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전략

미사일이 날아온다, 파괴적 혁신에 대비하라

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)


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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 12월 호에 실린 하버드 경영대학원 수석 연구원 맥스웰 베셀(Maxwell Wessel)과 하버드 경영대학원 경영학 교수 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)의 글 ‘Surviving Disruption’을 전문 번역한 것입니다.

 

파괴적 혁신(disruptive innovation)은 기업을 향해 날아드는 미사일 공격과 같다. 필자들은 20년 동안 목표물을 정조준해 전멸시킨 미사일에 관한 수많은 사례를 연구해 왔다. 냅스터(Napster)와 아마존(Amazon), 애플스토어(Apple Store)는 타워레코드(Tower Records)와 뮤직랜드(Musicland)를 완전히 파괴했다. 크기가 작고 적은 양의 전력만을 필요로 하는 PC(개인용 컴퓨터)는 성장을 거듭해 소형 컴퓨터(minicomputer)와 대형 컴퓨터(mainframe computer)를 대체하게 됐으며 디지털 사진 기술로 인해 필름은 사실상 쓸모 없는 존재가 돼 버렸다.

 

필자들은 항상 기성업체들이 파괴로 인한 혼란이 사라지고 상황이 잠잠해질 때까지 성장 가능성이 있는 비즈니스를 지켜낼 수 있도록 단 하나의 처방을 내리곤 했다. 그것은 바로 너무 늦기 전에 빠른 속도로 성장하는 새로운 시장에 뛰어들어 좋은 결과를 얻을 수 있도록 직접 파괴를 주도하라는 것이다. 스위퍼(Swiffer)를 출시한 P&G, 지아이미터(Xiameter)를 선보인 다우 코닝(Dow Corning), 아이팟(iPod)과 아이튠즈(iTunes), 아이패드(iPad), 그리고 가장 선풍적인 인기를 끌었던 아이폰(iPhone)을 출시한 애플 등이 대표적인 경우다. 나날이 불확실성이 커져가는 시대에는 필자들이 내린 처방을 따르는 것이 한층 더 중요하다.

 

하지만 이 처방 역시 완전하지는 않다.

 

파괴는 단발성 사건이 아니라 오랜 시간 진행되는 일련의 과정이다. 이런 과정이 빠르고 완전하게 진행되는 경우도 있지만 느린 속도로 불완전하게 진행되는 경우도 있다. 항공 운수가 발명된 지 100년도 넘었지만 화물을 가득 실은 선박은 여전히 지구를 종횡무진한다. 저가 항공사인 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)이 주식시장에 상장된 후 40년이 흘렀지만 매일 수만 명의 승객이 여전히 기존 대형 항공사를 이용한다. VCR이 도입된 지 이미 한 세대가 지났지만 박스오피스 성적은 여전히 영화 매출에서 상당히 중요한 부분을 차지한다. 관리자들은 파괴를 통해 자사를 쇄신하는 동시에 자사의 레거시 활동(legacy operation), 즉 기존 비즈니스의 운명 또한 고려해야 한다. 레거시 활동에 향후 수십 년, 혹은 그 이상의 수익성이 달려 있을 수도 있기 때문이다.

 

필자들은 좀 더 완벽한 전략 반응을 수립할 수 있도록 파괴의 방향과 속도를 계획하기 위한 체계적인 방안을 제안한다. 미사일이 곧장 자사를 향해 날아올지, 스쳐 지나갈지, 자사를 완전히 지나칠지 판단하려면 다음과 같은 노력을 기울여야 한다.

 

● 파괴자의 비즈니스 모델에 어떤 강점이 있는지 파악해야 한다.

 

● 자사의 상대적 우위를 파악해야 한다.

 

● 자사가 현재 보유하고 있는 우위를 향후에 파괴자가 마음대로 활용할 수 있도록 도움을 주는 상황과 그러지 못하도록 방해하는 상황이 무엇인지 평가해야 한다.

 

파괴자의 강점을 평가할 수 있도록 도움을 주기 위해 필자들은 확장 가능한 핵심 역량(파괴자가 좀 더 많은 고객을 확보하기 위해 서서히 고급 시장을 파고드는 동시에 성능 우위를 유지할 수 있도록 도움을 주는 비즈니스 모델의 측면)의 개념을 설명한다. 그런 다음, 사람들이 자사가 어떤 역할을 수행할 것으로 기대하는지(그리고 파괴자가 확장 가능한 핵심 역량을 앞세워 어떤 역할을 자사보다 잘 해낼 수 있는지)에 대한 심층적인 이해가 자사의 상대적인 우위를 명확하게 이해하는 데 얼마나 도움이 되는지 살펴본다. 그 후에는 파괴자가 향후에 기성업체를 약화시키기 위해 어떤 장애물을 극복해야 하는지 설명한다. 이런 접근방법은 자사가 현재 진행 중인 비즈니스 중 어떤 부분이 파괴에 가장 취약하며 자사가 지켜낼 수 있는 부분이 어떤 것인지 파악하는 데(취약한 부분을 찾아내는 것 못지 않게 중요하다) 도움이 될 수 있을 것이다.

 

어디에 우위가 있는가

무엇이 혁신을 파괴적으로 만드는 것일까? 필자들의 동료인 마이클 레이너(Michael Raynor)가 자신의 저서 <혁신가의 성명서(The Innovator’s Manifesto), 2011>에서 설명했듯이 모든 파괴적인 혁신은 기술이나 비즈니스 모델의 우위에서 비롯된다. 다시 말해서 파괴적인 비즈니스가 좀 더 까다로운 고객을 찾아 고급 시장으로 옮겨가는 과정에서 활용할 수 있는 기술 우위나 비즈니스 모델 우위가 파괴적인 혁신의 근원인 것이다. 이런 우위가 바로 확장 가능한 핵심 역량의 토대가 된다. 또한 이런 우위는 파괴와 단순한 가격 경쟁을 구별 짓는다.

 

이처럼 중요한 차이를 이해하고 싶다면 레이너가 언급한 호텔업계의 단순한 가격 경쟁 사례를 생각해 보자. 홀리데이인(Holiday Inn)은 시내 한복판에 위치한 포시즌스(Four Seasons)보다 저렴한 가격에 방을 제공한다. (물론 포시즌스에 비해 덜 호사스럽다.) 이코노미 호텔 체인인 홀리데이인이 포시즌스호텔을 애용하는 고객의 마음을 사로잡으려면 호텔 내부 시설을 개선하고, 좋은 땅을 사들이고, 훌륭한 직원을 양성하는 데 투자를 해야 한다. 이를 위해서는 포시즌스와 같은 비용 구조를 도입하고 호텔을 찾는 고객들에게 포시즌스와 유사한 가격을 부과해야 한다.

 

반면, 파괴적인 혁신을 추진하는 경우라면 파괴 세력이 실적을 개선하는 동시에 우위를 유지할 수 있다. 예컨대, PC가 저가형 소형 컴퓨터가 아니라 파괴적인 혁신으로 자리매김할 수 있었던 것은 PC 제조업체들이 표준화된 부품을 이용해 컴퓨터를 조립하는 과정에서 급진적인 비용 우위를 확보했기 때문이다. 부품 제조업체들이 지속적으로 부품의 가격과 성능을 개선한 덕에 PC 제조업체들은 PC의 출력과 용량, 유틸리티를 높이면서도 비용 우위를 지켜내거나 강화할 수 있었다. 소형 컴퓨터 제조업체들은 이런 방법을 활용할 수 없었다. 값비싼 맞춤형 시스템을 효과적으로 설계해야만 개선이 가능했기 때문이다.

 

파괴자가 보유한 확장 가능한 핵심 역량에 내재된 모든 우위가 매우 강력한 것은 아니다. 사실 약점 때문에 우위가 상쇄되는 경우도 많다. 최근 고등 교육 부문에서 나타나고 있는 파괴 현상에 대해 생각해 보자. 온라인 대학은 전통적인 고등교육 기관보다 훨씬 저렴한 비용으로 훨씬 많은 학생을 수용하고, 교육시키며, 학위를 수여한다. 온라인 학습(e-learning) 기술 덕에 모든 교수진이 가장 규모가 큰 강당에서 강의를 할 때보다 훨씬 많은 수의 학생들을 가르칠 수 있게 됐기 때문이다. 온라인 학습이 등장한 초창기에는 온라인 학습 기관의 질이 그다지 뛰어나지 않았다. 하지만 파괴 이론이 예측한 바와 같이 온라인 학습 기관들은 비용 및 편의성 측면의 우위를 유지하는 한편 프로그램의 효과를 개선하기 위해 노력했고 그 결과 좀 더 많은 학생들을 유치할 수 있었다.

 

하지만 온라인 대학이 공략하기 힘든 두 부류의 학생들에 대해 생각해 보자. 첫 번째 부류는 자신이 아무나 들어갈 수 없는 대학에 입학할 수 있을 만큼 훌륭한 학생이라는 것을 증명해 보임으로써 이력서를 화려하게 장식하고자 하는 학생들이다. 온라인 대학이 갖고 있는 확장 가능한 핵심 역량은 이런 학생들을 유치하는 데 별다른 도움이 되지 않는다. 온라인 대학의 우위는 동일한 자료를 활용해 좀 더 많은 학생들을 교육시키는 데 있기 때문이다. 다시 말해서 온라인 대학의 우위는 아무나 들어갈 수 없는 학교임을 강조하는 배타성과는 거리가 멀다.

 

두 번째 부류는 대학의 사회적 측면을 높이 평가하는 학생들이다. 다시 말해서 독립적인 생활, 친구들로 이뤄진 긴밀한 공동체, 유명한 스포츠팀 등을 통한 성장의 기회를 원하는 것이다. 온라인 학습 기관이 학생들의 다양성을 극대화하려면 온라인 강좌와 오프라인 캠퍼스에서 진행되는 강좌를 동시에 제공하는 방법을 택하면 된다. (실제로 그런 기관이 있다.) 하지만 이런 방식을 택하면 파괴적인 우위를 충분히 활용할 수 없다. 서비스를 추가할 때마다 전통적인 대학의 비용 구조와 조금씩 가까워지기 때문이다. 새로운 협력 관계나 기술 혁신이 이런 문제를 해결하는 데 도움이 될 수도 있다. 하지만 기존 비즈니스 모델이 갖고 있는 확장 가능한 핵심 역량은 이런 학생들을 만족시키기에 충분하지 않다.

 

파괴자의 확장 가능한 핵심 역량을 찾아내면 파괴자가 어떤 유형의 고객을 유치할 수 있고 어떤 유형의 고객을 유치할 수 없을지 파악할 수 있다. 각 부류에 해당되는 고객이 얼마나 되는가? 이 질문에 답을 하려면 자사의 제품과 서비스를 구매할 때 사람들이 실제로 어떤 행동을 하는지 고려해야 한다.

 

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