하버드비즈니스리뷰

과거의 CEO들은 정치적 논란을 피해 다녔다. 누가 이들을 비난할 수 있는가? 의견이 양분화된 이슈에 대해 한쪽 편을 들었다가 잠재고객들의 호감을 살 수도 있지만 반대로 외면을 받을 수도 있다. 그렇다고 해서 기업의 리더들이 정치에 무관심했다는 것은 아니다. 오래전부터 CEO와 기업은 자신의 사업에 직접적으로 영향을 미치는 법과 규제에 대해서는 로비활동이나 정치활동위원회(PAC)[1]를 통한 기부 등의 방식으로 적극적으로 정치에 참여해 왔다.

상식적으로 생각하면 문화보다는 전략이 중요해 보입니다. 단기적으로 보면 특히 그렇습니다. 당장 어떤 기업을 인수할지, 어떤 신시장에 진출할지, 혹은 어떤 사업 전략을 취할지에 따라 실적이 좌우되기 때문입니다. 하지만 경영자 가운데 고수들은 문화를 더 중시합니다. 문화는 조직원들의 생각하는 방식, 철학, 윤리 등에 영향을 줘 임직원의 행동과 기업의 성과에 장기적으로 엄청난 영향을 끼친다는 사실을 간파하고 있기 때문입니다. 문제는 조직문화가 매우 추상적인 성격을 갖고 있어서 관리하기 쉽지 않다는 점입니다.

전략과 문화는 조직의 생존능력과 효율성을 유지하려고 끝없이 노력하는 최고위 리더가 사용할 수 있는 주요 수단이다. 전략은 기업의 목표에 형식 논리를 제공하고 사람들에게 방향을 일러준다. 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끈다. 전략은 명확성을 주고, 단체행동과 의사결정의 중점을 어디에 둬야 할지 알려준다. 전략은 사람들을 움직일 수 있는 계획과 일련의 선택에 기대며, 목표를 이뤘을 때 얻는 실질적인 보상과 이루지 못했을 때의 결과를 통해 흔히 실행될 수 있다. 여기에 외부 환경을 살펴 분석하고, 지속성과 성장을 유지하는 데 필요한 변화의 시기를 감지하는 적응 요소까지 포함한다면 더없이 좋을 것이다.

기업 내 조직문화의 중요성은 누구나 인지하고 있다. 하지만 시장에서 싸울 때 칼과 방패로 사용하기는 쉽지 않아 홀대를 받는 경우가 많다. 당장 그 효과가 눈에 보이지 않고, 측정이 어렵기 때문이다. 그래서 조직문화를 결과론적으로 접근하는 경우가 대부분이다. 기업의 성과가 좋을 때는 주목받는 어젠다가 되다가도, 성과가 나빠지면 금세 조직문화라고 일컬어지는 교육, 세미나 등 각종 이벤트에 쓰는 예산부터 줄인다. 그러다 기업 실적이 악화되면 결국 이 모든 것은 조직문화의 문제였다고 결론을 내리게 된다. 어려운 주제다.

마케팅 수단이 인터넷으로 크게 확장됐다. 단순하지만 혁신적인 한 요소의 발전에 기인한 것이다. 바로 디지털 데이터다. 사람들이 온라인에서 주기적으로 개인적인 데이터를 공유하고 동시에 웹 쿠키에 사용자들의 모든 마우스 클릭 정보가 기록됨에 따라, 마케터들은 소비자에 대해 이전보다 훨씬 많은 정보를 얻고 그에 따라 개인별 맞춤형 솔루션을 내놓을 수 있게 됐다. 그 결과는 놀랍다. 연구에 따르면 디지털 타기팅은 광고에 대한 소비자의 반응을 유의미하게 개선시켰으며, 마케터들이 얻을 수 있는 소비자 데이터가 감소하면 광고 효과도 하락했다.

이 시대의 뛰어난 클래식음악 작곡가로 손꼽히는 존 애덤스에게 테러리즘, 핵전쟁, 정치는 작품에서 다루는 일부 주제일 뿐이다. 그는 독립적으로 작업하는 개인 스튜디오와 대규모 오케스트라를 지휘하는 무대를 오가며 최근에 초연한 오페라 '서부의 아가씨들(Girls of the Golden West)'을 비롯해 70편이 넘는 작품을 선보였다. 글쎄요. 클래식음악은 비욘세 같은 스타에겐 있는 고정 관객이 없어요. 하지만 저는 고정적으로 제 음악을 들어주는 훌륭한 청중을 만날 수 있어 큰 행운이었죠. 흔히들 얘기하는 ‘선구적’ ‘혁신적’이란 말에 대해선, 개인적으로 그렇게 생각하지 않습니다. 저는 세상을 만나고 거기에 반응합니다. 그게 정치건 역사건 현재 미국인의 심리건 간에 말이죠. 가만히 앉아서 “한계에 도전하거나 파격을 추구하려면 어떻게 해야 하지?”라는 말만 해선 되는 일이 없거든요.

학습을 통해 성장하는 직원. 기업이 내세우는 인재상이다. 하지만 정작 회사는 직원교육에 인색하다. 역량 개발은 주로 개인의 몫으로 남는다. 필자는 최근 온라인 교육을 수강하는 직장인 학습자 1481명을 대상으로 연구를 진행했다. 응답자 대부분은 관리자와 지식노동자였다. 그중 3분의 1이 넘는 사람이 최근 12개월 동안 회사에서 받은 교육이 전무하다고 답했다. 범위를 노동자 전체로 확대해 보면 상황은 더 심각해진다. 미국에서 고용주로부터 교육을 지원받은 노동자 비율은 2001년 당시 21%였다. 그런데 자료상 가장 최근인 2009년 통계를 보면 15%로 감소했다. 불경기 탓이 아니다. 경기침체기보다 호황기일 때 오히려 감소 폭은 더 컸다.

3년 전 우리가 처음 CEO 행동주의CEO activism를 연구하기 시작했을 때에는 CEO 행동주의가 이렇게 중요한 사회현상으로 발전하게 될 것이라고 생각하지 못했다. 당시 회사의 이익과 직접적 관련이 없는 정치 및 사회 이슈에 대한 입장을 밝히는 CEO들이 늘어나고 있었으나 여전히 소수에 불과했다. 그러나 이후 점차 많은 CEO들이 성전환자(트랜스젠더)를 차별하는 미국 노스캐롤라이나 주의 일명 ‘화장실법’, 미주리 주의 경찰의 흑인소년 총격사건, 도널드 트럼프 미국 대통령의 반이민 행정명령 등 논란이 되는 이슈에 관심을 표명하기 시작했다.

나는 ‘A급 인재’라는 말을 정말 싫어한다. 어떤 직책에 누가 가장 적합한지 점수를 매겨보면 알 수 있다는 뜻을 포함하고 있기 때문이다. 1998~2012년 넷플릭스에서 최고인재책임자를 지낸 나에게 다른 회사 인사 담당자들은 넷플릭스가 어떻게 항상 A급 인재들만 채용하는지 묻는다. 나는 “A급 인재들만 살고 있는 섬이 있는데, 이 섬이 어디 있는지 우리만 알고 있다”고 대답한다.

포켓몬이라 불리는 조그만 괴물들이 세계 곳곳의 공원, 도심, 가정에 나타나 초능력을 이용해 전투를 벌이기 시작했다. 다행히 자원병력이 재빨리 나타나 이 생물체들을 진압했는데, 당시 이들이 포켓몬 포획과 사육에 사용한 스마트폰 탑재 기술은 잘 알려져 있지는 않았다. 포켓몬 고Pokémon Go는 실제환경에 디지털 이미지를 덧씌우는 증강현실 기술을 사용한 새로운 멀티플레이어 스마트폰 게임의 가능성을 가장 성공적으로 실현해 보인 첫 번째 사례였다. 이는 우리가 ‘빅뱅 파괴자bigbang disrupter’라 설명했던 현상과도 부합한다. 빅뱅 파괴자란 새로운 제품[1]이 거의 경쟁상품이 없을 정도로 시장을 장악하지만, 그 기간은 전통적인 시장지배 제품을 토대로 예측할 수 있는 기간보다는 짧은 경우다.

2013년 미국 MD 앤더슨 암센터는 ‘야심 찬’ 프로젝트 하나를 시작했다. IBM의 왓슨 인지시스템을 이용해 특정 형태의 암을 진단하고 치료 계획을 추천하는 프로젝트다. 그러나 비용이 6200만 달러에 이르자 프로젝트는 2017년 보류됐고, 시스템은 여태껏 환자에게 적용되지 않았다. MD 앤더슨 암센터 IT그룹은 이 프로젝트와 함께 환자 가족에게 호텔과 레스토랑 추천하기, 청구서를 지불하는 데 도움이 필요한 환자 찾기, IT 직원의 문제 해결하기 등 작은 일에도 다양한 인지 기술을 시험했다. 결과는 기대 이상이었다. 새로운 시스템 덕에 환자만족도와 재무성과가 향상됐고, 케어 매니저care manager[1]가 자료 입력처럼 지루한 작업에 쓰는 시간도 줄었다.

50년 전 미국인들은 블루칼라 근로자들을 위한 좋은 일자리의 조건을 정확히 알고 있었다. 그 답은 바로 제너럴모터스, 굿이어Goodyear, U.S.스틸U.S. Steel 같은 대형 제조회사의 일자리였다. 보통 이런 제조사들은 노조가 있었고, 꽤 괜찮은 급여와 복지혜택을 제공했다. 일자리도 안정적이었다. 경기침체로 해고를 당했을지라도 경기가 회복되면 직장에 복귀되는 경우가 많았다. 미국뿐 아니라 다른 선진국에서도 상황은 비슷했다.

글로벌 기업들과 시장 중심 자본주의는 제2차 세계대전 이후 엄청난 성장을 창출하면서 전반적인 빈곤율을 상당한 수준으로 낮췄다. 하지만 그 성장의 혜택이 모든 사람에게 돌아간 것은 아니었다. 선진국에서는 전체 인구 중 아주 소수만이 최근 발생한 이익의 대부분을 차지했고, 시골과 특히 도시 지역사회의 근로계층에 속한 많은 사람들은 오히려 사회 경제적 지위의 하락을 경험했다.

계약서를 이렇게 쓰는 데 어떠한 실용적 장점이 있는 것일까? 용어에 대한 정의만 여러 쪽에 걸쳐 작성하거나, ‘본 계약의 이전에는(heretofore)’ ‘면책(indemnification)’ ‘보증(warrant)’ ‘불가항력(force majeure)’ 등의 어려운 법률용어, 혹은 ‘본 계약에 상충되는 다른 어떠한 내용에도 불구하고(notwithstanding anything to the contrary herein)’ ‘앞선 조항에 의거해(subject to the foregoing)’ ‘포함하나 이에 한정되지 아니하는(including but in no way limited to)’ 등의 이해하기 어려운 표현 등을 사용하는 게 계약서를 체결하는 데 정말 필요한 걸까? 이런 쓸데없어 보이는 표준문안(boilerplate language)을 쓰는 데 어떤 가치가 있는 것일까?

문제가 생겼을 때 고객서비스의 제1원칙은 사과다. 많은 경우 직원들은 공감과 걱정을 표하려고 각별히 애쓰면서 거듭거듭 사과한다. 하지만 뜻밖에도 최근 연구는 이런 방식이 역효과를 낼 수 있다고 말한다. 고객을 응대하고 몇 초가 지났는데도 사과를 계속하면, 오히려 고객의 만족감을 떨어뜨릴 수 있다는 것이다. 직원들은 고객의 문제를 해결하기 위해 창의적이고 열정적으로 노력하는 모습을 보여줘야 한다. 따뜻함이나 공감이 아니라, 바로 이런 노력이 고객을 만족시킨다.

하버드경영대학원 박사과정 폴 그린Paul Green은 동료연구원 2명과 투명한 동료평가 제도peer-review process를 운영하는 한 회사의 현장 자료를 연구했다. 이 회사는 직원 300명에게 어느 정도 스스로 직무를 규정하고, 함께 일할 사람을 선택할 재량권을 줬다. 연구팀의 분석에 따르면, 동료에게 비판적 평가를 받은 직원은 자신을 좀 더 긍정적으로 평가해 줄 사람과 일할 수 있도록 역할을 조정한 것으로 나타났다. 연구팀은 이렇게 결론내렸다.

당신은 지금 사진 한 장을 보고 있다. 보도 위에 신발 한 짝이 놓여 있거나, 두 사람이 껴안고 있거나, 누군가가 홀로 공동묘지로 걸어 들어가는 사진이다. 이런 이미지는 한 마디 말이나 글 없이도 즉각적인 감정과 연상작용을 불러일으킨다. 이 반응은 생리적인 것이라서 불과 몇 초 안에 일어난다. 개인이나 집단이 문제해결 능력을 키우고 조절하도록 중재하는 퍼실리테이터facilitator로서 나는, 지금껏 어떤 팀 단합활동이나 잡담보다도 사진이 사람들 간의 유대를 빠르고 더 단단하게 만든다는 사실을 알았다. 사진이 일으키는 반응은 자연스러운 것이라서, 퍼실리테이션 경험이 없는 리더라도 사진을 통한 여러 상호작용을 이용해 팀원들 간에 유대감을 만들고 협업을 촉진할 수 있다.

기업은 문화를 만드는 데 많은 시간과 비용을 쏟는다. 회사가 추구하는 가치를 정립하고, 사무공간을 재배치하고, 회식과 자원봉사 활동 등을 통해 기업문화를 만든다. 그런데 기업문화를 만들기는 어렵지만 무너지는 건 순식간이다. 이를 모르는 임원들이 많다. 다음의 두 단계면 당신은 회사의 기업문화를 쉽게 와해시킬 수 있다.

‘정치’라는 말에는 나쁜 이미지가 있다. 그러나 아리스토텔레스가 ‘인간은 본래 정치적 동물’이라고 말했듯 회사 내에서도 정치는 불가피하다. 사내 정치에 참여하든 안 하든 정치가 회사 구성원, 팀, 프로젝트에 미치는 엄청난 영향을 고려하면 관심을 두지 않기란 어렵다. 미국의 정치학자 해럴드 라스웰Harold Laswell의 말을 빌리면 사내 정치란 누가 무엇을, 언제, 어떻게 할지에 대한 불문율이라고 이해할 수 있다. 이를테면 승진 여부, 프로젝트 예산 배분, 상사가 내린 결정에 발언할 권리 등이 사내 정치에 달려 있다. 이런 이유로 우리는 사내 정치를 몹시 싫어한다. 나의 운명이 암묵적인 규칙에 좌지우지된다면, 특히 그 암묵적 규칙이 공식적으로 정해져 있는 규칙과 충돌하고, 그 때문에 회사의 시스템이 조작되거나 아니 적어도 겉과 속이 일치하지 않는 것처럼 보이게 된다면 그때부터는 모든 일이 엉망이고 부당하게 여겨질 수밖에 없다.

낮은 직급의 시급제(파트타임) 근무인력 다수가 1년 이내에 회사를 그만둘 계획이라면 어떻게 하겠는가? 우리가 조사한 신입 직급의 젊은 인력 1200명 중 절반 이상이 1년 내 이직할 계획이 있었다. 현재 직업에 아주 만족한다고 답한 이는 4분의 1이 채 되지 않았다. 젊은 인력의 퇴사는 기업에 소모적인 일이다. 이직이 기업에 발생시키는 비용은 직무에 따라 연봉의 200% 수준에 맞먹는다. 유통, 고객서비스, 숙박업계에서는 자발적 퇴사율 및 연간인력대체비용 등을 기준으로 계산했을 때 현장 인력의 이직만으로도 매해 수십억 달러의 비용이 소모되고 있다. 한편, 직원의 이탈로 업무 공석률 상승, 사고의 증가, 사업 수익성 저하, 고객서비스 악화 및 주가 하락 등의 문제가 발생하고 있다.

1980년 일본 소매기업 사이손 그룹Saison Group의 자회사인 세이유Seiyu의 임원들은 생활잡화, 식품, 그리고 의류잡화 브랜드인 무지루시 료힌Mujirushi Ryohin (MUJI)을 론칭했다. 과한 장식이나 디자인을 배제하고, 예쁘면서도 저렴해서 모든 일본 소비자들이 필요로 할 만한 상품을 생산하고 판매하는 것이 사업 아이디어였다. 실제로 무지루시 료힌이라는 이름은 ‘브랜드가 없는 질 좋은 상품’을 의미한다.

1992년 8월 24일 이른 새벽. 임시대피소에서 나온 나와 가족들은 우리의 도시와 삶이 영영 바뀌었다는 사실을 깨달았다. 폭우와 시속 273km가량의 강풍을 동반한 허리케인 앤드루가 플로리다 남부 지역을 강타하면서 우리는 서로 부둥켜안은 채 몇 시간을 대피소에 피신해 있던 참이었다. 부서진 가옥의 잔해가 여기저기 널려 있고, 송전선은 끈처럼 대롱대롱 매달려 있었으며, 폭풍우에 휩쓸려 먼 내륙까지 날아온 바다 생물들이 나무에 걸려 있는 모습이 보였다.

쿤다푸르 버만 카맛Kundapur Vaman Kamath은 교사였다. 하지만 학교에서 일하거나 교단에 서지 않았다. 그 대신 40년 동안 인도 ICICI은행의 고위간부로, 그 후에는 CEO로 일하며 사무실에서 직원들을 가르쳤다. 이해관계자들과 소통하는 법에 대해 조언하거나 원대한 목표의 중요성을 설명하던 카맛은, 하루하루를 직원들에게 경영 관리의 맞춤형 마스터 클래스를 제공하는 기회로 여겼다. 시간이 지나면서 이런 접근방식은 회사를 리더십 인재를 양성하는 산실로 바꿔 성장을 가속화시켰다. ICICI는 인도에서 가장 크고 혁신적인 은행이 됐고, 카맛은 당대 인도 은행들의 경영인력을 전부 키워냈다고 인정받았다.

퇴직자 면담은 주로 인사팀의 초급 관리자들이 맡았다. 하지만 이번에는 경우가 달랐다. 지난 1년 동안 크리스나병원Krisna Hospital소속 의사들은 높은 이직률을 보이고 있었다. 인적자원 책임자인 암리타가 최근 사직서를 낸 심장병 권위자 비슈누 파텔Vishnu Patel박사와 직접 이야기를 나눠봐야겠다고 느낀 이유다. “이런 자리에선 대부분의 사람들이 예의를 갖춰 좋은 얘기만 하는데, 박사님께서는 솔직하게 말씀해 주셨으면 합니다.” 암리타가 입을 열었다.

점심시간이면 필자는 길 건너 피트니스클럽에서 잠시 운동을 한다. 러닝머신을 이용하면서 TV에 이어폰을 꽂고 CNN과 폭스 채널을 오가며 그날의 주요 뉴스를 보면서 항상 놀란다. 각각 수백만 명이 시청하는 두 매체는 같은 세상에 존재하지만 묘사하는 현실은 극명하게 다르기 때문이다. 이를 보고 있자면, 마치 빨간 알약과 파란 알약 중 어느 쪽을 선택하는지에 따라 주인공 네오가 인식하는 현실이 달라지는 영화 < 매트릭스 >의 한 장면이 떠오른다.