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운영관리 & 인사조직

하향식 기획과 상향식 현장정보 린 전략으로 통합하라

매거진
2016. 3월호

 

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▶ 지속가능한 스타트업을 만드는 비결(Start-Ups That Last)

▶ 린 전략(Lean Strategy)

▶ 성장의 불꽃을 다시 타오르게 하려면(Reigniting Growth)

 

사업가정신으로 무장한 린 전략Lean Strategy

 

이번 HBR 스포트라이트의 글들은 오늘날 대기업이나 벤처기업 모두가 당면하고 있는 근본 경영문제를 다루고 있다. 잘나가던 기업의 성장엔진이 갑자기 멈춘다면 어떻게 해야 할 것인가? 벤처회사가 급성장하면서 관리조직이 커지고, 의사결정이 느려지며, 통제가 잘 먹히지 않고, 긴밀한 팀워크도 발휘되지 않는다면 어떻게 해야 할 것인가? 체계적인 경영전략을 세우면서도 동시에 시장 상황에 신축적으로 대응할 수 있는 벤처정신을 회사 전반에 불어넣을 방법은 없을까? 이 문제에 대해 저자들이 공유하는 사례와 경험을 통해 여러 시사점을 얻을 수 있다는 점에서 이번 스포트라이트 글들은 매우 유용했다. 그중 경영전략과 벤처정신을 함께 구현하는 방안으로 소개된 린 전략은 경영전략의 새로운 장을 열었다고 할 정도로 의미 있는 설명이었다.

 

우선 린 전략의 족보를 추적해 본다면 린 생산Lean manu-facturing과 린 스타트업Lean Startup을 언급하지 않을 수 없다. 도요타의 린 생산방식은 미국 자동차회사들의 대량생산 방식과는 달리, 일본의 작고 불규칙한 변화가 많은 내수시장에 맞도록 설계된 생산방식이다. 도요타는 수요 변화에 따라 유연하고 효율성 높은 생산라인을 구축하여 빠른 성장을 이루어냄으로써 석유파동 시절에 전 세계를 제패할 정도로 큰 성공을 거두었다. 린 생산에서는 모든 낭비[1]적 요소를 찾아내어 개선시키며 종업원들의 자발적, 지속적인 학습 및 개선활동 참여, 재고 최소화 및 적시Just In Time 생산, 경영자의 강한 의지 등이 필수적이다.

 

린 스타트업은 린 생산 개념을 스타트업에 적용한 개념이다. 불확실성 아래에 새로운 제품 또는 서비스를 만들어내기 위해 군살을 빼고 빠르게 움직이는 초기 벤처를 린 스타트업이라 칭한다. 실제로 벤처가 목표로 삼고 있는 시장은 너무나도 빨리 변하기에 시장조사, 전략기획에 많은 공을 들여도 무용지물이 되는 경우가 허다하다. 이로 말미암아 많은 벤처사업가들은 일단 일을 저지르는 방식으로 사업을 진행하다 보니 실패하는 경우가 태반이다. 이런 문제를 해소하기 위해 린 스타트업은 고객 및 시장에 대해 지속적 학습을 강조한다.

 

린 생산과 린 스타트업을 비교해 보자면, 린 생산에서는 생산라인에서 발생하는 낭비적 요인을 지속적으로 제거하는 것에 주안점을 두고 있다. 린 스타트업은 고객 및 시장의 변화에 대응하여 지속적 혁신이 일어나도록 하는 것에 초점을 두고 있는 것이다. 두 개념 모두 지속적 개선을 유지하기 위해서는 문제를 측정하고 개선하는 선순환 구조를 만드는 것이 가장 중요한 요소가 된다.

 

하버드경영대학원 콜리스 교수가 제시한 린 전략 또한 이런 맥락에서 이해하는 것이 적절하다. 기존 경영전략 개념은 변화하는 시장환경 속에서 사업의 방향을 설정하고 변화에 대응하는 일관적 의사결정 과정으로 정의될 수 있다. 이 개념은 일반적으로 대기업에서 중장기적인 계획을 세울 때 경쟁우위를 확보하는 일련의 복잡한 과정(특히나 수많은 회의와 보고, 파워포인트 보고서 작성과 같은 과정)을 거치게 된다. 반면 벤처정신은 이와는 반대로 빠르게 변하는 시장상황에 즉시적으로 대응하며 기회를 찾는 개념이다. 린 전략은 이런 경영전략과 벤처정신을 동시에 매개하는 새로운 개념의 전략인 것이다. 급변하는 시장에서 기회도 찾고 동시에 일관성 있는 중장기적 의사결정을 추구한다는 점에서 린 전략은 이미 굳건한 자리를 잡은 대기업이나 이제 사업을 막 시작한 스타트업 모두에게 유용하다.

 

전략

 

린 전략도 전략이니 우선 전략 개념을 설명해 보자. 전략에 대해 어느 컨설턴트는 다음과 같은 비유를 통해 설명한다. 가령 생물학자가 아메바와 같은 단세포생물들의 경쟁 생태계를 연구한다고 가정해 보자. 실험을 하는 연구자는 우선 유리판 위에 설탕을 마구 뿌린다. 어느 곳에는 설탕이 더 많이 쌓여 설탕산을 이루고 다른 곳엔 설탕이 거의 없다. 그리고 나서 단세포생물을 무작위로 뿌린다. 어떤 단세포생물은 운 좋게도 설탕산 위에 자리잡고 운이 나쁜 단세포생물은 설탕이 거의 없는 곳에 떨어진다. 며칠이 지나 몇 세대가 흘렀을 때, 운 좋은 단세포생물의 후손들이 여전히 설탕산 위를 차지하고 있을까 아니면 운이 나쁜 단세포생물의 후손들이 설탕산을 차지할 것인가?

 

많은 경우, 불운한 단세포생물의 후손들이 설탕산을 차지하는 경우가 있다는 것을 알게 된다. 그렇다면 어떻게 불운한 단세포생물들의 후손이 설탕산을 차지하게 되었을까? 가장 먼저 필요한 것은 설탕산이 어디 존재하는지를 봐야 한다. , 설탕산에 대한 비전vision이 필요하다. 하지만 비전이 전부가 아니다. 비전이 있어도 아무 일도 하지 않는다면 설탕산을 차지할 수는 없다. 구체적인 목적objective이 있어야 한다. 또 이 목적을 달성하기 위해 해야 할 일과 하지 말아야 할 일에 대한 범위scope가 필요하다. 게다가 경쟁자들보다 더 우수한 경쟁우위competitive advantage를 갖춰야 한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은, 다음 세대에게 설탕산이라는 비전에 도달해야 한다는 점을 학습learning시켜야 한다는 것이다. 이런 경영전략의 개념은 하향식 전사전략의 관점에 기초한다.

 

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물론 전략에 대한 명확한 정의는 쉽지 않다. 전략이란 개념은 분명히 존재하지만 워낙 다양하고 변화무쌍하기에 하나의 개념으로 설명하는 것은 어렵다. 과거에는 지속가능한 경쟁우위를 추구하는 안정적 경영전략의 개념이 주를 이뤘으나, 글로벌 시장 및 기술의 변화 등으로 제품 수명주기도 짧아지고 환경 변화 또한 극심한 초경쟁 상황에서는 현재에 안주하기보다 스스로 자신의 경쟁우위를 파괴해야 한다는 새로운 패러다임도 출현하고 있다.

 

[1]이때 낭비는 고객의 니즈와 관계없는 모든 것으로 정의된다.

[2]IMVU는 실리콘밸리에 위치한 3차원 아바타 기반의 가상 세계, 커뮤니티 및 가상 카탈로그 서비스를 제공하는 회사이다. 13000만 명의 사용자와 1600만 개의 가상 물품이 등록되어 있다.

 

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