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인사조직 & 전략

“일관성과 개성을 동시에…” 多매장 초대형기업의 딜레마

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

시티그룹, CVS, 헤르츠, 홈디포, 크로거, 매리어트 인터내셔널, UPS, 월마트, 염 브랜즈…. 2007년 포천지에서 선정한 500대 기업 목록에 올랐다는 사실을 제외하곤 아무런 공통점이 없어 보인다. 이들 기업은 각기 다른 산업에 속해 있으며 각기 다른 문제를 안고 있다. 하지만 이 업체들은 구조적으로 매우 유사하다. 앞에서 언급한 기업들은 본 연구에서다매장 기업(multiunit enterprise)’이라 칭하는 구조로 이뤄져 있다. 여기에서 다매장 기업이란 지점, 서비스 센터, 호텔, 레스토랑, 매장 등과 같이 획일화된 매장 형태로 구성됐지만 지리상 여러 곳으로 분산돼 있으며 여러 매장이 구역, 지역, 총괄 부서 등 지역을 중심으로 하는 그룹으로 통합된 조직을 뜻한다.

 

12_4301_1각 계층에는 관리자들이 있다. 직급이 높은 관리자들은 자신에게 보고하는 운영매장 수를 기준으로 좀 더 큰 규모의 손익을 관리한다. 여러 직급의 관리자가 모여 현장 조직을 구성하며, 현장 조직 관리자들에게는 본사에서 설정한 재무 목표나 운영 목표를 달성할 책임이 주어진다. 본사에 있는 여러 부서에서는 현장 조직의 우선순위·행동·활동을 규정짓는 정책을 수립하고, 프로그램을 개발하며, 핵심 전략을 비롯해 예산 및 가격 책정과 마케팅에 관한 결정을 내린다.

 

의류, 은행, 가전, 식품 및 의약품 판매, 잡화, 접객업, 하드웨어, 우편 및 택배, 장난감, 스포츠 용품 등 다양한 업계에서 다매장 기업이 보편화하고 있다. 다매장 기업 중 상당수가 국가 내에서나 세계적으로 상당한 영향력을 갖고 있는 대기업이다. 포천지에 실린 내용을 기준으로 계산하면 세계에서 종업원 수가 가장 많은 기업 25개 중 10, 미국에서 종업원 수가 가장 많은 기업 25개 중 10개가 다매장 기업으로 나타났다. 미국에서 발행되는 소매업 및 요식업 관련 잡지 체인 스토어 가이드(Chain Store Guide)에 따르면 2007년 기준으로 미국의 10대 다매장 소매업체는 총 345만 명의 직원을 고용하고 있으며, 연 매출은 7170억 달러 이상인 것으로 나타났다. 포천지에서 선정한 100대 기업 중 20%는 어느 정도 다매장 기업 형태를 취하고 있다. 개발도상국 경제가 서비스 중심으로 바뀌어 나가면서 상황이 점차 개선되겠지만 현재로선 개도국에서 활발한 활동을 보이는 다매장 업체는 많지 않은 편이다.

 

곳곳에서 다매장 기업을 찾아볼 수 있긴 하지만 다매장 기업들은 학계나 컨설팅 업계로부터 좀처럼 관심을 받지 못하고 있다. 오히려 학계나 컨설팅 업체들은 여러 사업부를 가진 거대기업(다사업부 조직, multidivisional organization) 조직과 다매장 조직의 경영 및 운영을 동일시해 왔다. 듀폰과 GM에서 1920년대에 선보인 다사업부 조직 구조는 회사를 담당하는 상품 및 서비스, 기술, 시장에 따라 여러 사업부서로 분리하는 방식이다. 기업조직을 다루는 대다수 서적들이 다사업부 조직을 자세히 다루면서도 다매장 조직에 대해서는 일언반구도 없는 경우가 대부분이다. 또는 다매장 업체에서 흔히 나타나는 경영상 위계질서, 세분화된 업무, 중앙에 집중된 권력 구조 등이 사회학자 막스 베버(Max Weber) 1990년대 초에 묘사한 전통적 형태의 관료주의와 닮아있다는 이유로 다매장 조직을 옛것으로 치부하는 경우가 많다. 막스 베버의 저서사회, 경제 조직론(The Theory of Social and Economic Organization)’에서도 유사한 설명을 살펴볼 수 있다.

 

이런 공백을 우리가 메워보려고 한다. 다매장 조직 구조는 얼마나 전형적인가. 다매장 조직 구조로 인해 특별히 발생하는 어려움이 있다면 무엇일까. 이런 질문에 대한 답을 찾기 위해 본 연구팀은 두 가지 접근방식을 활용했다. 우선 각종 자료를 두루 살펴본 뒤 매사추세츠 주 프레이밍햄에 본사를 두고 있는 세계 최대 사무용품 업체 스테이플스에 대한 심층 연구에 들어갔다. 2년 여 동안 스테이플스 내의 다양한 직급에 속해 있는 관리자들을 관찰하고 인터뷰했다. 스테이플스는 본 연구진이 자유롭게 연구를 진행할 수 있도록 도움을 줬다. 뿐만 아니라 최근 몇 년 동안 스테이플스는 영업 및 재무 부문에서 뛰어난 성과를 나타냈기 때문에, 이번 보고서에서 스테이플스 사례를 자주 언급하게 됐다. 두 번째로 본 연구진의 의견이 옳다는 점을 증명해 보이기 위해 보더스, CVS, 소버린 뱅크, 스타벅스, 빅토리아 시크릿(리미티드 브랜즈 소유) 등 스테이플스를 제외한 총 12개의 다매장 업체에서 일하는 관리자들을 인터뷰하고 관련 데이터를 수집했다. 지금부터 다매장 기업들이 부딪치는 특수한 문제 및 관리자들이 문제를 해결하는 방법을 살펴보고, 조직 형태를 불문하고 모든 관리자가 전략을 수행하는데 도움이 될 만한 교훈이 무엇인지 알아볼 것이다. 우리가 이번 연구를 통해 밝혀낸 핵심적인 사안은 바로다매장 기업은 매우 자세히 책임 소재를 규명한 총 4개 직급의 현장 관리자를 두고 있으며, 효율적인 전략 실행을 위해 다섯 가지 조직 설계 원칙을 활용한다는 것이다.

 

다매장 기업이 직면한 과제

 

다매장 기업이 기름칠이 잘 된 기계처럼 별 탈 없이 굴러가기란 쉽지 않다. 전문 분야, 조정 과정, 의사 결정권, 조직의 경계 등 모든 기업이 부딪치는 문제 이외에도 다매장 조직이 부딪치게 되는 네 종류의 문제가 있다.

 

첫 번째 다매장 기업은 수백 또는 수천 개의 지점과 서비스 센터, 호텔, 레스토랑, 매장을 보유하고 있어서 일관성 유지가 쉽지 않다. 수많은 매장을 토대로 하나의 기업이 만들어지는 만큼 다매장 기업의 관리자들은 전략을 수행할 때 좀 더 주의를 기울여야 한다. 다매장 기업의 관리자들은 현장 조직이 고도로 분산돼 있는 상황에서도 우선순위, 기획, 업무 진행 방식 등을 일관되게 관리해야 한다. 다매장 기업들은 고객에게 세계 어느 곳에서든 똑같은 브랜드 경험을 제공하겠다는 약속을 한 만큼 어느 곳에서든 똑같은 운영 방식을 채택해야 하고, 유사한 방식으로 서비스를 제공하며, 일관된 이미지를 제시해야 한다. 한 치의 오차도 없는 실행이 목표지만, 이 목표를 달성하기란 쉽지 않다. 높은 수준의 서비스를 일관되게 제공하기 위해 커뮤니케이션, 통제, 자원의 배치 과정을 잘 설계해야 한다. 하지만 이것도 쉽지 않다.

 

두 번째 다매장 조직은 표준화를 추구하는 동시에 매장별 고유 특성도 어느 정도 인정해야 한다. 즉 최고의 성과를 거두기 위해서 각 시장이 지니고 있는 독특한 지역별 특성을 감안해야 한다. 예를 들어 월마트, 코스트코, 타깃이 서로 비슷한 수준에서 경쟁하는 지역이 있는가 하면, 이 가운데 한 업체가 시장을 장악하고 있는 곳도 있다. 양쪽 지역에서 똑같은 가격 정책을 쓴다면 그 업체는 일부 시장에서 점유율을 잃고, 다른 시장에서는 이윤을 잃게 될 가능성이 높다. 지역에 따라 고객의 인구 분포 및 취향이 다른 만큼 지역적 특성에 맞게 마케팅과 상품 판매 프로그램을 수정해야 한다. 물론 지역에 따라 노동력, 역량, 임금 수준도 달라지기 때문에 다매장 업체들은 지역적 특성에 맞는 인사 기법을 도입해야 한다. 결국 다매장 업체의 본사에서는각 매장의 변화를 어느 정도 인정할 것인가’, ‘지역별 특성을 고려했을 때의 이점과 전 세계적인 통일성을 추구했을 때의 이점 이 두 가지 요인의 균형은 어떻게 잡을 것인가’, ‘차별화를 위한 재량권을 매장 관리자, 구역 관리자, 좀 더 범위가 넓은 지역의 총괄 책임자 중 누구에게 줄 것인가등의 문제를 끊임없이 해결해야 한다.

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