하버드비즈니스리뷰

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▶ 지속가능한 스타트업을 만드는 비결(Start-Ups That Last)

▶ 린 전략(Lean Strategy)

▶ 성장의 불꽃을 다시 타오르게 하려면(Reigniting Growth)

경영권 집착, 의리 문화가 한국 스타트업 성장 막는다

이번 호에 실린 굴라티와 디샌톨라의 ‘지속가능한 스타트업을 만드는 비결(Start-Ups That Last)’ 논문은 린 스타트업의 성공적 적용, 창의적 아이디어의 시의적절한 제공 등으로 인한 1차 성공을 달성했지만 2차 성장이라는 목표 달성에 실패한 기업들의 문제점을 잘 분석하고 정리했다. 현재 린 스타트업 등 많은 신생창업 기업에 대한 논문과 조언들이 많지만 이렇게 다음 단계를 다룬 글은 비교적 많지 않았다.

처음 창업한 기업이 성공하는 것도 힘들지만, 그 1단계 성공을 계속 이어가는 것 또한 매우 큰 도전인 것 같다. 필자는 실제 주변에 성공한 많은 인터넷 기업들이 첫 번째 노력과 행운이 함께한 성공을 시스템화하지 못하고, 한 번의 성공에 그치는 ‘원히트원더(One Hit Wonder)’에 그쳐 성장이 정체되거나 심할 경우 도산하는 경우들을 너무나 많이 보고 있다. 1차 성공한 창업기업들 중 2차 3차 성공을 시스템화시키며, 안정적으로 정착하는 기업들이 너무나 적다는 것은 주지의 사실이다. 그렇다면 왜 이런 문제가 생기며 이런 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 이에 대하여 굴라티와 디샌톨라는 ‘규모 확장에 대한 프레임워크’를 제시했다.

그 첫 번째 포인트가 ‘전문적인 역할 규정하기’이다. 작은 기업일 때는 모두가 협력하는 방식으로 일할 수 있다. 하지만 조직이 커지면 더 이상 이런 방식으로 일할 수 없게 되고, 각각의 기능에 대한 전문가를 필요로 한다. 하지만 이때 창단 멤버들은 이러한 방식에 불만을 품고 회사를 떠나거나 전문가들과 불화를 일으킬 수 있다. 이에 대한 해결책으로 굴라티와 디샌톨라는 전방위적으로 일을 하던 것에서 일을 나누되 소통할 방법을 찾으라고 조언한다. 이는 매우 중요한 포인트다. 많은 한국의 창업기업들이 중규모 기업에 필요한 조직과 사람으로 바꾸는 데 어려움을 많이 겪고 있는데, 이에 대해 최고경영자의 과감한 의사결정과 외부 HR 전문가집단의 도움을 받는 결단이 필요하다.

두 번째 포인트는 새로운 관리체계의 필요성이다. 회사 규모가 작으면 직급을 두지 않고 평등주의에 기반해 조직을 운영할 수 있다. 하지만 규모가 커지면 이런 체계에는 한계가 생긴다. 여기서 저자들이 예시하는 재미있는 사례가 있다. 커진 조직에서도 많은 사람들이 평등주의를 좋아할 것이라고 생각했지만, 확실한 중간보고 체계와 인사 관행의 결여로 오히려 많은 직원들이 퇴사하는 일이 생겼다는 것이다. 평등이 언제나 좋은 것이 아니며, 소통의 문을 열어놓는다는 전제하에 적절한 수준의 관리가 필요하다는 부분이다. 첫 번째 포인트에서 언급하였듯 적절한 전문가를 아웃소싱으로 활용하거나 고용하는 것이 필요하다.

세 번째 포인트는 체계적인 기획, 예측 작업이다. 신생 벤처기업에 즉흥성이라는 요소는 매우 중요하며 중요한 발견에 도움이 된다. 하지만 조직이 커질 때 체계적인 계획과 목표가 없으면 문제가 된다. 창의성은 좋으나 계속 임기응변 형태로 일을 처리하는 ‘즉흥성’은 계획과 목표가 없는 막연한 반복을 의미하며, 조직의 발전을 저해하는 요소가 된다는 내용이 상당히 인상 깊은 지적이다. 많은 창업기업들은 성공이 규칙적으로 계속 일어날 수 있도록 ‘시스템화’하는데 실패하는데 이 부분이 매우 큰 시사점을 준다. 한국에선 상당한 규모의 기업과 조직조차도 아직 업무 매뉴얼이 체계화되어 있지 않고 주먹구구식으로 운영되는 면이 있는데 이러한 관리는 매우 중요한 의미를 갖는다. 더 이상 ‘즉흥성이 곧 창의성이다’라는 잘못된 환상에 빠져 있어서는 안될 것이다.

마지막 포인트가 기업문화의 유지 강화다. 기업문화가 중요하다고 많은 기업이 이야기하지만 실제 문화를 키우고 관리하려는 노력은 부족한 경우가 많다. 초창기의 열정적 문화가 창업자의 카리스마와 전설적 옛이야기만으로 유지되지 않는다는 지적은 한국의 벤처기업들에 너무나 적절한 지적이다. 조직문화를 강화하는 손쉬운 해결책은 없다. 꾸준한 인식의 주지, 인사평가 반영, 이벤트와 행사 등 다양한 방법의 조직문화 강화 및 관리 노력이 필요하다.

기업을 독립된 인격체로 보고 의사결정을 최적화하지 않고, 대표 자신의 소유물로 착각하는 경향 때문일 것이다.

결언

이 4가지 포인트 외에 외국에서 성공한 사업가이자 창업 멘토가 해준 이야기가 생각 나 몇 자 적어본다. 그 분은 많은 한국 창업자들에게 투자했지만 너무나 많이 실패해 다시는 한국 창업자에게는 투자하지 않기로 다짐했다고 한다. 한국 창업기업들은 초기에 그 근면함으로 성공하는 사례가 많은데, 성장하고 나서 오히려 파산하는 경우가 많다는 것이다. 한국 창업자들의 가장 큰 두 문제는 기업이 성장하면서 경영권에 너무 집착하는 것과 기존 사람에 집착하는 것이라고 한다. 규모가 커진 기업을 경영하기에 자신이 더 이상 적절하지 않은 상황에서도 창업자들이 계속 책임을 맡겠다고 고집을 부려 회사를 망칠 수 있다. 또 추가자본 투자를 받아서 적절한 시기에 필요한 자원 투입과 사업 확장이 가능함에도 기업의 생명을 위협해 가면서까지 자신이 의사결정자이기를 고집하고, 추가자본 참여를 막아 중요한 성장기회를 놓치는 경우도 있다. 많은 한국 경영자들이 경영권에 집착하다 안타까운 실패를 맞는 이유는 무얼까. 이들이 기업을 독립된 인격체로 보고 의사결정을 최적화하지 않고, 대표 자신의 소유물로 착각하는 경향 때문일 것이다.

또 다른 문제는 기존 사람에 대한 집착이다. 많은 한국 창업가들은 ‘개국 공신’들에 대한 의리를 중시한다. 따라서 크게 성장한 기업을 운영할 만한 역량을 갖지 못한 개국 공신들을 고위관리자로 기용하면서 회사가 위기를 겪을 수 있다. 초기 성공으로 인한 과도한 자신감과 의리를 강조하는 문화는 회사 직원들과 주주들에게 큰 타격을 줄 수 있다. 모쪼록 아집과 경영권 욕심, 의리에서 벗어나 많은 한국 벤처기업들이 원히트원더에서 그치지 않고 성공을 계속 반복하기를 기대한다.

유병준

유병준 서울대 경영전문대학원 교수는 애리조나주립대에서 경영정보학 석사학위를, 카네기멜론대에서 경영학(경영정보 세부전공) 박사학위를 받았다. 홍콩과학기술대 및 고려대 경영대 교수를 역임하고, 서울대 경영대 벤처경영기업가센터 부센터장 업무를 보고 있다. 한국벤처창업학회 회장을 지냈고 현재 다양한 벤처창업 관련 자문활동을 수행하고 있다. 주요 연구 분야는 전자상거래 및 벤처창업 관련 연구다.