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전략

혹시, 엉뚱한 문제에 정력 쏟고 있진 않은가?

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)


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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 9월 호에 실린 드웨인 스프래들린(Dweyne Spradlin)의 글 ‘Are you solving the right problem?’을 전문 번역한 것입니다.

 

“내게 세상을 구할 시간이 한 시간 주어진다면 59분은 지구가 풀어야 할 과제를 파악하는 데 쓰고 나머지 1분은 그것을 해결하는 데 쓰겠다.” 앨버트 아인슈타인은 이렇게 말했다. 참 현명한 말이다. 하지만 대부분의 조직은 혁신 업무를 수행할 때 이 말대로 하지 않는다. 실제로 새로운 제품이나 프로세스, 신사업을 개발할 때 대부분의 기업은 해결하려는 문제가 무엇인지 정의하고 그 문제가 왜 중요한지 분명히 하는 데 그다지 철저하지 않다. 그렇기 때문에 기회를 놓치고 자원을 낭비하고 전략에 맞지 않는 방향으로 과제를 추구하는 결과가 발생한다.프로젝트를 한참 진행하고 나서야 다른 방향으로 갔어야 했다는 사실을 깨달을 때가 얼마나 많은가? 혁신을 통해 획기적인 결과가 나오기는 했지만 실행이 불가능하거나 전혀 엉뚱한 문제에 대한 답이라는 것이 밝혀질 때는 또 얼마나 많은가? 문제를 올바로 해결하기 위해서는 올바른 질문부터 던질 수 있어야 한다.

 

나는 어떤 조직에든 적용이 가능한 문제 정의 프로세스를 알려주려고 한다. 우리 회사, 이노센티브는 이 프로세스를 사용해서 100개 이상 기업과 공공기관, 재단 등이 혁신의 질과 효율성을 높일 수 있도록 했다. 성과가 높아졌음은 당연한 결과다. ‘도전 중심적 혁신이라는 이름의 이 프로세스를 통해 고객사들은 스스로의 비즈니스와 기술, 소셜, 정책 이슈들을 정의하고 혁신 마켓인 이노센티브닷컴(InnoCentive.com)에 등록된 25만 명의 해결사들에게 도전과제로 제시했다. 이 해결사들은 200여 개 국 출신으로 과학자, 엔지니어 등 전문가들로 구성돼 있다. 성공한 해결사들은 5000달러에서 100만 달러를 받는다.

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이 프로세스는 10년도 더 전에 시작됐다. 이후 우리는 2000개 이상의 문제를 다뤘고 그 중 절반 이상을 해결했다. 대부분 기업들이 스스로 해결할 때보다 성공률이 훨씬 높다. 성공률은 2006 34%, 2009 39%, 2011 57%를 기록하며 가파르게 상승했다. 제기하는 문제와 해결사들의 수준이 모두 높아진 결과다. 흥미로운 것은 해결되지 못한 문제들도 많은 고객사에 매우 가치가 있다는 사실이다. 이를 통해 그들은 실패로 끝날 프로그램을 조기에 취소하고 자원을 재배치할 수 있었다.

 

초기에는 매우 구체적인 기술 문제에 집중했지만 이후 문제의 범위가 넓어졌다. 기초적인 R&D와 제품 개발부터 우주 비행사의 건강과 안전, 개발도상국의 은행 서비스 등 거의 모든 분야가 다뤄진다. 우리는 이제 문제를 철저히 정의하는 것이 올바른 해결책을 찾는 데 가장 중요한 요소라는 점을 안다. 그리고 대부분 기업들이 문제를 분명하고 간결하게 정의하는 데 익숙하지 않다는 것을 봐왔다. 대다수 기업들은 미션과 전략을 수행할 때 어떤 점이 중요한지 파악하는 데 상당한 어려움을 겪는다.

 

사실 많은 고객사들은 우리와 일하면서 자신들이 올바른 문제를 다루고 있는 것이 아닐지도 모른다는 점을 깨닫는다. 생산기기에 맞는 윤활유를 찾으려고 했던 기업을 예로 들어보자. 문제 해결에 앞서 다음과 같은 대화가 오간다.

 

이노센티브 직원: 왜 윤활유가 필요하신가요?

고객사 엔지니어: 우리 기계로 원래 용도 아닌 다른 일을 해보려고 하는데 그렇게 작동하게 하려면 특별한 윤활유가 필요합니다.

이노센티브 직원: 그럼 기계를 바꿀 생각은 없나요?

고객사 엔지니어: 우리 필요에 딱 맞는 기계를 만드는 곳이 없거든요.

 

질문이 점점 심화된다. 이 회사는 윤활유가 필요한 걸까, 아니면 제품을 생산할 새로운 방법이 필요한 걸까. 제조 프로세스를 다시 생각해보면 경쟁우위를 만들어내는 새로운 발판을 마련할 수 있다. (문제의 근원에 도달할 때까지 질문을 계속 던지는 것은 도요타에서 개발하고 식스시그마에서 사용되는 ‘Five Ways’ 문제해결법에서 나온 방법이다.)

 

위의 예는 우리가 본 많은 사례와 비슷하다. 어느 기업의 핵심에 있는 직원이 매우 구체적이면서 단기적인 문제를 해결하라는 지시를 받았다고 하자. 하지만 문제를 다각도로 이해하기 위한 프로세스를 철저하게 거치지 않았기 때문에 경영진은 내재된 전략 이슈를 다룰 기회를 놓친다. 스테판 톰크와 도널드 라이너슨이프로젝트를 일찍 시작할수록 일찍 끝난다의 오류로 지적한 대로 상황은 점점 악화된다.( 2012 5제품 개발의 여섯 가지 신화참조.) 문제를 정의하는 데 시간을 너무 많이 들이면 일을 시작하는 데 시간을 오래 끌었다고 지적당할 수 있다는 걱정 때문에 해당 직원은 성급하게 해결책 찾기에 나선다.

 

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