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운영관리 & 혁신

오리지널을 추구하는 문화를 만드는 방법

애덤 그랜트(Adam Grant)
매거진
2016. 3월호

오리지널을 추구하는 문화를 만드는 방법

 

기회를 주고 도와만 주면 누구라도 혁신할 수 있다.

 

애덤 그랜트


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Idea in Brief

 

할 수 있는 일

 

우리는 소수의 사람들만이 진정한 혁신자가 될 수 있다고 믿는 경향이 있다. 하지만 대부분의 사람들은 꽤 독창적으로 생각할 수 있는 능력이 있다. 리더는 조직 안에불순응의 문화를 구축함으로써 이들의 성공을 도와줄 수 있다.

 

걸림돌

 

불행하게도 리더들은 편견을 떨치지 못해 혁신과 변화에 실패하는 경우가 많다. 예컨대, 일의 양을 줄이면 질이 향상된다거나, 조직문화가 강하면 독창성을 해칠 수 있다는 그릇된 믿음이다.

 

해야 할 일

 

종업원들에게 새로운 아이디어를 많이 내는 방법과 이유를 제시하라. 실제로 아이디어의 양이 많아야 질도 좋아진다. 다른 혁신가들에게 자신이 낸 아이디어를 평가하게 하라.

어떤 아이디어가 성공할지는 그들이 가장 잘 예측할 수 있다. 조직에서

‘응집력’과반대의 균형을 잘 유지하라. 둘 다 필요하기 때문이다.

 

그동안 나는 독창성이 사라지는 곳을 열심히 찾아다녔다.

한 번은 가장 보수적인 관료사회를 혁신하고 변화를 일으키는 임무를 맡은 적이 있다.

 

그곳은 아무런 의문도 제기하지 않고 있는 그대로 받아들이고, 아무런 설명도 요구하지 않고 규칙을 따르고, 낡아 빠진 전통과 기술에 집착하는 사회, 바로 미국 해군이었다.

 

그러나 몇 개월 만에 그런 해군이 독창성 넘치는 조직으로 바뀌었다. 그것도 내가 특별히 어떤 조처를 해서도 아니었다. 해군은 주요 혁신을 전담하는 조직을 출범시키고, 빠르게 변하는 최첨단 기술을 따라잡기 위해 실리콘밸리에 미국 국방부의 전초기지를 설립했다. 놀랍게도 이런 변화는 해군 지휘통제구조의 상층부로부터가 아니라 20, 30대 하급 사관들이 주축이 되어 바닥에서 시작한 변화였다.

 

더 자세한 내막을 알아보려 했을 때 여러 내부자가 벤 콜만Ben Kohlmann이라는 젊은 항공기 조종사를 지목했다. 장교들은 그를 말썽꾸러기, 선동가, 분열주의자, 이교도, 급진주의자 등으로 불렀다. 물론 이 이름대로라면 어김없이 군기 위반에 해당하지만, 모두 애정의 표시로 그에게 붙여준 별명이었다.

 

콜만은 해군에서 제일 먼저빠른 혁신 조직rapid-innovation cell’을 만들어 변화에 불을 지폈다. 이 조직은 독창적 사고를 하는 사람들이 모여 오랫동안 지켜온 관행에 의문을 제기하고 새로운 아이디어를 창출하는 협력 네트워크다. 이 조직을 구성하기 위해 콜만은 일반적 관행에 불응한 전력이 있는, 조직의 말썽꾸러기들을 모집했다. 한 신입회원은 지휘관의 명령을 어겨 핵잠수함에서 쫓겨난 전력이 있었고, 어떤 회원은 아예 기초군사훈련 이수부터 거부한 사람이었다. 고위 장성들에게 야유를 퍼부은 이도 있었고, 구습을 타파해야 한다는 견해를 표현하기 위해 지휘계통을 무시하고 공개적으로 블로그에 글을 올린 이들도 있었다. “그들은 고독한 늑대 같은 존재지요라고 콜만은 말한다. “하나같이 불복종 기록을 가지고 있었습니다.”

 

하지만 콜만은 알았다. 해군 전체에 혁신을 일으키고 유지하려면 몇몇 고독한 늑대만으로는 안되고 더 많은 사람이 필요했다. 그래서 그는 비행작전반의 교관과 감독관으로 근무하는 동안 관행에 비판 없이 순응하지 않는불순응nonconformity문화를 구축하기 시작했다. 고위 리더들에게 인적 네트워크를 확대하는 계획을 설명하고 동의를 얻었다. 현상을 타파하려는 의욕을 보인 적이 없는 해군 병사들을 모집해서 새로운 사고를 경험하게 했다. 병사들은 구글, 록키마운틴연구소Rocky Mountain Institute, 군 밖에 있는 여러 혁신우수센터를 방문했다. 그들은 매월 목록을 짜서 혁신에 관한 책들을 읽었고 정기적인해피 아워happy hour’ 모임이나 온라인 토론회에서 활발하게 아이디어를 논의했다. 곧 그들은 처음으로 함정에서 3D 프린터를 사용하고 수중 스텔스 임무에 로봇 물고기를 사용하는 혁신을 이루어냈다. 그러자 군에 다른빠른 혁신 조직이 생겨나기 시작했다. “문화가 왕입니다.” 콜만은 말한다. “사람들이 자신의 목소리를 찾게 되면 거침없어집니다.”

 

리더는 조직의 일반 구성원들에게 권한을 위임해야 한다는 것을 잊기 쉽다. 그 대신 창의적인 스타일의 사람들을 몇몇 불러다가 조직에 신선한 아이디어와 활력을 불어넣으려 한다. 그리고 그대로 내버려두기 일쑤다. 이는 잘못된 접근 방식이다. 최고의 혁신자는 특별한 재능을 지닌 드문 존재라는 인식이 깔려 있기 때문이다. 연구에 의하면 장기적 성공을 거두는 창업자들은 실제로 동료들보다 더 리스크를 기피하는 성향이 있다고 한다. 이른바 잘나가는 사람들은 한동안 빛을 발하다가 흐지부지되는 경향이 있다. 따라서 남들보다 창조적으로 보이는 몇몇 예외적인 사람에 의존하는 것은 다른 사람을 과소평가하는 단기적 조치다. 대부분의 사람은 조직이 관행에 순응하도록 강요만 하지 않으면 새로운 방식으로 생각하고 문제를 해결할 수 있다.

 

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