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전략

‘핵심 사업+혁신 사업’ 양손잡이형 CEO가 돼라

매거진
2013. HBR in DBR (~2013)

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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011 6월 호에 실린 하버드대 경영대학원 교수 마이클 L. 투시먼, 델라웨어대 경영학 부교수 웬디 K. 스미스, 컨설팅 회사인 체인지로직(Change Logic)의 경영 책임자 앤디 빈스의 글 ‘The Ambidextrous CEO’를 전문 번역한 것입니다.

 

2008년 가을, 런던 소재 소프트웨어 회사 마이시스(Misys) CEO인 마이크 로리(Mike Lawrie)는 고위급 임원들에게 전 세계적인 경제 위기를 헤치고 나아가기 위한 계획을 마련하라고 요구했다. 임원들이 내놓은 권고 방안 중 맨 위에 적힌 내용은 파괴적 혁신이 될 가능성이 있는 의료 기술의 개발을 목표로 하는 벤처 프로젝트인 마이시스 오픈 소스 솔루션스(Misys Open Source Solutions)에 투자하는 연간 300만 달러의 돈을 아끼라는 것이었다.

 

이런 일은 종종 일어난다. 대부분의 임원들은 신규 사업과 새로운 시장에 투자할 필요가 있다는 사실을 인정한다. 하지만 대개 기존 핵심 사업 부문의 강력한 요구에 먼저 응하고 만다. 경제 상황이 좋지 않을 때는 이런 현상이 더 두드러진다. 마이시스의 오픈 소스와 같은 혁신 사업에는 적절한 수준의 회사 자본이 할당되기 어렵다. 혁신 프로젝트는 대개 규모가 작고 충분한 자원을 지원받지 못하며 최고경영진 회의에서 제대로 알려지지조차 않는다. 기존 사업부를 이끄는 책임자들은 혁신 프로젝트를 무시하기 일쑤다. 최악의 경우 혁신 프로젝트를 회사의 핵심 정체성 및 가치관을 위협하는 존재로 여기기도 한다.

 

오직 CEO만이 혁신을 지지하는 경우가 종종 있다. 그렇지만 많은 CEO들은 핵심 사업부와 신규 사업부의 경쟁적 요구가 서로 상충관계(trade-off)를 갖고 있다고 판단한다. 이런 CEO들은 기존 핵심사업부의 책임자가 회사의 장기적인 미래가 걸려 있는 혁신사업을 자신들의 사업부 내에서 추진하도록 설득하는 데 그치곤 한다. 다시 말해 CEO가 신규 사업에 대한 투자와 핵심 사업에 대한 투자 간의 적절한 균형에 관한 주요 결정을 해당 부서에 맡김으로써 자신의 권한을 양보하고 봉건 영주나 다름 없는 권한을 가진 세력을 만들어내는 것이다.

 

이런 방법을 택하면 결국 실패하게 된다. 필자들은 연구를 통해 최고경영진이 신구(新舊) 간의 긴장감을 받아들이고 최고경영진 내에서 끊임없이창의적 충돌(creative conflict)’ 상태가 유지될 수 있도록 장려하는 기업이 번창한다는 사실을 발견했다. 필자들은 이런 방식을양손잡이형 리더십(leading ambidextrously)’이라 부른다. 필자들은 유명 기업을 이끌어 나가는 12명의 최고 경영진을 상대로 심층 조사를 실시한 결과, 기업이 업계 전체를 급변시킬 새로운 사업을 육성하는 동시에 핵심 사업을 키우는 데 도움이 되는 3가지 리더십 원칙을 발견했다. (1)고위급 관리자들이 미래 지향적인 전략적 포부를 가질 수 있는 환경을 조성해야 한다 (2)혁신 부서의 요구와 핵심 사업의 요구 간의 긴장을 관리하는 업무를 조직 내 최고경영진이 담당해야 한다 (3)다양하고 종종 상충되는 전략 의제들을 동시에 관리하며 비일관성을 수용해야 한다.

 

리더가 이 같은 접근 방법을 택하면 고위급 관리자들이 부서의 이익만을 중요시하는 협상에 매몰되는 데서 벗어나고 기존 핵심 사업과 신규 혁신 사업 간의 긴장에 대해 명확하고 지속적이며 미래 지향적인 논의를 할 수 있다. 이 원칙들을 심층적으로 살펴보기 전에 한 가지 사례를 살펴보자.

 

오픈 소스: 새로운 상어 한 마리

마이크 로리는 2006년에 마이시스에 입사한 이후 어려움을 겪고 있는 회사를 되살리기 위해 경영진을 새로 꾸렸다. 당시 금융 서비스 업계와 의료 업계에 서비스를 제공하는 소프트웨어 회사인 마이시스는 품질 문제로 어려움을 겪고 있었고 고객 이탈률이 심각한 수준에 이르렀다.

 

기존 사업을 강화해야 한다는 압박이 있었지만 로리는 마이시스의 미래를 위해 오픈 소스 기술을 담당할 독립 부서를 신설해야 한다는 신념 아래 취임 직후 오픈 소스 기술 사업부를 만들었다. 로리는 소프트웨어 업계, 특히 의료 부문에서 오픈 소스가 기존 업계를 뒤흔들 파괴적인 위협 요인으로 떠오르고 있다는 사실을 잘 알고 있었다. 오픈 소스 기술은 의료 서비스를 제공하는 수많은 주체들 간의 원활한 데이터 교환을 가능하게 했다. 로리는 마이시스가 경쟁업체보다 앞서 나가 파괴적 혁신을 이룰 기회가 있다고 확신했다.

 

오픈 소스에 대한 투자를 마무리한 후 로리와 마이시스의 최고경영진은 기존 핵심 사업이 안고 있는 당면한 문제에 관심을 쏟았다. 2007년이 되자 고객이 대거 이탈하는 사태가 진정됐으며 마이시스는 의료 사업에서 다시 수익을 올릴 수 있었다. 로리가 2008년에 위기를 타파하기 위한 계획을 수립하고 주요 전자의료기록(EHR) 공급업체 올스크립츠(Allscripts)를 합병하면서 마이시스는 다시 성장 모드로 들어섰다. 마이시스가 업계 선두의 위치에 올라선 직후 미 정부는 미 전역의 의사와 병원이 정보기술(IT) 시스템을 업그레이드할 수 있도록 192억 달러의 자금을 지원했다.

 

하지만 금융위기로 인해 금융 서비스 부문의 전망이 훨씬 암울해졌다. 금융 서비스 부문을 유지하는 동시에 올스크립츠 의료 사업부 육성을 위한 계획에 자금을 지원하기 위해서는 상당한 비용을 절감해야만 했다.

 

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