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리더십 & 운영관리

회사들의 포트폴리오를 성장동력으로 탈바꿈시킨 WPP의 최고경영자(CEO)

매거진
2016. 7-8월(합본호)

How I Did It…

회사들의 포트폴리오를 성장동력으로
탈바꿈시킨 WPP의 최고경영자(CEO)

마틴 소렐Martin Sorrell

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THE IDEA

WPP 1990년대 초 금융위기를 겪으며 성장을 위한 새로운 전략을 수립하고 조직을 개편했다. 전사 기능 중 일부를 중앙집중화하고 클라이언트들이 회사 내 여러 에이전시의 자원을 이용할 수 있도록 호리젠털리티를 만들었다.

 

 

1992년 초 나는 학교 건물을 개조한 제이피모건 런던 본사를 방문했다. 마치 교장실로 불려가는 기분이었다. WPP담당 직원들을 만나러 가는 길이었는데 그들의 기분은 썩 좋은 상태가 아니었다. 2년 전 우리는 규모가 제법 큰 합병을 위해 대출을 받았다. 얼마 되지 않아 세계 경제 불황이 닥쳤고 우리는 힘겹게 대출 상환을 하고 있었다. 나는 분기마다 은행에 가서 담당 직원들이 검토한 회사 지출 내역과 우리의 처리 방식에 대해 답해야 했다. 그런 끔찍한 경험이 바탕이 되어 그 이후 25년간 우리의 성장을 이끈 전략이 탄생했다

 

112개국에 3000개의 사무소를 갖추고 19만 명의 임직원이 일하는 WPP는 현재 세계에서 가장 큰 광고마케팅 서비스회사다. 우리는 초창기에 주로 소규모 회사를 합병하며 성장했는데 이를 보고 오늘날 몇몇 사람들은 WPP를 지주회사로 생각하기도 한다. 사실 인수된 회사들은 자율권을 가지는데, 어쩌면 몇몇 회사들은 투자회사 버크셔 해서웨이Berkshire Hathaway의 모델처럼 분권화된 조직으로 움직이는 불간섭체제를 더 좋아할지 모른다. 그러나 1990년대 초반 우리가 겪었던 재무적 위기를 자세히 살펴본 결과, 화합을 위한 전략 없이 인수를 통해 대규모 회사로 성장시키는 것은 적절하지 않다고 판단했다. 버크셔 해서웨이 모델과는 다르게 우리가 인수한 모든 회사들은 같은 광고마케팅 산업군에 속해 있다. 우리는 규모의 확장이 경쟁력을 가져오도록 1+1의 결과가 2 이상이 되는 방법을 찾아야 했다. 이 전략이 우리의 가치를 더하는 유일한 방법이었다.

 

금융위기를 거치며 새로운 성장 전략에 맞게 조직을 개편했다. 회사 간 협력과 비용 절감을 위해 인재관리, 재무, IT, 부동산, 법무와 같은 전사 기능을 중앙집중화하기 시작했다. 또한호리젠털리티horizontality라고 부르는 개념을 만들었다. 이를 통해 클라이언트들은 우리 회사 내 여러 에이전시들의 자원을 이용할 수 있게 됐다. 이는 새로운 거래처를 만드는 데 도움이 됐다. 이와 같은 포트폴리오 관리는 에이전시들이 그들이 가장 잘하는 전문 분야에 집중하도록 했다. 또한 매니저들이 디지털 시장, 고성장 시장, 데이터 투자 관리와 같은 새로운 분야에서 성장 전략을 펼칠 수 있는 여지를 줬다. 포트폴리오 관리는 지난 10년간 성장의 가장 큰 원동력이 됐다.

 

광고로 가는 길

 

나는 런던 북서부에서 태어났다. 부모님은 동유럽에서 온 유대인 1세대였다. 동생이 있었지만 태어나자마자 생을 달리해서 나는 외아들로 자랐다. 부모님은 젊은 시절 힘들지만 따뜻한 시간을 보낸 분들이었다. 열세 살에 학교를 그만둔 아버지는 후에 잉글랜드 최대 규모의 텔레비전과 라디오 소매 체인점을 관리했다. 나는 매우 훌륭한 사립학교에서 교육을 받았고 케임브리지대에서 경제학을 공부했다. 케임브리지 졸업 후 바로 하버드경영대학원에 입학했는데 그 시간은 정말 좋았다. 2년 동안 긴장 속에서 살았고, 매일 세 개의 케이스 스터디를 하며 CEO의 사고방식을 익혔다.

 

광고업계에서 ‘Above The Line’은 매력적이고, 창의적인 분야다.

돈 드레이퍼를 떠올리게 한다.

‘Below The Line’에이전시들은 큰 관심을 끌지는 못하지만 좋은 사업이 될 수 있다.

우리는 18 BTL 에이전시를 사들였다.

 

하버드경영대학원을 마치고 미국 코네티컷 주의 한 컨설팅회사에서 2년 동안 일했다. 베트남전쟁이 한창이던 당시, 미국 정부는 미국 시민권자는 아니지만 자국 내에서 일하는 젊은 남자를 징집하기 시작했다. 그래서 어머니는 내가 영국으로 돌아오기를 원했다. 마침 하버드대에서 IMG(International Management Group)를 설립한 스포츠 에이전트인 마크 맥코맥Mark McCormack의 강연을 듣게 됐다. 그는 런던에 IMG 사무소를 열기 위해 나를 고용했다. 몇 년 후 나의 가장 가까운 조언자이자 멘토였던 아버지와 함께 새로운 회사를 운영하기 위해 IMG를 떠났다. 일단은 마땅한 사업거리를 찾을 수 없었기에 나는 크게 성공한 한 사업가의 투자 어드바이저 일을 시작했다. 그가 투자했던 회사 중 하나는 광고회사였는데 사치Saatchi 형제가 그 회사를 합병했다. 그들은 CFO가 필요했고, 나는 1976년에 사치 형제를 위해 일을 시작했다.

 

그렇게 사치앤드사치Saatchi & Saatchi에서 9년간 근무했다. 찰스와 모리스 사치 형제는 굉장히 창의적이었지만 비즈니스 역량은 부족했다. 이는 사치앤드사치와 같이 인수합병을 통해 기업을 성장시키고자 하는 회사에 있어서 반드시 필요한 요소였다. 우리는 엉망이었던 비용구조를 합리적으로 개선시켰다. 사람들은 광고 에이전시들의 성패가 창의성 하나로 좌우된다고 생각하는 경향이 있는데, 재무관리 역량도 똑같이 중요하다. 사치 형제를 보며 나는 확실한 전략과 비전을 세우는 방법을 배우기 시작했다.

 

직장 경력 초반에 나는 훌륭한 사업가들과 가까이 일했고, 그들로부터 가르침을 받았다. 아버지께서는 늘 내 사업을 시작하기에 앞서 업계에서 좋은 평판을 쌓으라고 말씀하셨다. 마흔이 되던 1985, 나는 200만 달러의 사치앤드사치 지분과 내게 필요한 명성을 얻었다.

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