하버드비즈니스리뷰

스타트업으로 살기란 쉽지 않은 일입니다. 물론 이따금 우버나 에어비앤비처럼 우리의 마음을 사로잡아 엄청난 돈을 끌어 모으고 급성장의 발판을 마련하는 ‘유니콘’도 있습니다. 그러나 대부분의 스타트업은 고객과 현금, 심지어 유망한 비즈니스 모델을 갖고 있더라도 실패합니다. 많은 경우 사업을 확장하는 법 그 자체를 모릅니다. 이런 상황에서 스타트업은 ‘어른스러운 인재들’을 영입해 조직을 프로답게 만들려는 식으로 대처하는 게 일반적이지만, 대부분 잘 되지 않습니다.

최근 경영계의 가장 뜨거운 주제 가운데 하나가 린 스타트업입니다. 벤처기업뿐 아니라 대기업들도 린 스타트업 방법론을 도입하고 있습니다. 린 스타트업은 훌륭한 아이디어지만 저는 몇 가지 의문을 갖고 있었습니다. 소규모 실험을 통해 시장 반응을 확인하고 의사결정을 하면 성공 확률이 높겠지만, 건물을 짓거나 공장에 설비를 투자하는 의사결정은 아무리 정교하게 설계하더라도 사전에 완벽한 실험을 해보는 게 불가능합니다. 수많은 아이디어 중 어떤 것을 실험하고, 또 실험 결과를 어떻게 해석하느냐도 심각한 도전 과제입니다.

고객과 현금, 그리고 희망적인 전망까지, 모든 걸 갖춘 듯 보이는데도 그토록 많은 스타트업들이 궤도를 이탈하게 되는 이유가 뭘까? 벤처투자가들에게 물어보면 십중팔구 ‘확장’에 어려움을 겪기 때문이라는 답을 듣게 된다.

사람들은 전략과 기업가정신이 종종 양극의 대립관계에 있다고 본다. 전략은 신중하게 선택된 활동들의 조합을 통해 명확하게 규정된(미리 체계적으로 정해진) 경로를 추구하는 작업으로 보는 반면, 기업가정신은 정보가 입수되고 시장이 빠르게 변화함에 따라 벤처들이 지속적으로 새로운 방향으로 선회하도록 요구하는 기회주의적 태도의 전형으로 인식한다. 하지만 이 둘은 서로를 절실하게 필요로 한다. 기업가정신이 결여된 전략은 중앙집권적 계획일 뿐이다. 전략이 뒷받침되지 않은 창업가정신은 혼돈을 초래할 뿐이다.

대다수의 성공한 기업들은 궁극적으로 스톨아웃stall-out 이라고 부르는 예측 가능한 위기를 맞게 된다. 즉 총수익과 이익의 성장이 큰 폭으로 급격하게 떨어지거나 한때는 높은 수준이던 주주수익이 자본비용을 한참 밑도는 수준으로 폭락하는 상황에 이를 수 있다. 이런 스톨아웃은 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 작동을 멈출 때 일어난다. 흔히 오해하듯이 사업모델이 갑자기 쓸모가 없어지는 바람에 생기는 경우는 드물다.

처음 창업한 기업이 성공하는 것도 힘들지만, 그 1단계 성공을 계속 이어가는 것 또한 매우 큰 도전인 것 같다. 필자는 실제 주변에 성공한 많은 인터넷 기업들이 첫 번째 노력과 행운이 함께한 성공을 시스템화하지 못하고, 한 번의 성공에 그치는 ‘원히트원더(One Hit Wonder)’에 그쳐 성장이 정체되거나 심할 경우 도산하는 경우들을 너무나 많이 보고 있다. 1차 성공한 창업기업들 중 2차 3차 성공을 시스템화시키며, 안정적으로 정착하는 기업들이 너무나 적다는 것은 주지의 사실이다. 그렇다면 왜 이런 문제가 생기며 이런 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 이에 대하여 굴라티와 디샌톨라는 ‘규모 확장에 대한 프레임워크’를 제시했다.

이번 HBR 스포트라이트의 글들은 오늘날 대기업이나 벤처기업 모두가 당면하고 있는 근본 경영문제를 다루고 있다. 잘나가던 기업의 성장엔진이 갑자기 멈춘다면 어떻게 해야 할 것인가? 벤처회사가 급성장하면서 관리조직이 커지고, 의사결정이 느려지며, 통제가 잘 먹히지 않고, 긴밀한 팀워크도 발휘되지 않는다면 어떻게 해야 할 것인가? 체계적인 경영전략을 세우면서도 동시에 시장 상황에 신축적으로 대응할 수 있는 벤처정신을 회사 전반에 불어넣을 방법은 없을까? 이 문제에 대해 저자들이 공유하는 사례와 경험을 통해 여러 시사점을 얻을 수 있다는 점에서 이번 스포트라이트 글들은 매우 유용했다. 그중 경영전략과 벤처정신을 함께 구현하는 방안으로 소개된 린 전략은 경영전략의 새로운 장을 열었다고 할 정도로 의미 있는 설명이었다.

클레이턴 크리스텐슨Clayton Christensen이 1997년에 <혁신기업의 딜레마The Innovator’s Dilemma>를 발표한 후로 경영학자들은 고객의 수요패턴을 파괴하는 혁신에 주목해 왔다. 그 진행과정은 보통 이렇다. 신규진입 기업이 혁신제품을 개발한다. 그런데 이 혁신제품은 초반엔 틈새고객 세그먼트에서만 인기를 끌고, 기존 측정기준으로 볼 때 주류제품보다 성능이 뒤떨어진다. 처음에 고객은 혁신을 거부하지만 고객이 원하는 성능 개선이 빠르게 이뤄지면서 고객은 혁신을 점차 수용하는 모습을 보인다. 이렇게 해서 신규진입 기업은 실제로 기존 기업의 간담을 서늘하게 하는 존재로 자리매김한다.

그곳은 아무런 의문도 제기하지 않고 있는 그대로 받아들이고, 아무런 설명도 요구하지 않고 규칙을 따르고, 낡아 빠진 전통과 기술에 집착하는 사회, 바로 미국 해군이었다. 그러나 몇 개월 만에 그런 해군이 독창성 넘치는 조직으로 바뀌었다. 그것도 내가 특별히 어떤 조처를 해서도 아니었다. 해군은 주요 혁신을 전담하는 조직을 출범시키고, 빠르게 변하는 최첨단 기술을 따라잡기 위해 실리콘밸리에 미국 국방부의 전초기지를 설립했다. 놀랍게도 이런 변화는 해군 지휘통제구조의 상층부로부터가 아니라 20, 30대 하급 사관들이 주축이 되어 바닥에서 시작한 변화였다.

고객에게 정기적으로 요금을 청구하는 많은 서비스 기업에는 천Churn 비율, 즉 얼마나 많은 고객이 이탈하느냐가 주요 변수로 작용한다. 천은 많은 경쟁 산업에서 매우 중요한 지표다. 예를 들어, 일부 무선통신 사업자는 매월 가입자 3%를 잃는다(천에 시달리는 다른 기업들로는 보험회사, 헬스클럽, 온라인 스트리밍서비스 회사 등이 있다). 천 비율이 높은 기업은 일반적으로 이탈하는 고객의 자리를 채우기 위해 마케팅에 막대한 돈을 들인다. 그런데 새로운 연구 결과에 따르면 이런 경우에 잃어버린 고객을 되찾아오는 전략이 오히려 현명하고 효과적인 방법일 수도 있다.

‘최소광고 가격MAP·minimum advertised pricing’ 지침, 즉 소매점이 제품을 마케팅할 수 있는 최저 가격을 설정하는 정책은 전자산업과 비디오게임에서부터 가정용품·배관에 이르기까지 여러 산업에서 널리 사용된다. 이 정책은 제조업체들이 유통채널을 조정하고 관리하거나 브랜드 이미지를 유지하고, 제품이 미끼상품으로 사용되지 않게 하는 데 도움이 된다. 협력하는 유통업체들에 대해서는 광고 비용을 보상하거나 제품을 우선적으로 취급할 수 있는 혜택을 준다.

우리가 리더를 선택할 때 신뢰와 권위를 풍기는 사람에게 너무 기꺼이 고삐를 쥐여주고 있는 것은 아닐까? 실제 상품을 제공하는 데 필요한 전문 지식에 더 많은 관심을 기울여야 하는 것은 아닐까? 새로운 연구는 그 질문에 대한 답이 ‘예’라는 결론을 알려준다. 한 연구소 실험에서 연구진은 학생 294명을 무작위로 3~5명의 팀으로 나눠 고립된 사막에서 살아남는 시나리오 실험에 착수했다. 절반의 팀원들에게는 서로 협력은 하되 리더를 뽑으라는 요구는 하지 않았다.

매출 예측은 영업사원의 가장 기본 업무지만 실제로 습득하기는 어려울 수 있다. 최고 예측자들이 계량과 질적 정보, 직관을 결합하는 방법을 알아보기 위해 서던캘리포니아대 스티브 W 마틴Steve W. Martin강사가 영업사원과 관리자 350명을 3그룹으로 나눠 조사했다.

퀸즐랜드대 윌리엄 폰 히펠William von Hippel 교수와 그의 연구팀은 친구들로 이뤄진 수십 개의 소규모 그룹을 모집해 연구를 진행했다. 연구팀은 피험자들의 지능과 성격을 테스트한 뒤 그들 각자에게 “귀중한 보석의 이름은 무엇입니까?” 같은 30개의 상식 문제에 대한 답을 되도록 신속하게 달라고 했다. 피험자들은 친구의 카리스마와 사회적 기술social skill [1]에도 점수를 매겼다. 연구원들은 IQ나 지식, 성격에 상관없이 질문에 더 빨리 대답한 사람일수록 더 카리스마 강한 사람으로 받아들여진다는 결과를 얻었다.

내가 영국-호주의 철광석 생산업체 리오틴토Rio Tinto의 최고경영자로 임명된 데에는 분명 열대의 기운이 있다. 2013년 1월, 나는 싱가포르에서 아내와 휴가를 보내고 있었다. 휴가 중 당시 리오틴토의 회장인 얀 두 플레시Jan Du Plessis로부터 긴급 이사회 참석을 위해 급히 런던으로 와달라는 이메일이 왔다. 내가 집을 떠나 있다는 걸 알고 있었던 그는 이메일에서 모든 걸 중지하고 “있는 그대로 오라”고 했다.

오늘날 기업은 끝없는 변화 속에 놓여 있다. 산업간 융합이 일어나고, 새로운 비즈니스 모델이 탄생하고, 신기술은 발전하고, 소비자 행동도 진화하고 있다. 변화속도가 유례없이 빨라지면서 경영자들에 대한 요구도 커지고 있다. 회사가 직면한 커다란 변화를 이해하고 이에 빠르게 반응해 어떻게든 성과를 달성하도록 내몰리고 있는 것이다. 경영이론가인 아리 데 게우스Arie de Geus는 이렇게 말했다. “경쟁자보다 빨리 배울 수 있는 능력이야말로 지속가능한 단 하나의 경쟁우위일 것이다.”

수재나 윈즐로는 자신이 휴대전화를 진동모드로 바꿔놨던 게 생각났다. 확인해 보니 아버지이자 상사인 델에게서 7개의 문자메시지가 와 있었다. 델은 노스캐롤라이나 주 샬럿에서 BMW, 레인지로버, 메르세데스벤츠 차량의 딜러점을 가업으로 3대째 운영하고 있는 다운시티 모터스의 사장이다. 총괄책임자인 수재나는 5년 뒤 아버지가 퇴임하면 그 자리를 이어받을 준비를 하고 있다.

1926년, 벤저민 그레이엄Benjamin Graham은 미국의 송유관회사 노던 파이프라인Northern Pipeline에 간단한 요청사항 한 가지를 담은 편지 한 통을 보냈다. 이 회사에 지분을 약간 갖고 있었던 그는 노던 파이프라인이 철도 채권 및 기타 증권 수백만 주를 보유하고 있다는 사실을 알게 됐다. 후에 월 스트리트의 학장the dean of Wall Street으로 불리게 된 가치투자의 아버지, 벤저민 그레이엄은 증권을 매각하고 그 이윤을 주주들에게 배당금 형태로 나눠 달라고 요청했다.

케빈 스페이시Kevin Spacey는 1980년대 브로드웨이의 연극배우였고, 1990년대 할리우드에서 영화배우로서 큰 성공을 거뒀으며, 이후 런던 올드빅 극장Old Vic theater의 예술감독이 돼 모두를 놀라게 했다. 2013년에는 미국의 인터넷 콘텐츠 공급업체 넷플릭스가 최초로 제작한 드라마 <하우스 오브 카드House of Cards>의 감독이자 배우가 돼 영화계로 돌아왔다. 다음에는 또 어떤 행보로 사람들을 놀라게 할지 묻는 질문에는 “라스베이거스로 가야지Vegas, Baby, Vegas[2]” 라는 농담으로 받아쳤다.