기지 투자에 박차를 가하는 기업이 액센추어와 IBM만은 아니다. 노키아, 삼성, P&G, 지멘스 등 회사들은 비용 구조를 현지화하고, 중국과 인도에 경영진의 의사 결정을 집중하며, 이들 국가에 더 많은 사업장을 건설하고 있다.

 


휴대전화 단말기 산업을 살펴보자. 2004년 닝보버드(寧波波導)는 중국 휴대전화 시장을 주도하던 모토롤라와 노키아의 자리를 곧 대신할 것으로 보였다. 닝보버드는 저비용 기반, 폭넓은 유통망, 중국의 젊은이들 사이에 각광받는 디자인을 갖추고 있었다.

 

중국을 최대 단일 시장으로 삼고 있는 세계 최대 휴대전화 업체 노키아는 이에 대한 전면적인 반격에 나섰다. 노키아는 중국 시장에서 인기를 누릴 만한 새로운 제품을 개발하고, 이를 판매하기 위해 적극적으로 판매 및 유통망을 확대했다. 현장에서의 영업 및 마케팅에 도움을 줄 특허 IT 플랫폼을 개발하고 중국 내 생산 설비를 확대함으로써 현지 경쟁사 대비 비용 열세를 좁혔다. 2년 뒤 노키아는 중국 내 1위 업체에 복귀했다.

 

신흥 다국적 기업들이 이미 확립된 기존 시장에 진입하려 할 때 저비용에 기반한 전략의 한계는 더욱 극명하게 드러난다. 하이얼의 미국 시장 경험이 이를 반증한다. 하이얼은 중형 냉장고 시장에 진출할 때 소형 냉장고 시장에서의 성공 노하우를 그대로 도입하려 했다. 그러나 중형 냉장고는 효율적으로 운송하기에 부피가 너무 컸다. 이에 따른 높은 해양 운송비가 미국 업체들과 비교할 때 강점으로 작용할 수 있는 가격 우위를 무효화할 지경에 이르렀다.

 

결국 하이얼은 미국 시장 공략을 위해 사우스캐롤라이나주에 공장을 건설했다. 하이얼은 세계 곳곳에서 저비용 고품질의 부품, 이를테면 브라질의 컴프레서와 중국의 전자부품 등을 미국의 공장으로 운송했다.

 

문제는 미국의 생산업체들도 이와 마찬가지로 전 세계에서 품질 좋은 부품들을 구매해 미국 또는 멕시코 공장에서 이들을 조립할 수 있다는 점이었다. 때문에 하이얼은 미국 또는 유럽에서 생산된 어떤 상품에 대해서도 가격 우위를 누릴 수 없었다. 이것이 바로 하이얼의 미국 내 중형 냉장고의 시장 점유율이 불과 3%에 머무른 이유였다.

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