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전략 & 리더십

왜 수많은 전략들이 실패하는가?

매거진
2021. 7-8월호
082

STRATEGY

왜 수많은 전략들이 실패하는가?

리더들은 전체가 아닌 부분에 집중한다.



내용 요약

문제점
겉보기에 성공적인 신생 기업들이 견고한 수익을 창출하는 데 어려움을 겪는다. 기성 기업들은 업스타트 기업들 때문에 방해를 받는다. 각자의 시장에서 탁월함을 보이는 기업들이 고객 기호가 변하면 적응하지 못한다.

근본원인
기업 리더들은 종종 신기술이 제시하는 황금 기회를 포착하거나 경쟁자가 없는 우위를 확보하는 것과 같이 전략의 한 가지 요소에만 집중한다. 전략의 다른 구성요소를 무시하거나 구성요소 간 상호 의존성을 인식하지 못한다.

해결책
거시적 접근법을 취하고 비즈니스 모델, 경쟁적 포지션, 지속적으로 변화하는 환경에 적응하는 실행 프로세스, 장기적으로 승리하는 데 필요한 역량에 대해 면밀히 조율된 선택들을 아우르는 전략을 고안한다.



가치를 창출하고 포착하는 전략을 세우고, 이를 지속적으로 실현하는 CEO의 일이 그 어느 때보다 어려워졌다.

오늘날 변동성과 불확실의 세계에서 수십 년간 시장을 장악해 온 기업들이 급진적인 새로운 비즈니스 모델을 가진 신생 기업들에 기습을 당하거나, 떠오르는 기술과 관련된 기회를 놓치거나, 소비자 기호를 형성하는 데 능숙한 경쟁자에게 선수를 빼앗기는 상황이 벌어진다. 신생 벤처 기업들은 수억 달러의 자금을 모으고 수천만의 고객을 끌어들이며 상당한 시장 가치를 달성하고도, 이익을 내거나 모방자들을 물리칠 방법을 찾아내지 못하면 망할 수도 있다.

이런 실패는 CEO가 전략에 대해 거시적으로 접근하지 않기 때문에 매우 자주 발생한다. 많은 혁신적인 새로운 비즈니스에서 CEO는 고객들의 충족되지 않은 욕구를 해결하며 가치를 만들어내는 방식을 파악하는 면에서는 뛰어나지만, 이 중 충분한 가치를 포착하기 위해서 필요한 것이 무엇인가에 대한 적절한 분석은 하지 않는다. 혹은 새로운 비즈니스 모델의 초기 성장에 현혹돼 지나치게 빨리 성장하고 비즈니스 범위를 너무 넓게 확장하고는, 장기적인 경쟁적 우위를 유지하는 데 필요한 역량에 투자하는 것은 소홀히 한다. 전통적 기업의 리더는 다른 종류의 실수를 저지른다. 일부는 새로운 기술과 비즈니스 모델이 얼마나 많은 가치를 고객에게 제공하는지를 과소평가한다. 또 일부는 영업활동을 자사의 매우 독특한 시장 지위와 지나치게 일치시켜 고객 취향이 변할 때 이에 적응하지 못한다. 이런 리더들은 필자가 ‘완전한 전방위 전략complete strategy landscape’이라고 부르는 전략의 일부 요소를 간과하거나 이런 요소들 사이의 상호의존성을 인정하지 않는다.

오늘날 완전한 전략은 가치를 창출할 가능성이 가장 높은 비즈니스 모델, 이러한 가치를 가능한 한 많이 포착하는 경쟁적 지위, 장기간에 걸쳐 가치를 실현하는 데 필요한 역량을 구축하면서 변화하는 환경에 지속적으로 적응하는 실행 프로세스 등을 세심하게 조율해야 한다. CEO는 이런 모든 요소를 통합하는 접근 방법을 개발해야 한다. 그러기 위해서는 다음과 같은 조치를 취할 필요가 있다.

기회를 파악하라. 이를 위해서는 현재의 ‘핫토픽’인 기술 개발, 인구 변화, 문화, 지정학, 질병 등 외부 세계에서 무슨 일이 벌어지는가를 지속적으로 파악하는 것이 필요하다. 변화와 트렌드를 파악하면 이를 활용할 수 있는 가능성이 열린다. 예컨대 코로나19는 원격의료, 온라인교육에서 배달 서비스에 이르기까지 다양한 기회의 성장을 야기했다.

주어진 기회를 이용할 최선의 방법을 정하라. 기회를 전략으로 바꾸기 위해 CEO는 기업의 제안이 갖는 잠재적 가치를 최대로 끌어올리는 비즈니스 모델을 개발해야 한다. 이 모델은 해당 제품 혹은 서비스에 대한 고객의 지불 의사와 잠재적 시장 크기에 영향을 미치는 고객을 위해 ‘해야 할 일’을 포함하고 있어야 한다. 또한 기술, 배급 채널 등 시장에 내놓을 물건을 생산하고 납품하는 데 사용될 (그리고 이에 대한 비용을 결정하는) 자산의 배치, 수익화 방법 혹은 이 모든 것을 지불할 방법을 모두 상세히 설명해야 한다. 모델은 또한 생산된 가치가 이를 추구하는 기업들 사이에 어떻게 배분되는지 (몇몇의 승자가 규모의 경제나 네트워크 효과로 대다수 이익을 수확하는지 아닌지), 그리고 잠재적 전략의 주요 측면(초기 시장 진입자가 되는 것이 중요한지 아닌지)들도 제안할 수 있어야 한다.

단기적으로 생산된 가치를 포착하는 방법을 파악하라. 강력한 경쟁 포지션을 설계하는 것이 필요하다. 이를 위해서 CEO는 다음의 세 가지를 평가해야 한다. 첫째, 해당 산업의 매력도다. 즉 창출되는 가치와 별개로 구조적으로 참여자들이 괜찮은 수익을 거둘 수 있을 때만 해당 산업이 매력적일 수 있다.(마이클 포터Michael Porter의 5가지 경쟁요인이 기여한 것 중 하나는 모든 산업이 동등하게 창조된 것이 아니라는 통찰이다.) 둘째, 경쟁적 포지셔닝이다. 정해진 고객 그룹을 위한 독특한 가치 제안을 파악하고, 여러 활동을 독자적인 방식으로 배치하는 것은 여전히 업계의 평균 수익을 능가하는 우위를 점할 수 있는 방법이다. 심지어 다른 기업들이 동일한 비즈니스 모델을 추구할 때도 말이다.(2008년 4월호 HBR ‘당신의 전략이 무엇인지 말할 수 있습니까?’ 참고) 세 번째는 경쟁적 상호작용으로, 모든 우위의 지속가능성을 평가하기 위해 라이벌간 상호작용이 어떻게 펼쳐질지 예측해야만 한다. 여기에 행동 및 게임 이론 접근법이 유용할 수 있다.

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