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리더십 & 전략

M&A 전문가의 위대한 조언 - 브루스 바서스타인

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
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지난해 봄 브루스 바서스타인은 하버드 로스쿨이 선정하는 ‘2007 위대한 협상가상을 수상했다. 이 상을 받은 사람 중에는 오가타 사다코 전 유엔 난민고등판무관, 북아일랜드 평화 협상을 이끈 조지 미첼 전 상원의원 등이 있다. 하버드비즈니스스쿨의 세베니우스 교수는 상을 시상하면서 2005년 바서스타인이 이끌었던 라자드의 기업공개(IPO)를 특별히 언급했다. 당시 바서스타인은 150년 동안 지속되던 라자드의 족벌경영 체제를 무너뜨리고 기업공개(IPO)를 성공적으로 이끌었다. 어떤 측면에서 보더라도 라자드의 IPO는 바서스타인이 주도했던 거래 가운데 가장 복잡한 것이었다.

 

하지만 라자드의 IPO는 그가 수십년 동안 기획했던 엄청난 대규모 거래 가운데 하나에 불과하다. 하버드비즈니스스쿨과 로스쿨, 캠브리지 대학을 졸업한 그는 30여 년 동안 협상과 기업인수합병(M&A) 부문에서 탄탄한 입지를 구축했다. 그는 크래버스, 스와인&무어의 변호사를 거쳐, 1970년대 말과 1980년대에는 퍼스트 보스턴의 M&A 부문 공동대표, 1980년대 말과 1990년대에는 투자은행인 바서스타인 페렐라 그룹의 CEO로 재직하면서, 총 수천억 달러에 달하는 1000건 이상의 거래를 중개했다. 현재 그는 라자드의 회장 겸 CEO를 맡고 있다. 2006년 기준으로 라자드가 체결 완료한 거래의 규모는 총 3000억 달러를 넘어선다.

 

이는 엄청난 규모다. 하지만 더 중요한 것은 여기에서 창출된 가치가 엄청나다는 사실이다. HBR의 토머스 A. 스튜어트 에디터와 가디너 모스 선임 에디터는 바서스타인이 관리자로서, 협상가로서, CEO들의 카운슬러로서 어떻게 가치를 창출했는지를 이해하기 위해 여러 시간 동안 그를 인터뷰했다.

 

주요 인터뷰 내용은 그가 어떻게 인재를 확보하고 관리하는가, 어떻게 지식집약적 사업을 구축하고 유지하는가, 어떻게 기업과 산업을 평가하는가, 어떻게 훌륭한 자문 서비스를 제공하는가 등을 중심으로 이뤄졌다. 바서스타인이 매우 복잡한 문제를 해결하고 기발한 해결책을 마련할 수 있었던 것은 그가 매우 총명하고 영리한 사람이기 때문이기도 하지만, 그러한 지성에 자신만의 창의력과 끈기를 결합시킨 덕분이다. 그는 자신의 문제 해결 접근법을 거래나 전략이말이 되는지(타당한지)’를 판단하는 것이라고 표현한다. 그의 모든 행동은 이러한 접근법을 기반으로 하고 있으며, 이는 상당한 결실을 가져다주었다. 다음의 내용은 바서스타인과의 인터뷰를 편집한 것이다.

 

당신은 항상 협상 체결을 일종의 문제 해결(problem-solving) 게임이라고 보아왔습니다. 이런 접근법은 어디에서 온 것입니까? 그리고 처음 M&A 자문 사업에 뛰어들었을 때 이런 접근법이 어떤 영향을 주었습니까?

 

저는 하버드를 졸업한 뒤 케임브리지 대학에서 공부하면서 영국의 합병 정책에 대한 논문을 썼습니다. 그래서 뉴욕에 있는 크래버스 로펌에서 합병 관련 법과 관련한 업무를 담당했었죠. 저는 월가의 M&A 거래에 상당히 많이 관여했고, 대부분은 자산 인수였습니다. 이런 거래는 매우 복잡했고, 서류 작업도 아주 많았습니다. 당시 IPO 관련 업무를 하고자 하는 사람은 많았지만, 자산인수 관련 일을 하고 싶어하는 사람은 많지 않았습니다. 하지만 저는 이 일이 무척 좋았습니다. 지적이고, 창의적인 측면에서 도전해볼만 하다고 생각했으니까요.

 

그 때 고객사 가운데 퍼스트 보스턴이 있었습니다. 당시 이 회사에는 합병 업무 인력이 많지 않았습니다. 전문가 4명과 고객들에게 전반적인 투자은행 관련 자문을 해주는 비전문가 몇 명뿐이었죠. 퍼스트 보스턴은 제가 합병 업무에 전문 지식과 실무 경험을 더해 주기를 원했습니다. 퍼스트 보스턴의 M&A 업무는 신속하지 못했고, 거래 규모도 작았으며, 업무 기법도원시적’(primitive)이었습니다. 일년에 이뤄지는 거래도 한두 건에 불과했죠.

 

퍼스트 보스턴의 관건은 ‘M&A 사업을 어떻게 해나갈 것인가?’무엇을 마케팅할 것인가?’, 그리고대형 M&A 기업들과 어떻게 경쟁할 것인가?’였습니다. 우리는 우선 주어진 거래를 충실히 수행한 뒤 이를 통해 축적된 명성을 이용하기로 했습니다.

 

경쟁사들은 주로 변호사들에게 거래 실행 작업을 맡겼는데, 우리는 이것이 잘못됐다고 판단했습니다. 협상 조건과 구조의 미묘한 의미와 차이를 제대로 이해할 경우, 엄청난 경제적 이익을 얻을 수도 있다는 사실을 알고 있었던 거죠. 한동안 사정이 그리 좋지 않았습니다만, 우리는 곧 적대적 인수를 포함해 몇 건의 거래를 성공적으로 성사시켰습니다.

 

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