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자기계발 & 리더십

현명한 CEO : 실천적 지혜인 ‘프로네시스’ 갖춰라

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011 5월 호에 실린 노나카 이쿠지로와 다케우치 히로타카의 글 ‘The Wise Leader’를 전문 번역한 것입니다.

 

‘불연속성’만이 유일한 진리가 돼버린 시대, 현명한 리더십은 자취를 감췄다. 세상에 널린 수많은 지식은 3년 전 세계 금융 시스템의 붕괴를 막거나 리먼브러더스(Lehman Brothers)와 워싱턴뮤추얼(Washington Mutual)의 도산을 예방하는 데 아무런 도움이 되지 못했다.

 

전 세계로 퍼져가는 불경기를 멈출 사람도 없었고 제너럴모터스(General Motors)나 서킷시티(Circuit City)가 파산하는 것도 막지 못했다. 미국과 일본 정부가 대규모 돈을 퍼부어도 경기 회복과 일자리 창출이 이렇게 어려울지는 아무도 몰랐다. 이 정도로 리더십이 절실한 때가 없었고, 이 정도로 실망한 적도 없었다.

 

CEO를 마비시킨 건 불확실성뿐만이 아니다. 신기술과 인구 변화, 소비 경향에 맞춰 빠르게 기업을 쇄신하는 일은 대부분의 CEO에게 쉽지 않은 일이다. 이들은 국경을 초월해 비즈니스를 할 수 있는, 진정한 글로벌 기업을 구축하지 못했다. 무엇보다 직원들이 올바른 가치와 윤리관을 가지도록 지도하지 못했다. 오늘날의 기업 환경에서 직원들은모두를 위해 옳고 유익하고 공평한 길은 무엇일까대신내게 돌아오는 이득은 무엇인가를 생각한다. 경영진은 아직도 기업의 목적이 이윤 창출이며 증권거래위원회에 발각되지 않는 한 탐욕은 선()이 된다고 믿는다.

 

기업 윤리의 이론과 실제 사이에 이런 격차가 존재하는 데에는 여러 이유가 있다. 우선, 최고경영진이 설파하는 내용과 일선 직원의 업무 사이에 엄청난 간극이 존재한다. 서구 사회는 플라톤 이후로 이론이 의도된 결과를 가져오지 않으면 현실에 문제가 있다고 결론을 내리는 경향이 있다. 사람들은 조직 혹은 그룹의 일부일 때 덜 윤리적으로 행동한다. 정상적 상황에서는 옳은 일을 하는 사람도 스트레스 상황에서는 다르게 행동한다. 여기에 더해 자신이 회사의 이익을 위해 행동한다는 명분이나 절대 들키지 않을 거라는 변명거리가 생기면 잘못된 행동을 선택하기가 더 쉬워진다.

 

부정행위와 기만, 탐욕이 연달아 터져 나오면서 사람들은 가치와 윤리를 외면하는 기업에 분노를 표하고 있다. 경영대학원과 기업, 지도자들이 CEO를 세우는 방식에 문제가 있음이 분명하다. 벤트 플뤼비에르그(Bent Flyvbjerg)가 저서 <사회과학 바로 세우기(Making Social Science Matter)>에서 지적한 대로 기업인들은 자연 과학을 모방하기에 급급하지 말고 기업이 어디로 가고 있는지, 이윤 및 손해가 어떤 권력 구조에 의해 누구에게 분배되는지, 지금의 발전 방식이 바람직한지, 기업이 무엇을 해야 하는지 물어봐야 했다.

 

이처럼 수많은 난관에 부딪힌 지도자들을 위해 어느 때보다 지식이 중요해졌다. 16년 전 우리가 <지식창조기업>을 출간한 이후 경영진은 지식으로 지속 가능한 경쟁 우위를 구축할 수 있다는 사실을 인식했다. 이들은 연속적으로 혁신을 유도하기 위해 지식을 찾고 보유하며 분배하는 법을 배워왔다. 그러나 이제껏 지켜본 것처럼 지식창조기업을 이끄는 일은 매우 어렵다.

 

왜 지식은 현명한 리더십으로 이어지지 않을까? 우리가 찾아낸 문제는 두 가지다. 많은 CEO들은 지식을 부적절하게 사용한다. 또 올바른 종류의 지식을 개발하지 않는다. <지식창조기업>에서 우리는 지식을 명시적 지식(explicit knowledge)과 암묵적 지식(tacit knowledge)으로 나눴다. 경영자들은 명시적 지식에 의존하는 경향이 있다. 명문화하고 측정하고 일반화할 수 있기 때문이다. 금융회사들은 상품을 보고 즉각 판단하는 대신 수치와 자료, 과학적 공식을 이용해 보다 큰 위험을 관리할 수 있다고 생각했다. 미국 자동차 기업도 별반 다르지 않았다. 이들은 고객의 수요를 이해하기보다 금전적 인센티브를 제공하는 데 의존했다.

 

명시적 지식에만 의존하면 변화에 제대로 대응할 수 없다. 과학적·연역적이며 이론 위주인 방식은 앞뒤 상황에 관계없이 일정한 세상을 가정하고 보편적이고 예상 가능한 답을 구한다. 그러나 비즈니스를 포함한 모든 사회 현상은 앞뒤 상황에 따라 달라지며 사람들의 목표와 가치, 관심사와 권력 관계를 함께 조망하지 않으면 어떤 분석도 무의미하다.

 

리더들은 지구가 처해 있는 환경, 에너지, 생물 다양성 이슈에 대응하기 위해 새로운 과학적 발견에 의존할 것이다. 또한 좀 더 스마트한 시스템을 개발하기 위해 기술적 발전에 의존할 것이다. 하지만 미래를 만들어가기 위해서는 기업의 범주를 뛰어넘어야 한다. CEO는 자신이 내리는 결정이 기업뿐 아니라 사회를 위해서도 좋은 것인지를 자문해야 한다. 경영은 좀 더 높은 목적을 제공해야 한다. 그러면 기업들이 스스로를 사회를 위해 지속되는 이익을 창출하는 미션을 부여받은 사회적 존재로 생각하기 시작할 것이다. 기업이 경제적 가치와 함께 사회적 가치를 창출하지 않는다면 장기적으로 생존할 가능성은 낮다.

 

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