하버드비즈니스리뷰

혹시 30년 전 마이클 킨슬리가 기획한 <뉴리퍼블릭>의 ‘따분한 헤드라인 콘테스트’를 기억하십니까? 킨슬리는 이 콘테스트를 뉴욕타임스에 실린 ‘Worthwhile Canadian Initiative(캐나다의 의미 있는 계획)’라는 제목의 칼럼에서 착안했다고 하는데요. 독자들도 자신이 생각하는 가장 따분한 헤드라인으로 콘테스트에 참가했지만 뉴욕타임스의 제목을 능가하진 못했습니다.

이번 호 Defend Your Research 코너에는 흥미로운 연구 결과가 실렸습니다. 기업의 조직문화와 부합하는 CEO와 부합하지 않는 CEO가운데 누가 더 좋은 성과를 내는지에 대한 연구 결과입니다. 많은 가설이 존재할 수 있는데요, 성과 중심의 문화를 가진 조직에 강한 성과주의형 CEO가 오면 조직문화가 더 강화돼 성과를 더 높일 수도 있고, 견제와 균형이 이뤄지지 않아 조직 성과가 나빠질 수도 있습니다. 만약, 성과 중심 조직에 화합형 CEO가 오면 조직문화와 적합성(fit)이 맞지 않아서 성과가 악화될 수도 있지만, 상호보완 등의 효과로 조직 성과에 기여하는 측면도 있을 수 있습니다. 연구 결과가 무척 흥미롭습니다.

지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다.

기업들은 주목할 만한 일련의 소송들이 금융산업을 뒤흔들어 놓은 이후 다양성 문제에 훨씬 더 많이 신경 쓰기 시작했다. 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지, 성차별 소송에서 합의하기 위해 모건 스탠리는 5400만 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 각각 1억 달러 이상을 지출했다. 새로운 집단소송을 당한 모건 스탠리는 2007년 다시 협상 테이블로 돌아와야 했고, 그 소송으로 4600만 달러의 비용을 부담해야 했다. 2013년 뱅크오브아메리카 메릴린치는 인종차별 소송을 당해 1억6000만 달러를 지급하기로 하고 합의했다. 이런 사건들로 인해 메릴린치가 15년 동안 지급한 총액은 거의 5억 달러에 이른다.

아이리스 보넷은 기업들이 다양성 교육에 돈을 낭비하고 있다고 생각한다. 대부분의 프로그램이 도무지 효과를 내지 못한다는 점이 문제다. 그녀는 워크숍을 더 많이 개최하거나 차별을 낳는 편견을 뿌리뽑기 위해 노력하는 게 능사가 아니라고 지적한다. 기업들이 애초에 편향된 선택을 하지 않도록 일하는 방식을 재설계해야 한다는 주장이다.

다양성 관리의 범주로 흔히 사회적 범주(연령, 민족, 인종, 성별, 종교), 정보관련 범주(교육, 직무 경험, 기능적 전문성의 조직 차이), 가치지향적 범주(개인적 성격, 태도)를 들곤 한다. 다양성 관리는 본래 인력의 구성이 다양해짐에 따라 나타나는 성차별 또는 인종차별에 대한 소송 등을 막기 위해 도입되었다. 최근에는 사회적 소수가 지니는 독특한 창의성을 기업 경영에 적극 활용하는 방향으로 진화하고 있는 만큼, 이 글에서는 사회적 범주를 중심으로 HBR 아티클의 내용을 살펴본다.

한 세상에서라면 투자자와 이사회 이사진, 경영진이 회사의 재무제표를 전적으로 신뢰할 것이다. 재무제표상의 수치를 토대로 미래의 현금 흐름의 규모, 타이밍, 불확실성에 대해 정확한 평가를 내리고, 가치 평가가 현재 주가에 적절하게 반영됐는지 판단할 것이다. 그리고 어떤 회사에 투자할지, 또는 어떤 회사를 인수할지 현명하게 판단할 수 있을 것이다. 그래서 자본을 효율적으로 배분하는 일을 촉진할 수 있을 테고 말이다.

행위별 수가제는 의료 행위의 질이나 효율이 아닌 양과 연동된다. 행위별 수가제의 대안으로 가장 흔하게 채택되는 의료기관별 연간 정액제 방식도 그다지 나을 것은 없다. 그렇게 책정되는 예산과 실제 환자에게서 연간 발생하는 의료서비스 니즈가 유리되어 있기 때문이다. 정액제 하에서는 비응급진료시 긴 대기시간이 불가피하다. 금액이 고정되다보니, 매해 정액 자체를 끌어올리려는 압박도 발생한다.

이번 호 HBR 빅아이디어 아티클은 홀라크라시Holacracy 외에 일반적 개념으로 자율경영 조직Self- Managed Organization[1]이라는 표현을 쓰고 있다. 그리고 미국, 일본, 유럽 등지에서 역사적으로 출현했던 자율경영 조직의 유형들을 개략적으로 언급하고 있다. 자율경영 방식은 수십 년의 역사를 가지는 만큼 성공 사례도 적지 않다. 아티클에서도 잠깐 언급된 모닝스타 외에 브라질의 시스템 엔지니어링기업 셈코Semco 및 고기능성 원단 제조회사 고어W. L. Gore 등이 성공 사례로 알려져 있다.[2] 고어와 셈코에 대한 케이스 스터디만 해도 200개가 넘는다.

미국 보건의료비 지출의 고삐를 죄려면 W. 에드워즈 데밍W. EDWARDS DEMING의 아이디어를 고려해 볼 필요가 있다. 데밍은 기업이 품질 향상을 통해 업무프로세스에서 낭비를 줄이고 운영비를 낮추는 방법을 선보인 전설적인 경영 구루다. 데밍의 접근방식을 활용한 최근 연구들은 불충분하고 불필요하며 미흡한 협진 체계 및 비효율적인 진료행태와 최적화되지 않은 업무 프로세스가 잡아먹는 비용이 아무리 적게 잡아도 매년 미국의 보건의료비 약 3조 달러 가운데 35%를 차지하고, 어쩌면 절반을 넘을 수도 있다고 밝히고 있다. 이는 1조 달러 이상이 낭비되고 있음을 시사한다.

“ 2015년 5월, 라스베이거스의 어느 목요일 오후였다. 미국의 온라인 신발쇼핑몰 자포스의 사무실 한 곳에 직원 5명이 모여 열띤 토론을 벌였다. 이들은 자포스 내 홀라크라시Holacracy 시행을 감독하는 책임을 맡은 서클로, 홀라크라시의 효과성에 대해 의문을 갖고 이의를 제기하는 중이었다. 자포스는 의사결정 권한을 개인보다는 이른바 ‘서클circles’이라는 유동적 형태의 팀과 역할에 부여하는 자기경영self-management방식인 홀라크라시를 시행하는 회사 중 가장 규모가 큰 기업이다.”

오프라인 소매업체가 당면한 가장 큰 과제는 아마존 같은 온라인 판매업체들과 경쟁할 수 있는 전략을 찾는 것이다. 예를 들어, 미국 유통업체 월마트와 JC페니는 오프라인 매장을 보완하기 위해 전자상거래 분야에 상당한 투자를 했다. 하지만 이처럼 하이브리드 성격을 띠게 된 소매업체들이 처한 현실은 여전히 만만치 않다. 결국 두 체인 브랜드는 2016년 매장을 폐쇄했다.

오랫동안 사회과학자들은 직업상 지위가 높은 사람들은 지위가 낮은 사람들보다 스트레스를 덜 받으며 일한다고 생각했다. 아무래도 엘리트 노동자는 직업에서 권위와 자율성, 안정성을 더 많이 누리기 때문이다. 그런데 최근 몇 가지 연구 결과로 인해 이 가설이 도전을 받게 됐다. 지위가 높은 이들은 장시간 일할 뿐 아니라, 업무상 더 큰 요구를 받기 때문에 스트레스를 더 많이 받는다는 것이다. 그런데 이 주제에 대한 대부분의 연구가 사후 회상(일기 등)을 바탕으로 해온 터라 어떤 견해가 옳은지를 파악하기 힘들었다.

입사 지원자를 면담한다고 가정해 보자. 당신은 전형적인 질문을 던질 것이다. “5년 뒤 무엇을 하고 있을 것 같나요?” 그녀는 대답한다, “그 질문을 받은 지 5주년이 됐다는 걸 기념하고 있겠지요.” (두둥!) 아주 훌륭한 농담은 아니었지만, 점수를 받을 만한 재치다. 그녀는 위험을 무릅썼다. 이런 태도는 자신감이 있다는 증거다. 그녀가 쾌활한 사람이며 즐거운 근무 환경을 선호한다는 점을 알려준다. 이 농담은 지원자의 인상에 해를 가하지 않았고, 오히려 좋은 느낌을 보탰을 가능성이 있다.

많은 기업들이 해외 시장으로 확장을 꾀할 때 신중한 계획을 세웠음에도 불구하고 실패를 면치 못한다. 예상치 못한 복잡한 채널이나 경쟁자의 대응 같은 외부적 요인들이 주 원인으로 작용했을 수도 있지만, 정작 회사 내부에 문제가 자리잡고 있는 경우도 많다. 기업이 글로벌 무대로 진출하기 위해서는 어떤 자질이 필요한지 알아보기 위해 연구자들이 28개 질문으로 구성된 진단 도구(seventudes.com)를 만들었다. 그리고 해외 비즈니스 경험이 많은 경영자 300명 이상을 대상으로 이 도구를 시험했다. 연구자들은 응답자를 매출, 이익, 시장점유율 목표치를 달성한 ‘승자’와 목표를 달성하지 못한 ‘패자’로 나눴다. 그 결과, 두 그룹이 7가지 부분에서 서로 다르다는 점을 발견했다.

미국 애리조나주립대 안젤로 키니키Angelo Kinicki교수와 조지아주립대 채드 하트넬Chad Hartnell 교수가 이끄는 연구팀은 114개 기업의 경영진을 대상으로 설문조사를 실시했다. 대상 임원들은 자신이 속한 조직문화와 CEO의 리더십 스타일이 업무/결과 지향적인지 인간/관계 지향적인지 택하도록 요청받았다. 그 결과, 가장 우수한 성과를 거두는 조직에서는 CEO와 조직문화의 성향이 일치하지 않았다.

1992년 초 나는 학교 건물을 개조한 제이피모건 런던 본사를 방문했다. 마치 교장실로 불려가는 기분이었다. WPP담당 직원들을 만나러 가는 길이었는데 그들의 기분은 썩 좋은 상태가 아니었다. 2년 전 우리는 규모가 제법 큰 합병을 위해 대출을 받았다. 얼마 되지 않아 세계 경제 불황이 닥쳤고 우리는 힘겹게 대출 상환을 하고 있었다. 나는 분기마다 은행에 가서 담당 직원들이 검토한 회사 지출 내역과 우리의 처리 방식에 대해 답해야 했다. 그런 끔찍한 경험이 바탕이 되어 그 이후 25년간 우리의 성장을 이끈 전략이 탄생했다.

일대일 농구는 두 가지 방식으로 경기를 진행할 수 있다. 위너winners방식은 골을 넣은 사람이 계속 공격권을 가지고 다시 득점할 기회도 얻는다. 루저losers방식은 골을 먹은 사람이 공을 넘겨받아 만회를 노린다. 나는 어린 시절 우리 집 뒷마당에서 농구를 할 때면 본질적으로 더 공평하다고 생각했던 루저 방식을 택했다. 하지만 다른 애들 집에서 농구를 하거나 나보다 크고 힘센 상대와 붙으면 위너 방식으로 게임을 해야 할 경우가 많았다. 경기 방식을 상대방이 정했기 때문이다.

믿을 만한 사회심리학 연구에 따르면 사람들은 거짓말을 한다. 그것도 자주. 사람들이 평균적으로 매일 한두 번 거짓말을 한다는 유명한 연구 결과도 있다. 협상 테이블에 앉은 사람도 예외가 아니다. 1999년부터 2005년까지 이뤄진 연구 결과를 보면 협상할 때 거짓말을 해야 할 동기나 기회가 생기는 경우 사람들의 절반 정도가 거짓말을 한다고 한다. 사람들은 일반적으로 거짓말을 하면 협상에서 우위를 차지할 수 있다고 생각한다. 거짓말로 인한 부작용 때문에 서로가 상생할 수 있는 창조적 해결책을 마련할 기회를 날려 버린다 해도 말이다. 이런 속임수는 협상하는 사람들이 미리 대비하고 대안을 마련해야 할 보이지 않는 위험 중 하나다.

그레그 루가니스Greg Louganis는 1980년대 세계 다이빙대회를 휩쓸었고 올림픽에서도 2회 연속 금메달 2관왕을 달성했다. 그러나 그로부터 몇 해 후 이룬 업적은 금메달보다 더 의미 있는 일이었다. 자신이 동성애자이며 HIV 감염자라는 사실을 대중에 공개하며 인권운동가로 전향한 것이다. 현재 그는 미국 정상급 잠수부들의 멘토로 활동하고 있다.

“아빠, 하나 더 찾았어요!” 그레이엄Graham이 공원 건너편 가로등을 가리키며 외쳤다. “뭐야, 여기도 꺼졌잖아.” 미국 전역에 지능형 가로등을 설치하고 관리하는 루미스케이프Lumiscape의 CEO 캐머런 버크Cameron Burke는 네 살 아들과의 게임을 후회하기 시작했다.