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마케팅 & 전략

기업의 변신 전략 한 번에 한 고객, 집중 또 집중

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

기업을 대상으로 제품이나 서비스를 판매하는 B2B 기업들은 최종 사용자들이 자사 제품으로 도대체 무엇을 하는지 파악하기가 쉽지 않다. 제품 구매를 담당하는 직원과 일상 업무에서 그 제품을 사용하는 최종 소비자가 다른 경우가 많기 때문이다. 금융이나 조세, 법률 등 전문 정보를 제공하는 톰슨(Thomson Corporation)이 고민했던 게 바로 이 문제다.

 

우리는 이 문제에 대한 해답을 얻고자 시장 조사부터 사용자 관찰에 이르기까지 복합적인 고객 탐구 기법을 활용했다. 이는 기업 변신의 출발점이 되는프론트 엔드(front-end) 고객전략의 일환이다. 우리는 우선 변호사, 회계사, 재정분석가, 펀드매니저 등 톰슨의 서비스를 이용하는 전문가들이 매 순간마다 톰슨의 제품으로 무엇을 하는지부터 파악했다. 그 다음 그들이 톰슨 제품을 사용하면서 느끼는 불편함이 무엇인지, 이에 따른 개선 욕구를 어떻게 충족시킬 수 있는지를 연구해 최종 소비자의 업무를 효과적으로 돕는 방법을 알아냈다.

 

최종 소비자에 대한 면밀한 탐구는 소비재 회사에서는 이미 흔한 일이다. P&G는 매장에서 소비자들의 동선을 쫓고 주방에서 그들을 관찰하는 것으로 유명하다. 그러나 대부분 B2B 회사들이 그렇듯 톰슨은 전통적으로 최종 사용자보다는 제품 구매자에 더 큰 관심을 갖고 있었다. , 구매 결정을 내리는 재무 정보 담당 임원들에 대해서는 잘 알고 있었지만 매일 톰슨의 데이터와 연구 자료들을 이용해 고객을 위한 투자 결정을 내리는 주식 중개인이나 기업금융 전문가들에 대한 이해도는 낮았다.

 

톰슨의 변신은 10년 전부터 이뤄졌다. 당시 톰슨은 87억 달러의 수익을 올리는 70년 전통의 기업으로 교과서, 법률 서적, 전문 저널을 비롯한 200여 개의 일간지를 발간했고, 영국 최대의 여행 업체도 운영하고 있었다. 톰슨은 시장에서 전도유망한 기업이었지만 장기적 비즈니스 포트폴리오 방향에 대한 고민이 많았다. 첫째, 성장 잠재력 측면에서 볼 때 분야별 시장 상황이 각기 달랐으므로 톰슨의 잠재력을 최대한으로 발휘하기 위해서는 미래에 가장 유망한 비즈니스 모델에 집중하는 전략이 필요했다. 둘째, 시장 환경의 급속한 변화로 인터넷이 신문 및 출판 시장의 판도를 변화시킴에 따라 톰슨의 일간지 사업 부문은 위기에 처해 있었다.

 

오늘날 톰슨은 재정, 법률, 조세, 회계, 과학, 건강 분야의 기업 및 전문가에게 정보를 제공하는 글로벌 정보 서비스 기업으로 자리 잡았다. 로이터 통신 인수로 톰슨은 세계 최대의 정보 미디어 회사로 거듭나고 있다. 회사의 수익은 10년 전과 별반 다르지 않지만 수익 구조와 생산성은 크게 달라졌다. 톰슨의 이익률은 두 배로 높아졌고 수익 구조 또한 안정적으로 바뀌었다. 현재 톰슨 수익의 83%가 구독료에서 나오고 있으며 재구독률 역시 90%에 달한다. 이런 수익은 지속적이고 예측 가능하다는 점에서 매우 이례적이다. 지난 10년간 톰슨의 주 수익원은 인쇄 매체에서 디지털 매체로 바뀌었다. 현재 톰슨의 전자 정보제품, 소프트웨어, 서비스는 전체 수익의 80%에 달한다. 10년 전과 완전히 달라진 것이다.

 

톰슨의 변신은 회사의 축인 정보 제공 서비스와 상충되는 사업 부문을 매각하면서부터 이뤄졌다. 이후 톰슨은 전문 정보 제공 업체를 인수했고 온라인 제품 및 서비스 제공에 필요한 기술 투자도 단행했다.

 

그러나 톰슨이 본격적인 변환점에 선 것은 고객에게 이전과는 다른 관심을 집중하기 시작한 2001년부터다. 이 글에서 우리는 프론트 엔드(front-end) 사용자를 보다 깊이 이해하기 위해 기존 및 신규 연구 방법을 결합시킨 톰슨의 고객 전략에 대해 분석할 것이다. 이 전략은 처음부터 완전한 형태가 아니라 집행 과정에서 서서히 진화했다. 톰슨은 최종 사용자의 눈을 통해 세계를 바라보는 이 전략을 통해 시장을 재정의하고, 상품 개발 전략을 향상시켰으며, 가격 정책을 수정했고, 실질 고객이 누구인지를 파악해 냈다.

 

[HBR TIP] 프론트 엔드 고객 전략은 언제 유용한가

시장이 불연속적일 때

규제 변화, 신기술, 뜻밖의 사건은 모두 시장을 변화시킬 수 있으며 공략 시장, 고객의 니즈, 회사의 상품을 재평가하라는 명백한 신호다. 거시 경제나 특정 사건이 고객의 상품 이용에 영향을 미치는지 살펴보라.

 

상품 및 서비스가 명확한 가치를 제공하지 못할 때

프론트 엔드 고객 전략 구축 초기에 상품 및 서비스의 가치에 대한 톰슨 직원들의 생각은 매우 상이하게 나타났다. 10명의 주요 직원 또는 영업 담당자에게 핵심 가치를 적어보도록 하고 어긋나는 부분을 확인하라.

 

채널 분야에 대한 의존도가 지나치게 클 때

많은 회사들이 채널 분야와 최종 사용자 분야를 혼동한다. 자사의 제품으로 사용자들이 어떤 행동을 하는지 이해하도록 도움을 주는 분야를 발굴하라.

 

새로운 고객의 요구와 경쟁에 직면했다는 인식이 들 때

회사의 성장률이 아니라 성장 요인이 이전과 같은지 확인하라. 새로운 경쟁자가 단지 더 나은지가 아니라충분히 훌륭한대안을 고객에게 제공하는지 확인하라.

 

STEP 01

 

실질 시장을 파악하라

 

프론트 엔드 고객 전략의 첫 번째 단계는 고객의 현실적 욕구를 충족시켜줄 수 있는 실질 시장을 파악하는 것이다. 2001년 톰슨 파이낸셜에서 분석을 시작할 당시 150억 달러 규모의 금융 정보 시장은 바이 사이드 기업(buy side firm·자산운용회사, 연기금, 보험회사 등 직접 자금을 운용하는 회사), 셀 사이드 기업(sell side firm·바이 사이드 기업에 서비스를 판매하는 회사로 보통 증권회사를 지칭), 주식을 발행하는 기업 등 세 카테고리로 이뤄져 있었다. 그러나 이런 일반적 분류법은 우리의 강점을 이해하고 성장 기회를 찾는 데 도움이 되지 못했다. 우리는 시장을 파악하기 위해 금융 상품의 최종 사용자를 보다 잘 반영하는 새로운 8개의 분야(segment)로 이를 세분화했다.(‘시장을 파악하는 보다 나은 방법참조)

 

분야를 나눈 뒤 톰슨 파이낸셜은 외부 업체인 파르테논 그룹과 함께 사용자를 인터뷰하고, 산업 분석가와 협의했다. 각 사업 부문의 상대적 시장 점유율과 성장 잠재력 예측을 위해 공공 보고서를 조사했으며, 각 분야별 경쟁사들의 수익률도 조사했다. 이 과정을 통해 톰슨의 강점이 무엇이며 어떤 부문의 업무 활동과 자원 배분을 재평가해야 하는지 알 수 있었다.

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