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아빠가 딸에게 인정받는 방법 판단하기 전에 먼저 아이의 이야기를 경청하자. 반박하지도 말자. 그것만으로도 딸은 우리 아빠가 상위 1% 아빠라고 여길 것이다. 자기계발 디지털 2020. 9. 18.
코로나 시대 주목받는 '피벗(pivot)' 전략 에어비앤비 같은 여행 플랫폼 기업 뿐 아니라 유니레버, P&G 같은 대기업도 '피벗'에 열중하고 있다. 전략 & 위기관리 디지털 2020. 9. 17.
어떻게 사람을 뽑을 것인가 나는 ‘A급 인재’라는 말을 정말 싫어한다. 어떤 직책에 누가 가장 적합한지 점수를 매겨보면 알 수 있다는 뜻을 포함하고 있기 때문이다. 1998~2012년 넷플릭스에서 최고인재책임자를 지낸 나에게 다른 회사 인사 담당자들은 넷플릭스가 어떻게 항상 A급 인재들만 채용하는지 묻는다. 나는 “A급 인재들만 살고 있는 섬이 있는데, 이 섬이 어디 있는지 우리만 알고 있다”고 대답한다. 인사조직 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
파괴적 혁신이란 무엇인가 1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론’은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 12월호
팬데믹 시대 오프라인 매장의 변신 고객을 매장으로 끌어들이는 혁신 사례들을 소개한다 마케팅 & 혁신 디지털 2020. 8. 28.
온라인 미팅, 화상회의 잘하는 꿀팁 3가지 코로나 사태 이후 온라인 미팅이 보편화되었습니다. 화상회의의 주도권을 잡을 수 있는 쉬운 방법 3가지를 소개합니다. 자기계발 & 전략 영상 2020. 5. 29.
펩시코는 어떻게 콜라회사에서 사회적기업이 됐나? 달고 짠 가공식품을 팔던 펩시코는 더 건강한 미래를 위해 어떤 트랜스포메이션 전략을 펼쳤을까요. 펩시코의 전 CEO 인드라 누이가 펩시코에 대한 부정적인 인식을 타계하기 위해 진행했던 전략에 대해 자세히 살펴보겠습니다. 전략 & 인사조직 영상 2020. 3-4월호
생물학에서 배우는 기업 생존의 조건 기업을 둘러싼 환경은 갈수록 복잡해지고 있다. 다양성, 역동성, 상호연결성이 크게 높아진 반면 예측가능성은 극도로 낮아졌다. 그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업이 과거 안정적인 시대의 방식에 머물러 있다. 고전적 전략과 계획에 의존해 장기적인 기업 건전성은 외면한 채 단기적인 성과만을 쫓고 있는 것이다. 그 결과는 어떠할까? 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
실험이 일상인 조직문화 만들려면? 하버드대 톰케 교수가 부킹닷컴(booking.com)의 사이트 개선 A/B테스트 사례를 소개한다 인사조직 & 리더십 매거진 2020. 3-4월호
위기에서 협업을 촉진하는 7가지 전략 무서우면 움츠리는 게 인간 본능이지만 그럴 때일수록 협업이 중요하다. 맥킨지 출신 하버드 로스쿨 교수의 조언 인사조직 & 위기관리 디지털 2020. 9. 15.
성공적인 임원들의 네 가지 패턴 지난 수십 년 간의 연구 결과, 부임 18개월 이내에 성공하는 기업의 임원들은 50&정도 된다고 합니다. 그들은 어떻게 임원 직급까지 올라갔으며, 임원이 된 이후로도 어떻게 계속 성공했을까요? 인사조직 & 자기계발 영상 2020. 8. 28.
핵심 고객을 선정하라 모든 기업은 자사의 전략이 고객 지향적이라고 주장한다. 그러나 ‘고객’이라는 용어는 경영이론에서 다양한 의미로 사용되는 말 가운데 하나다. 일상적으로 고객이란 당신의 제품과 서비스를 구입하고 매출을 올려주는 사람 또는 단체라고 정의할 수 있다. 여기에는 기업의 가치사슬(value chain) 내 다양한 관계자들, 다시 말해 소비자, 도매업자, 소매업자, 구매부서 등이 포함된다. 어떤 기업들은 심지어 사내 부서에도 고객이라는 명칭을 붙인다. 가령 제조부서는 연구개발부서의 고객이고, 이 두 부서는 인사부의 고객이라는 식이다. 전략 매거진 2014. 3월
디지털 비즈니스 플랫폼 구축하기 온라인 플랫폼 비즈니스에서 고객을 모으는 일은 가장 어려운 과제다. 구매자와 판매자를 이어주는 쇼핑 포털이나 여행자와 호텔 운영자를 이어주는 예약 서비스 업체처럼 두 종류 이상의 사용자 집단을 연결하는 플랫폼의 성공확률이 가장 높다. 성공적으로 이 사업을 시작하려면 플랫폼의 규모가 아직 작을 때에도 초기 사용자들이 안심하고 가입할 수 있도록 해야 한다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 4월호
사람들을 움직이게 하는 업무 공간 오늘날의 사무실 환경에서는 사람들이 서로 스스럼없이 어울릴 수 있는 분위기가 조성되지 않는다. 하지만 다양한 사람들의 어우러짐이야말로 창의성과 생산성을 증진하기 위한 필수 요건이다. 실리콘밸리에는 개인간의 교류와 성과 그리고 혁신이 밀접하게 연관돼 있다는 강한 믿음이 있다. 그리고 혁신가들은 바로 그러한 믿음을 바탕으로 거대한 성전을 건설하고 있다. 구글의 신사옥은 우연한 만남을 극대화하도록 설계됐다 운영관리 & 전략 매거진 2014. 10월
인텔이 바꾼 지역사회의료 안녕하세요, 고승연입니다. 미국은 훌륭한 의료진과 최첨단 의학과 약학에도 불구하고 ‘아프면 안 되는 나라’ 중 하나입니다. 다른 선진국 대부분에서 채택하고 있는 공공의료보험 제도가 아닌 사적 보험 제도에 기반해 있기 때문인데요, 미국 자동차 회사들이 어려워진 이유가 의료보험 제도 때문이라는 얘기가 있을 정도입니다. 글로벌 최고 기업 중 하나로 꼽히는 인텔 역시 상황은 다르지 않았습니다. 2009년 인텔 역시 치솟는 보건의료 비용 문제에 직면합니다. 2012년이 되면 10억 달러에 육박할 것이 확실해 보였고, 여러 가지 방법을 시도해봤습니다. 그럼에도 의료 서비스 비용의 지속적인 상승이라는 근본적인 원인을 해결하지는 못하고 있었습니다. 그렇다고 직원들에게 더 많은 비용을 부담시키면, 좋은 인재를 지속적으로 고용하기가 어려운 문제도 생깁니다. 이때 인텔은 아주 재미있고 획기적인 생각을 하게 됩니다. 하버드비즈니스 리뷰 7·8월 합본호에 실린 ‘공공의료 서비스 개혁, 기업이 주도했다?’라는 기사 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. 자 인텔은 세계 최고의 기업입니다. 생산현장에서 다양한 장비와 부품 공급자를 상대로 품질과 비용, 안정성을 철저하게 감시하고 관리합니다. 그런데 의료공급자한테는 왜 이걸 못할까?라는 생각을 하게 된 겁니다. 말 그대로 발상의 전환입니다. 인텔은 시애틀의 버지니아 메이슨 메디컬 센터 사례에서 구체적 혁신 방안을 찾아냅니다. ‘보건의료 시스템 표준화’에 성공한 이 센터는 도요타의 생산방식을 도입해 최적화된, 즉 가치창출에 도움이 안 되는 절차와 환자 진료를 늦추거나 기다리게 만드는 과정을 모두 없앤 린 생산방식의 진료과정을 구축했습니다. 대도시인 포틀랜드에서 보건의료 협력기구를 구성하는 방안을 제시합니다. 보건의료시장 협력기구 HMC(Healthcare Marketplace Collaborative)가 탄생합니다. ‘고용주’로서의 기업, 여기에선 인텔이겠지요, 그리고 의료 서비스 제공자, 의료보험회사, 의료인 대표들이 이 협력기구에 참여하게 됩니다. 막대한 구매력을 가진 기업이 자신의 힘을 활용해 스스로의 비용을 줄이는 한편, 포틀랜드 시 전반의 의료제도 개선의 단초를 만들기 시작한 겁니다. 그럼 인텔이 무엇을 어떻게 변화시켰는지 한 번 보겠습니다. 우선 시험적인 성격의 기구다 보니 특히 인텔 직원들이 많이 겪는 질환을 중심으로 6개의 임상 진료과정에 집중하게 됩니다. 5년간의 실험 결과, 당뇨, 고혈압 등을 비롯한 몇몇 질병의 치료비용이 각각 24%에서 49%까지 줄어듭니다. 비용 증가 속도를 늦추기만 해도 중요한 업적을 달성한 것으로 여기는 보건의료업계에서는 엄청난 성과죠. 또 불필요한 진료를 없애는 ‘근거 중심 진료’를 강조하면서 환자 경험을 향상시키고 업무처리 과정에서 낭비되는 시간을 1만 시간 이상 줄였습니다. 이를 현재의 미국 보건의료시스템 안에서 다 이뤄낸 겁니다. 좀 이해하기 쉬우시라고 인텔 직원들이 많이 겪던 질환인 허리 통증 치료 사례를 한 번 보겠습니다. 전통적인 치료 과정은 의사 중심으로 진료가 진행되고 의료 서비스 제공자가 누구냐에 따라 그 진행과정은 다 다릅니다. 표준화가 안 돼 있는 거지요. 환자는 의사들을 수차례 걸쳐 방문하는 고통을 겪어야 하고 치료가 시작되기 전에 의료적인 검사들을 다 받아야 합니다. 평균 치료기간은 52일이나 걸립니다. 그런데, HMC에서 만들어낸 치료 과정, ‘근거에 기준을 두는 과정’으로 바꾸면 상황이 달라집니다. 1차 진료의사를 만나고 검사를 받고 다시 전문의를 만나는 복잡한 상황이 안 벌어지는 겁니다. 전화로 먼저 검진 예약을 하고 재활치료소에서 보조요원을 통해 물리치료를 먼저 받습니다. 여기까지 딱 하루 걸립니다. 그리고 20여 일간의 물리치료를 통해 환자를 더 진단한 뒤 상황에 따라 의사를 만나거나 아니면 치료를 완료합니다. 평균 치료기간은 22일로 줄어듭니다. 시간과 비용의 절약, 환자의 만족도 모두 엄청나게 상승합니다. 저자들은 인텔의 성공 요인을 8가지로 정리합니다. 이 자리에서 다 설명하기는 어려운 관계로, 몇 가지 핵심만 말씀 드리겠습니다. 가장 중요한 건 참여하는 각 주체가 어떤 기여를 할 수 있는지 명백하게 했다는 점입니다. 인텔은 직원과 그 가족으로 구성된 거대한 소비자 기반을 제공했고요, 공급자 관리 분야의 전문성을 제공할 수 있었습니다. 의료 서비스 제공자들은 표준화된 의료 서비스 과정의 대안을 제시했습니다. 의료보험회사는 보험청구 관련 데이터를 제공하고 분석했고요, 의료인 대표는 가장 중요한 ‘의료 지식’을 제공했습니다. 할 일과 기여할 부분이 명확하니 다들 충돌 없이 움직인 거지요. 저자들은 또 HMC 각 참여자들이 공동 목표를 수립했던 것 역시 주효했다고 봅니다. 정보 공유와 의견 교류를 자유롭게 하면서 ‘환자를 포함한 이해당사자 모두가 관심을 가질 수 있는, 모두가 이익을 볼 수 있는 목표’를 만들고 거기에 집중했다는 겁니다. 그 밖에도 적절한 벤치마킹, 탄력적 운영, 단순한 측정 기준 도입 등도 성공에 큰 도움이 됐다고 합니다. 그럼 우리는 인텔의 HMC 성공사례로부터 어떤 시사점을 얻을 수 있을까요? 막대한 구매력을 가진, 엄청난 경제적 파급효과를 가진 대기업이 스스로의 비용 절감과 장기적 이익을 위해서 사회적인 기여를 하는 것. 요새 많이 유행하는 CSR, CSV라는 단어들. 여러분은 인텔의 의료 서비스 개혁에서 혹시 이런 게 떠오르지 않으셨는지요? 학자들이 말하는 정확한 개념에 딱 떨어지진 않을지도 모릅니다. 하지만, 큰 기업들이 스스로의 이익과 사회 개혁의 어젠다를 일치시켜가는 일은 이렇게 가능하다는 게 가장 큰 교훈입니다. 한국 사회가 처한 많은 문제, 예를 들어 교육문제나 노인문제, 소득불평등 문제를 삼성이나 현대가 나서서, 자신들의 채용이나 인재관리 문제를 해결하기 위해 전문가들과 위원회를 꾸리고 개혁 프로그램을 만드는 것. 그걸 지역사회부터 시작하는 것. 분명 가능한 일일 겁니다. 기업의 사회적 책임, 공유가치창출이 그리 추상적이고 어려운 일 만은 아닐 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 7-8월호
인드라 누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나 1990년대 후반 100년 콜라전쟁에서 코카콜라가 펩시를 확실히 이겼다는 기사들이 쏟아졌습니다. 그런데 그로부터 약 10여 년이 지난 2000년대 중반부터 대역전극이 펼쳐집니다. 시가총액, 순 매출, 마켓셰어, 직원 수 등에서 펩시코가 우위를 점합니다. 외식분야 매각, 웰빙 음료 준비 등 여러 전략적 판단을 통해 펩시는 만년 2위라는 꼬리표를 뗍니다. 그동안 과연 어떤 일이 있었을까요? 펩시코 변화의 중심에는 인도 출신인 인드라 누이 펩시코 CEO가 있습니다. 누이는 Design Thinking을 토대로 차별화된 제품을 잇따라 출시하며 두각을 나타냈습니다. 누이 CEO가 펩시를 디자인 위주 회사로 변화시키려는 노력, 그 과정에서 겪은 어려움, 그리고 디자인이 갖는 의미, 성과 등을 HBR 편집장이 직접 인터뷰했습니다. 주요 내용을 소개해드립니다. 사실 몇 년 전만 해도 누이가 펩시코 CEO로 제대로 역할을 수행할 수 있을지 불확실했습니다. 그렇지만 9년 동안 꾸준한 매출 성장을 보이면서 꼼짝하지 않던 주가도 다시 올라가게 됩니다. 그녀는 펩시 혁신의 무기로 ‘디자인 씽킹’이란 칼을 빼들었습니다. 누이 CEO는 어떻게 조직에 디자인 씽킹을 효과적으로 접목시켜 경쟁력을 키웠을까요? 누이는 부하직원들에게 빈 사진앨범과 카메라를 줬다고 합니다. 그리고 좋은 디자인이라고 생각되면 사진을 찍어오라고 지시했습니다. 6주 후 아주 소수의 사람만 앨범을 제출했습니다. 그나마 대부분은 좋은 디자인이란 겉모습이나 포장이 예쁜 것 정도로 생각했답니다. 하지만 누이는 “포장은 돼지에 립스틱을 바르는 것과 같다”고 말합니다. 돼지 자체를 예쁘게 디자인하는 게 진짜 중요한 과제라는 설명이죠. 그래서 누이는 디자이너를 영입해야겠다고 생각했다는군요. 숙고 끝에 3M에서 유사한 일을 했던 모로 포치니를 펩시 최초의 최고 디자인 책임자로 영입했습니다. 그리고 스튜디오와 설비 및 인력 지원, 그리고 임원회의 참석 등 그의 요구사항을 전폭 들어줬다고 합니다. 누이는 또 디자인에 대한 개념을 확실하게 정립했습니다. 좋은 디자인은 단순히 예쁜 포장이 아니라 사람들이 사랑에 빠지는 대상이 되어야 하고, 또 제품 구상부터 진열, 제품 사용 후 경험까지 소비자의 ‘경험 전체’를 포괄하는 것이어야 한다는 개념입니다. 예를 들어, 자동판매기의 경우 외관만 예쁘게 꾸미는 게 디자인의 전부가 아닙니다. 대신 펩시는 기계와 사람 사이의 근본적인 상호작용을 연구했습니다. 그래서 자판기에 아이패드를 붙여놓은 것 같은 새로운 형태의 ‘펩시 스파이어’를 선보였습니다. 이 자판기는 소비자에게 말도 걸고 의사소통도 합니다. 과거 구매 내역을 추적해 지난번 시도했던 맛의 조합을 알려주고 새로운 맛도 추천해줍니다. 예를 들어 자판기와 상호작용하면서 라임이나 크랜베리 맛을 선택하면 음료 혼합 과정을 고객이 눈으로 직접 볼 수 있게 했습니다. 고객의 구매 전 과정에서 전혀 새로운 경험을 하도록 유도하기 위한 것입니다. 또 누이가 소개한 도리토스 스낵의 디자인 혁신 사례도 무척 흥미롭습니다. 당초 여성을 위한 도리토스 신제품을 개발했는데 사이즈를 줄이거나 핑크색 가방에 과자를 넣어 여성 고객을 공략했습니다. 성과는 나쁘지 않았지만 여기에 만족하지 않고 더 좋은 방법을 찾았다는군요. 여성 고객을 관찰해보니 실마리가 나왔습니다. 여성들은 남성처럼 남은 과자를 입안에 털어 넣지 않습니다. 남성처럼 손가락에 붙은 과자 부스러기를 옷에다 닦지도 않았죠. 청결을 중시하고, 깔끔하게 먹을 수 있는 제품을 선호한 것이죠. 그래서 중국 시장에서 서랍을 열고 플라스틱 쟁반에서 손쉽게 과자를 집어먹을 수 있게 디자인한 제품을 내놓았습니다. 부스럭거리는 소리도 적게 나게 만들었고요. 여성 고객들은 당연히 신제품을 선호했습니다. 선칩 사례도 재미있습니다. 고객 조사를 해보니, 선칩 사이즈가 가로 세로 모두 약 2.5cm 정도로 한 입에 넣기가 힘들다는 불만이 많았습니다. 그런데 제조공정을 보니 제품 틀 때문에 더 줄일 수 없었습니다. 누이는 당연히 고객의 요구에 맞게 제조 공정을 수술했습니다. 회사의 목표는 제조 공정이 아니라 어떻게 고객이 그 제품과 사랑에 빠지도록 만드느냐이기 때문이죠. 마운틴듀 같은 음료도 과거 같으면 새로운 맛의 신제품만 선보이려 했을 텐데 디자인 사고를 하고 나서는 맛뿐만 아니라 슬림한 외형까지 바꿔 ‘마운틴듀 킥 스타트’를 출시했고, 여성층 소비자를 효과적으로 공략해 2년 안에 2억 달러어치를 파는 이례적 성과를 냈답니다. 누이는 디자인을 통한 변화관리(Managing Change)에도 신경을 썼습니다. 그는 모로라는 디자인 적임자를 찾았고, 회사 전반의 조직문화를 재디자인하고 있습니다 미팅에서부터, 업무 과정 초반부터 디자인을 포함시키는지, 디자인 영향받은 혁신이 얼마나 투입되는지를 자세히 관찰합니다. 인도에서 자라 대학까지 졸업하고 글로벌 기업의 최고 수장에 오른 인드라 누이는 인터뷰 말미에 이런 말을 합니다. “제게는 가만히 앉아만 있어서는 안 된다고 항상 얘기하는 반항아적 기질이 여전히 있어요. 세상이 변화하고 있다는 건강한 두려움, 다른 누구보다도 더 빨리 변하고 더 기민하게 움직여야만 승리한다는 확신을 품은 채 매일 아침 눈을 떠야 합니다” 조직 변화와 혁신에 대해 누이의 경험은 큰 교훈을 줍니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 9월호
문화 지뢰밭 건너기 아론(Aaron)은 소속사인 이스라엘 기업이 막 사들인 제조 공장의 운영을 맡기 위해 모스크바에 도착했을 때 자신이 빨리 적응할 줄 알았다. 그는 텔아비브에서 자라긴 했지만 부모가 러시아 태생이어서 러시아 문화를 익히 알고 있었고 러시아어도 잘했다. 아론은 그때까지 이스라엘 팀을 매우 성공적으로 관리해냈고 캐나다에서 대규모 조직을 이끌어본 적도 있었다. 하지만 새 직무를 시작한 지 6개월이 지난 후에도 그는 모스크바 팀을 감독하는 데 애를 먹고 있었다. 무엇을 잘못하고 있는 것일까? 자기계발 매거진 2014. 5월
자율구조 만들려면 조직원 역량부터 끌어올려라 이번 호 HBR 빅아이디어 아티클은 홀라크라시Holacracy 외에 일반적 개념으로 자율경영 조직Self- Managed Organization[1]이라는 표현을 쓰고 있다. 그리고 미국, 일본, 유럽 등지에서 역사적으로 출현했던 자율경영 조직의 유형들을 개략적으로 언급하고 있다. 자율경영 방식은 수십 년의 역사를 가지는 만큼 성공 사례도 적지 않다. 아티클에서도 잠깐 언급된 모닝스타 외에 브라질의 시스템 엔지니어링기업 셈코Semco 및 고기능성 원단 제조회사 고어W. L. Gore 등이 성공 사례로 알려져 있다.[2] 고어와 셈코에 대한 케이스 스터디만 해도 200개가 넘는다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
프리우스식 혁신 여러분 파괴적 혁신이란 말 들어보셨을 겁니다. 자동차가 보급되면서 유럽의 마차회사들은 대부분 사라졌고 마부들은 직업을 잃게 됐습니다. 전기자동차가 보편화되면 이번엔 내연기관 차들이 사라질 차례란 전망도 있습니다. 디지털 카메라 보급과 함께 대형 필름 회사들이 망했고, 또 디지털 카메라 회사들은 스마트폰 시대에는 힘을 쓰지 못하고 있습니다. 파괴적 혁신의 가장 큰 문제는 그런 파괴가 일어나는 티핑 포인트가 언제일지 아무도 모른다는 겁니다. 전기자동차가 내연기관을 대체하는 시기는 5년 후 일 수도 있지만 50년 후 일 수도 있습니다. 미국에서 에디슨이 전구를 개발해 팔기 시작했을 때 다들 가스등 회사들은 망할 것이라고 생각했지만, 가스등 회사들은 필라멘트를 사용한 하이브리드 가스등 제품을 개발해서 10년 이상 전구에 대항해 버텼습니다. 그러면서 가스 조명에서 가스 난방 쪽으로 사업 모델을 서서히 변경해서 계속 살아남았습니다. 이렇게 파괴적 혁신의 불확실성에 대응하려면 신기술과 기존기술을 결합한 ‘하이브리드’ 제품을 개발하는 것이 필요할 수 있습니다. HBR이 4단계 하이브리드 방법론을 소개했습니다. 1단계. 필요한 하이브리드의 종류를 식별해야 합니다. 당면한 상황에 적절한 하이브리드를 결정하기 위해, 우선 파괴의 위협이 얼마나 가까운지 또는 먼지를 평가하라. 이 단계에서 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 파괴적 위협의 시급성을 과소평가하는 것입니다 2단계. 다음으로 하이브리드를 만들기 위해 필요한 역량이 무엇인지를 검토하라 입니다. 아직 확보되지 않은 역량 중에 하이브리드의 핵심가치와 관련해 자체 개발이 필요한 부분과 외부로부터 획득할 부분을 식별해야 합니다. 예를 들어, 디지털 SLR 카메라 개발에 수반되는 문제를 생각해 봅시다. 기존 카메라 제조기업들은 (카메라설계, 광학기술, 판매망 등) 필요한 역량의 많은 부분을 이미 보유하고 있지만, 디지털센서 기술같이 부족한 부분도 있습니다. 그렇다면 부족한 기술의 중요도는 어느 정도인가? 아마도 장래에 디지털센서는 많은 경쟁자가 판매하는 상품이 되는 반면 고급 광학기술은 고유의 가치를 유지할 수도 있지만 그 반대가 될 수도 있습니다. 기업은 어떤 기술을 자체 개발할지 결정하는 데 있어 통합의 중요성을 인식해야 합니다. 외부에서 부품을 조달하기로 한다면, 그것을 하이브리드에 흡수시키는 능력이 있어야 합니다. 생산 역량의 평가와 함께, 기존 비즈니스 체제로 하이브리드를 시장에 내놓을 것인지 아니면 새로운 비즈니스모델이 요구되는지도 결정해야 합니다. 기존 역량을 이용하고 기존 비즈니스 모델에 맞추는 하이브리드를 개발하는 게 더 쉬울 수 있지만, 전략목표의 달성을 위해서는 새로운 역량과 비즈니스모델을 개발하는 게 더 나을 수도 있습니다. 예컨대 코닥은 디지털정보를 필름에 암호화해 기록하는 APS라는 하이브리드 제품을 내놓았습니다. 이는 기존 필름 기반 비즈니스 모델을 상당부분 유지했기 때문에 후지, 아그파, 코니카 같은 필름 제조기업들의 열렬한 환영을 받았습니다. 그러나 이 하이브리드 제품은 기존 비즈니스의 수명을 잠시 연장하긴 했지만, 기업들이 디지털 이미징 산업의 미래를 학습하는 데는 거의 도움이 되지 않았습니다. 3단계. 주어진 상황에 따라 적절하게 자원을 배분해야 합니다. 하이브리드 개발에 추가적인 기술역량이 요구되면 연구개발 투자를 늘려야 합니다. 새로운 고객층을 겨냥한다면 마케팅 투자를 강화해야 하며, 새로운 비즈니스 모델은 세일즈 담당 인력과 공급망에 대한 투자를 요구할 것입니다. 기업은 하이브리드 개발을 결정하고도 필요한 자원을 투입하지 않는 잘못을 저지를 수도 있습니다. 네 번째 단계에서는 하이브리드의 라이프 사이클을 신중하게 계획하는 것이 가장 중요합니다. 영구적인 목적인가, 일시적인 것인가? DSLR처럼 산업의 파괴적 혁신이 일어난 후에도 살아남은 하이브리드 제품이 있지만, 대다수의 하이브리드가 일종의 미봉책이라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 머리로는 이해하기 쉽지만, 실제로 기업이 오리지널 제품만큼이나 하이브리드에 집착할 수 있음을 우리의 연구결과가 보여줍니다. 흔히 기업의 입장에서 기존 비즈니스모델을 폐기하는 파괴적 혁신으로 가기보다는 하이브리드를 수용하는 것이 조직 내에서 정치적으로 더 쉽기 때문에 영구적인 대안으로 고려하고자 하는 유혹이 매우 큽니다. 임시적 하이브리드에 지나치게 집착한 결과 그것을 신기술 채택을 위한 징검다리로 삼지 못합니다. 기본적으로 하이브리드는 임시방편입니다. 도요타의 프리우스 자동차처럼, 하이브리드는 파괴적 변화에 전 재산을 걸고 예/아니오 식의 이진법적 결정을 내리지 않도록 대안을 제시해 줍니다. 또 길고 불확실한 불연속 구간에 다리를 놓는 데 도움을 줍니다. 적절히 활용된 하이브리드는 훌륭한 수익의 원천이 되고, 또 다음 세대까지 살아남아 번영을 위한 징검다리가 될 것입니다. 전략 영상 2015. 11월호
혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라 오늘은 우리가 지게차를 생산하는 회사에 임직원이라는 가정으로 이야기를 시작해 보겠습니다. 어느 날 여러분은 생산된 지게차를 운송용 트럭에 싣고 내리는 방법을 개선하라는 과제를 받습니다. 이런 과제 해결을 위해 어떻게 접근하면 좋을까요? 가장 먼저 떠오르는 방법은 아마 회사 내에 있는 연구개발, 마케팅 부서 또는 부품 공급 관계자들을 불러 모아 개선 방법에 대한 아이디어를 내라고 독촉하는 것 일 겁니다. 대부분의 경우 이처럼 해결해야 하는 문제와 관련하여 가장 가까이 있는 내부 직원들을 통해 문제를 해결하려 합니다. 해당 문제에 대해서는 내부 관계자들이 제일 잘 알고 있을 거라는 생각에서 그런 거지요. 하지만, 이번 HBR 아티클 ‘혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라’ 편은 이와는 조금 다른 주장을 하고 있습니다. 바로, 자신의 분야가 아닌 유사한 다른 영역의 전문가에게서 참신한 아이디어와 해결책을 이끌어내는 게 훨씬 더 유익하다는 것입니다. MIT의 에릭 폰 히펠(Eric von Hippel) 교수 등은 이런 혁신 방법론을 정리해서 피라미드 탐색법이라는 이름을 붙였습니다. 피라미드식 탐색의 핵심은 우선 우리가 해결해야 하는 주제에 대해 좀 더 잘 아는 다른 분야의 전문가를 찾습니다. 그리고 나서, 그를 통해 전문지식이 조금 더 많은 또 다른 유사분야의 전문가를 소개받아 그의 지식을 토대로 해서 우리가 직면한 문제에 대한 혁신적인 해결책을 찾는 것입니다. 앞서 예를 든 지게차의 사례를 피라미드식 탐색법에 적용해보겠습니다. 지게차를 트럭에 싣고 내리는 일은 굉장히 무거운 물체를 어떻게 하면 안전하고 효율적으로 싣고 내릴 것인가 하는 게 문제의 핵심입니다. 그렇다면 우선, 트럭에 지게차를 아주 많이 그리고 자주 싣고 다니기 때문에 자주 지게차를 올렸다 내렸다 해야 하는 물류 기업의 전문가를 찾아 아이디어를 구합니다. 그리고 이 물류기업 전문가는 지게차보다 더 무거운 농업용 트랙터 장비를 자주 옮기는 전문가를 소개시켜줍니다. 그리고, 트랙터 장비을 옮기는 전문가는 지게차나 트랙터보다 훨씬 더 무겁고 복잡한 콘서트장의 무대장치 설치 경험이 풍부한 공연업계 전문가를 소개해줍니다. 그리고 공연업계 전문가는 지게차를 안전하고 빠르게 싣고 내리는 문제에 대한 혁신적인 해결책을 알려줍니다. 이러한 피라미드식 탐색법의 중요한 이점은 바로 탐색하는 과정에서 끊임없이 여러 지식과 기술을 배우게 된다는 것입니다. 유사한 다른 분야에 다양한 배경을 가진 전문가들이 제시한 지식을 토대로 최고의 아이디어를 얻을 수 있다는 것이지요. 그렇다면, 다양한 전문가들의 통찰력을 찾아 활용하는 데 필요한 지침들에는 무엇이 있을까요? 이번 HBR 아티클에서는 몇 가지 기준을 제시했습니다. 가장 중요한 3가지를 살펴보겠습니다. 첫째, Essence, 즉 ‘문제의 현상이 아닌 본질을 명확히 표현하라’입니다. 지게차 운반이라는 현상 이면에 숨겨진 문제의 본질, 즉 무거운 물건의 운반이라는 식으로 문제를 정의하면 유사한 과업을 수행하는 다른 분야의 전문가를 쉽게 찾을 수 있습니다. 예를 들면, 교통 흐름을 원활하게 하는 과제를 수행하는 경우라면 문제의 본질을 ‘복잡한 시스템 안에서 구성 요소들이 순조롭게 흐르도록 상황을 어떻게 조정’하느냐로 다시 정의할 수 있습니다. 그렇다면, 교통 전문가 외에 문제의 본질이 유사한 내과 의사나 순환계 전문가들로부터 통찰력 있는 아이디어나 조언을 구할 수 있을 것입니다. 둘째, Interaction‘상호작용을 촉진하라’입니다. 유사한 다른 분야에서 얻은 해결책은 직접적으로 관련이 있는 내부인들로부터 얻은 해결책에 비해 혁신성이 뛰어나지만 당장 적용하기는 쉽지 않을 수 있습니다. 공연 전문가들이 사용하는 방식을 지게차에 적용하려면 지게차의 특성을 감안해서 일부 기술을 수정해야 하기 때문입니다. 가장 좋은 방법은 지게차와 공연 분야 전문가들이 자주 교류하는 것입니다. 서로의 문제에 익숙해지면 더 쉽게 적용 방안을 마련할 수 있습니다. 마지막으로, Higher Level‘, 즉 유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야를 찾으라’입니다. 우리가 속한 분야보다 더 진보한 분야, 즉 기술 수준이 더 높거나 복잡한 분야에 있는 전문가를 찾아야 합니다. 예를 들면, 뼈가 부러지지 않도록 도와주는 안전용품 제조업자라면 골다공증 환자를 치료하는 의사에게서 혁신적인 문제 해결책을 찾을 수 있습니다. 골다공증 환자를 치료하는 의사들은 환자들이 쉽게 뼈가 부러질 수 있기 때문에 이를 막기 위한 수준 높은 기술을 개발했을 확률이 높기 때문입니다. 혁신의 시대입니다. 최상의 혁신 아이디어는 때론 우리가 속한 내부 조직보다 ‘유사한 타 분야’에서 나올 때가 많습니다. ▲맞닥뜨린 문제의 본질을 명확히 하고, ▲유사한 다른 분야 전문가와 상호작용을 촉진하며 ▲유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야에서 혁신적 해법을 모색하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
미세먼지만큼 무서운 '미세 스트레스’ 퇴치법 미세 스트레스는 잘 보이지 않지만 번아웃의 주범이다. 하하호호 즐거워 보여도 실상 내 감정을 고갈시키고 스트레스를 유발하는 이와는 거리를 두자. 자기계발 디지털 2020. 9. 22.
사내에서 '잘 싸우는 법' 감정을 피하고 문제에 집중해 싸우는 6가지 방법에 대해 알려드립니다. 인사조직 영상 2020. 7. 24.
내 인생에도 든든한 '이사회'가 필요하다 나만의 이사회를 꾸린다면 어떤 사람을 넣어야할까? 이사회는 나한테 어떤 도움을 줄 수 있을까? 자기계발 디지털 2020. 9. 21.
브뤼셀, 보스턴, 베이징에서 보스가 되는 법 리더십 스타일에 문화적 차이가 있을 경우, 종종 예상치 못한 오해가 발생한다. 예를 들어 미국인들은 일본인들이 위계적이라고 생각하는 반면 스스로는 평등주의자egalitarian라고 여긴다. 하지만 일본인들은 미국인들이 사람을 혼란스럽게 만든다고 느낀다. 미국인 보스가 부하직원들에게 자신의 이름을 불러도 된다고 하거나 회의할 때 목소리를 내라고 격려하는 등 표면적으로는평등주의자로 보이지만, 의사결정을 내리는 방식에 있어서는 극단적인 독재주의자로 보이기 때문이다. 미국에 거주하면서 미쓰비시에서 일하는 한 일본인 관리자는 이렇게 표현했다. “문화가 너무 모순되고 혼란스러워서 매일 어떻게 접근하고, 맞춰 나가야 할지 알 수가 없었습니다.” 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 7-8월(합본호)
브랜드 전략 지도를 그리는 더 나은 방법 “소비자들은 우리 브랜드를 어떻게 인식하고 있을까?” 마케팅 담당자들의 최고의 고민거리 가운데 하나입니다. 그래서 여러 가지 브랜드에 대해 고객들이 어떻게 인식하는지 알기 위해 다양한 인지적 포지셔닝 맵을 사용하고 있습니다. 예를 들어 주류라면, X축에는 순한 도수와 강한 도수을 표시하고, Y축에는 고가와 저가 브랜드를 표시한 다음, 우리 브랜드와 경쟁 브랜드가 해당하는 위치를 정해 고객의 인식 차이를 살펴보는 방식을 주로 활용합니다. 그런데 이런 전통적인 포지셔닝 맵에는 문제가 있습니다. 제품별 특징에 따라 포지셔닝 맵의 측정 지표를 별도로 만들어야 합니다. 즉 순한맛 매운맛 등의 지표는 일부 식품 산업에만 적용할 수 있습니다. 또 사업성과, 즉, 점유율이나 수익성 등을 함께 표시할 수 없다는 점도 문제입니다. 결국 포지셔닝 맵 따로, 사업성 지표 따로 만들어놓고 의사결정을 해야 합니다. 이런 한계를 극복하기 위해, 아이비 경영대학원 연구팀이 새로운 포지셔닝 맵을 제안했고 이 내용이 HBR에 실렸습니다. 업종을 불문하고 모든 브랜드가 사용할 수 있다는 장점이 있구요, 재무적 성과까지도 추론할 수 있어 활용도가 매우 높다는 설명입니다. 바로 중심성-차별성 맵(centrality-distinctiveness map), 일명 C-D맵입니다. C-D맵에서 C, 즉 중심성은, 해당 카테고리를 얼마나 대표하는지에 대한 소비자의 인식을 측정한 것입니다. 예를 들어 자동차 카테고리에서 미국 소비자들에게 포드나 쉐보레, 도요타 같은 브랜드는 대중성이 높은 것으로 인식되고, 스바루 미쓰비시 기아차 등은 대중성이 낮다고 인식됩니다. C-D맵에서 D는 차별성을 의미합니다. 포르셰나 재규어 같은 브랜드는 차별성이 높은 반면, 포드나 쉐보레 같은 브랜드들은 대중성이 높아도 차별성은 낮다고 볼 수 있습니다. 이렇게 중심성과 차별성의 수준을 놓고 브랜드별로 표시를 하면 됩니다. 브랜드별 원의 크기는 판매량이나 가격을 반영하도록 조절하면 됩니다. 실제 연구자들이 미국 소비자들을 설문조사해 자동차 시장의 C-D맵을 만들었는데요, 중심성과 차별성의 높고 낮음에 따라 4가지 영역이 생깁니다. 자세한 내용을 살펴보겠습니다. ①우선 열망 브랜드는 중심성과 차별성이 모두 높은 오른쪽 상단 사분면에 자리 잡은 브랜드입니다. 벤츠, BMW 같은 브랜드는 대표성도 높으면서 차별성도 높은 명차 브랜드입니다. 여기에 해당하는 브랜드는 가격 결정력이 매우 높습니다. ②주류 브랜드는 대중적 인기는 높은데 차별화가 안 된 브랜드입니다. 가격결정력도 낮을 수밖에 없습니다. 자동차 시장에서 포드, 쉐보레, 혼다 같은 브랜드가 대표적입니다. ③이례적 브랜드는 대중성은 낮지만 전통적 제품과 차별화되는 특성을 보입니다. 자동차 시장에서 테슬라, 미니 같은 브랜드가 대표적입니다. 대표성이 낮아 시장점유율은 미미하지만 독특한 특징으로 틈새시장을 공략하고 있는 브랜드입니다. ④주변 브랜드는 대표성도 낮고 차별성도 낮은 영역에 속한 브랜드입니다. 자동차 시장에서 기아차, 미쓰비시, 뷰익, 현대차 등은 대표성이나 차별성 모두 떨어지는 브랜드로 분류됩니다. 그럼 C-D맵의 중심성과 차별성은 판매량과 가격 측면이란 성과에 어떤 영향을 미칠까요? ① 판매량: 중심성이 높으면 판매량이 커집니다. 반면, 차별성이 높으면 판매량이 감소합니다. 그러나 그 효과가 중심성만큼 크지 않습니다. ② 가격 : 차별성이 높으면 판매량은 줄어들지만, 가격이 높아집니다. 반대로 차별성이 낮아지면 가격은 떨어집니다. 자, 그럼 C-D맵을 어떻게 전략적으로 활용할까요? ① 열망 브랜드는 높은 판매량과 프리미엄 가격 두 마리 토끼를 다 잡고 있습니다. 기존 독특한 특징이 평범해지지 않게 잘 관리해야 하고, 주류 및 이례적 브랜드의 공격에 잘 대응해야 됩니다. ② 주류 브랜드는 위험 회피적 브랜드 관리가 필요합니다. 주변 브랜드나 이례적 브랜드가 영역을 확장하면서 위기를 맞을 수 있다는 점도 주의해야 합니다. 진공청소기 예를 보면 로봇청소기 점유율이 15%로 수준으로 확대되면서 주류 브랜드에 심각한 위협이 되고 있습니다. ③ 주변 브랜드는 중심성, 차별성에서 밀리기 때문에 보통 저가, 미투 전략(me-too)을 펼칩니다. 제약산업의 제네릭 의약품, 유통업체의 PB제품이 대표적입니다. 그러나 현대차의 10년 무상보증처럼 독특한 마케팅 전략으로 주류 브랜드를 지속적으로 위협합니다. ④ 이례적 브랜드는 틈새를 공략합니다. 이 사업모델은 2가지 중 하나 이상을 충족해야 되는데 BMW 미니처럼 판매량이 적지만 높은 수익성을 보장하는 가격 정책을 지속하거나, 테슬라처럼 마케팅 활동을 강화해 중심성을 증가시키는 전략을 취해야 합니다. 우리 브랜드가 어디 위치하는지 객관적으로 판단해서 전략을 모색하는 툴로서 C-D맵을 활용해보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 6월호
민주주의와 자본주의는 반드시 서로가 필요할까? 전 세계 학자들의 의견을 들어봤다 전략 & 혁신 매거진 2020. 7-8월호
이제는 디자인 씽킹의 시대 안녕하십니까? 한인재 입니다. HBR는 9월호 spotlight에서 ‘진화하는 디자인 씽킹’을 주제로 다루고 있습니다. 디자인 씽킹은 신제품 개발 또는 아이디어 실현 방법론으로 각광받아 왔는데요. 이제는 디자인 씽킹이 전략과 혁신, 조직 문화 등 기업 경영에 있어 핵심원리로 주목받고 있다고 합니다. 즉 사람들의 일하는 방식 전반에 디자인 씽킹의 원리를 적용해야 한다는 것입니다. 그 이유는 날이 갈수록 증대하는 복잡성 때문입니다. 급변하는 비즈니스 환경과 복잡해져만 가는 기술을 기업에 적용해 무언가를 만들어 낼 때는 물론이고, 그 결과인 제품과 서비스를 대중이 이해하고 경험하게 하려면 단순화와 시각화가 필수적입니다. 이를 위해서는 디자인 씽킹 방법론에 포함된 일련의 원리들, 즉 사용자에 대한 공감, 시제품 제작 훈련, 실패에 대한 관용 등이 최선의 도구라는 것입니다. 그렇다면 현업에 적용할 수 있는 디자인 씽킹의 원리들을 구체적으로 살펴보겠습니다. 첫째, 사용자 경험, 특히 정서적 측면에 초점을 맞춰야 합니다. 사용자가 무엇을 필요로 하는지를 설명할 때 실용적인 언어가 아닌 욕구와 열망, 몰입, 경험과 관련 있는 정서적 언어를 사용해야 합니다. 고급승용차를 구입하면 멋진 디자인의 고성능 차량으로 안전하게 이동할 수 있을 것이라고 약속하는 건 하수입니다. 대신, 당신은 소중한 사람으로 대접받고 아주 편안하고 여유로운 기분을 느끼게 될 것이라는 식의 정서적 가치 제안을 하는 게 좋습니다. 둘째, 복합적인 문제들을 점검하기 위한 설계 모형을 만드는 게 좋습니다. 애초 형태가 있는 물체를 만드는 데 사용됐던 디자인 씽킹이 서비스 설계와 같이 복잡하고 실체가 없는 일들에도 활용되고 있는데요. 이때, 도표와 스케치와 같은 ‘설계 모형’을 만들어서 눈에 잘 보이지 않는 문제들을 가시적으로 드러나게 하는 게 좋은 방법입니다. 미국 재향군인회는 참전용사들과 소통할 때 그들의 감정 기복을 이해하기 위해 ‘고객 여정 지도’라는 설계 모형을 사용해 큰 효과를 봤습니다. 고객 여정 지도는 고객이 서비스를 겪게 되는 전 과정을 시각적으로 보여주면서 긍정적이나 부정적 경험을 하는 포인트와, 매우 중요한 포인트 등을 알 수 있게 해주는 기법입니다. 무형의 서비스도 지도로 표현해보면 개선 방안을 쉽게 알 수 있습니다. 셋째, 시제품을 활용해 가능한 해결책을 모색해야 합니다. 고객 여정 지도 같은 설계 모형이 문제 영역을 탐구한다면, 시제품은 해결책 영역을 탐구합니다. 시제품은 디지털 형태일 수도 있고 실물이나 도표일 수도 있습니다. MIT미디어랩은 “시연해보지 않으면 사라진다”는 모토로 디자인 중심의 문화를 표현하고 있습니다. 아이디어란 그 자체로 다른 사람과 소통하기 어렵습니다. 시제품을 직접 만들어봐야만 아이디어를 가치 있는 뭔가로 바꿀 수 있습니다. 시제품 제작은 빠르게, 자주, 되풀이해서 진행돼야 합니다. 넷째, 실패를 관대하게 바라봐야 합니다. 애플은 많은 성공을 거둔 것으로 유명합니다. 하지만 조금만 과거를 살펴보면, 뉴턴 태블릿, 피핀 게임 시스템, 코플랜드 운영체제 등 몇 년 못 간 제품들이 꽤 나옵니다. 애플은 실패를 배움의 기회로 활용하며, 혁신을 위한 대가라고 여깁니다. 마지막으로, 절제입니다. 디자인 씽킹 방식으로 만들어진 제품들은 경쟁사 제품들보다 단순한 경우가 많습니다. 제품이 어떤 기능은 갖추고 어떤 기능은 갖추지 말아야 할지 신중히 고민하다보면 절제라는 덕목을 자연스럽게 갖추게 됩니다. 오히려 기능을 줄임으로써 기업은 고객들에게 쉽고 간단한 경험을 제공할 수 있습니다. 구글이 거액을 주고 인수한 가정용 온도조절기 네스트는 복잡한 기술을 내장하고 있지만 다른 유사 장치들에 비해 겉으로 드러나는 기능들은 정말 적습니다. 결제 서비스업체인 스퀘어는 모바일 앱을 통해 딱 한가지 기능, 즉, 친구에게 송금하는 기능만 제공합니다. 이 회사 CEO는 이렇게 말합니다. “저는 제 자신을 편집자라고 생각합니다. 모든 CEO가 편집자라고 생각합니다. 우리가 할 수 있는 게 많지만 결국 우리는 유기적으로 연결된 하나의 이야기를 제시해야 합니다” “이제는 비즈니스 전략과 사용자 경험 설계 사이에 실질적인 차이가 없다.” IBM 수석 부사장인 반 크랠링겐의 말입니다. 변화를 수반하는 혁신은 본질적으로 위험한 일입니다. 하지만 디자인 씽킹의 교훈을 활용하면 이런 위험을 크게 낮출 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
실행을 위한 디자인 안녕하십니까! 김정원입니다. 디자인씽킹 방법론은 이제 대학에서 공식 과정까지 만들어질 정도로 널리 알려진 보통 명사가 됐는데요, 혹시 이 말을 누가 만들었는지 알고 계신가요? 바로 세계적 경영사상가인 토론토대 경영대학원 로저 마틴 교수와, 글로벌 디자인 컨설팅사 IDEO의 팀 브라운 CEO가 만들어낸 말입니다. 두 사람은 디자이너의 사고방식이 단순한 제품 개발을 뛰어넘어 기업의 중요한 전략적 의사결정에까지 영향을 미치고 있다는 점에 주목하면서, 이런 현상을 설명하기 위해 디자인 씽킹 이란 용어를 만들었고 이게 경영계에서 열광적으로 받아들여지면서 소위 ‘대박’을 친 것이죠. 디자인 씽킹이란 개념의 창안자인 두 사람이 하버드비즈니스리뷰 9월호에 또 다시 새로운 개념을 제시했습니다. 바로 관여디자인, intervention design 이라는 개념입니다. 관여디자인은 디자인적인 사고방식이 기업 전략을 넘어서 조직의 변화관리, 조직문화 개혁까지도 가능하게 하는 현상을 설명하기 위해 만들어낸 개념입니다. 관여디자인은 심지어 조직뿐만 아니라 사회까지도 변화시킬 수 있는 잠재력도 지니고 있습니다. 관여디자인이란 시제품을 여러 차례 만들어 이해관계자들의 우려나 걱정, 이들의 요구사항을 반영하게 해서 궁극적으로 혁신적인 디자인이 조직에 자리잡을 수 있도록 도와주는 접근 방식을 뜻합니다. 예를 들어 제조업체에서 신제품을 만들 할 때 과거 디자이너들은 신제품 디자인만 잘 하면 됐습니다. 하지만 신제품 때문에 기존 제품 생산 라인이 폐쇄되고 근로자들이 새로운 일을 해야 할 수도 있습니다. 과거에는 이런 문제는 HR부서가 알아서 해야 할 일로 인식됐지만, 관여디자인이란 개념을 적용하면 달라집니다. 디자이너와 경영자들은 이해관계자들이 어떤 변화를 맞이하게 되는지 설명하고 디자인 과정에서 이들의 이해관계를 반영하게 됩니다. 당연히 혁신제품의 성공을 지원하기 위한 재원이나 조직의 지지 확보에도 엄청나게 유리해집니다. 논문 저자들은 페루의 인터코프 그룹의 사례를 들어 관여디자인의 위력을 설명합니다. 인터코프는 은행에서 출발한 재벌기업인데, 페루 중산층을 위한 일자리를 만들기 위해 관여디자인의 취지를 잘 활용했습니다. 중산층의 번영을 위해서는 교육이 반드시 필요합니다. 그러데 당시 페루 공립학교의 교육의 질은 매우 낮았다는군요. 당장 훌륭한 교육서비스를 제공하는 학교를 만드는 것은 인터코프 입장에서 그리 어려운 일이 아닙니다. 문제는 재벌이 교육을 장악하려 한다는 따가운 눈총과 기득권층의 저항입니다. 이를 극복하기 위해 인터코프는 학교를 만드는 일부터 시작하지 않았습니다. ‘발자취를 남긴 교사상’이란 상을 제정하는 일부터 시작했습니다. 2007년 첫 상을 주면서, 수상자들에게 자동차를 부상으로 선물 했는데요 덕분에 이 상은 금방 유명해졌답니다. 상을 주면서 인터코프가 교육 문제에 각별한 관심이 있다는 것을 알릴 수 있었습니다. 또 어려운 여건에서 좋은 성과를 낸 교사들과 강한 네트워크도 형성할 수 있었죠. 학부모들에게도 당연히 호감을 얻었습니다. 이렇게 지지기반을 형성한 후 인터코프는 2010년에는 작은 학교 하나를 인수해 학생과 교사 학부모 등 수 백 명의 이해관계자들과 소통하면서 새로운 교육 프로그램을 만들었습니다. 교사의 역할은 지식제공자가 아닌 조력자가 됐구요, 아이들은 노트북으로 수업을 받는 시스템을 구축했습니다. 이후 시범운영을 하면서 또 다시 이해관계자들의 광범위한 의견을 수렴했습니다. 결국 새로운 교육에 대한 학부모들의 입소문도 엄청나게 많이 형성됐습니다. 새 학교 건물이 세워지기도 전에 학생 등록이 마감될 정도로 많은 사람들에게 인기를 모았다고 합니다. 상을 만들어 이해관계자들과의 관계를 구축하고, 마치 신제품 개발과정의 시제품, 즉 프로토타입을 만든 것처럼 교육과정을 시범운영하면서 이해관계자들의 참여를 유도한 것이 성공의 원동력이었습니다. 개도국에서 고용을 늘리려면 슈퍼마켓 같은 유통체인을 설립하는 것도 좋은 대안이 됩니다. 하지만 인터코프는 이 과정에서도 슈퍼마켓 설립부터 하지 않았습니다. 재벌이 유통망을 장악해 수많은 소상공인들이 피해를 입는다는 비난이 일면 사업을 접어야 할 수도 있습니다. 인터코프는 이 과정에서도 관여디자인의 취지를 활용해 이해관계자들이 광범위하게 참여토록 했습니다. 그래서 슈퍼마켓이 들어서는 현지 농민들의 역량을 키워 현지에서 물품을 공급받아 판매하는 프로그램을 만들었고 여기에 페루 정부까지 참여했습니다. 이해관계자들이 참여하게 만드는 관여 디자인은 이처럼 조직은 물론이고 사회 변화까지 가능케 합니다. 혁신적인 아이디어 자체보다 이를 어떻게 실현시키는가가 현실에선 보다 중요합니다. 관여 디자인은 실제 세상을 바꾸는 데 큰 도움을 줍니다. 감사합니다 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
당신 상사가 금속 팬츠를 입었을 때 2013년 열린 컨퍼런스에서 한 MIT연구원이 ‘플레오’라는 이름의 장난감 공룡 로봇을 갖고 놀아보라고 사람들에게 권유했습니다. 이 로봇은 사람이 쓰다듬어주는 건 좋아하지만 꼬리를 잡아 들어 올리는 건 싫어한다는 점을 몸동작과 표정으로 표시할 수 있었다고 합니다. 공룡과 함께 시간을 보낸 사람들에게 얼마 후에 MIT연구원이 칼과 손도끼를 건네며 공룡 로봇을 절단해달라고 요구했습니다. 어떤 일이 벌어졌을까요. MIT연구원은 사람들이 약간의 거부감을 보일 것이라고 예상했습니다. 하지만 이보다 훨씬 격한 반응이 나왔습니다. 어떤 사람은 공룡 로봇을 헤치지 못하도록 몸으로 가로막기도 했습니다. 한낱 기계에 불과한 로봇인데 왜 사람들이 이런 반응을 보였을까요. HBR 편집자인 월터 프릭은 스포트라이트 아티클을 통해 이 실험이 매우 중요한 시사점을 전해준다고 강조합니다. 기계나 컴퓨터, 로봇 등이 직장 내에서 여러 가지 업무를 수행하고 있는데요, 직원들이 어떤 상황에서는 로봇이나 컴퓨터에 대해 동료로서의 동질감이나 정서적 유대감까지 가질 수 있다는 가능성을 보여줬기 때문입니다. 기술 발전으로 인해 월터 프릭이 쓴 기사의 제목처럼 ‘금속 팬츠를 입은 상사’, 즉 로봇을 상사나 동료처럼 생각하고 함께 일해야 하는 시대가 올 수도 있다는 것입니다. 그렇다면 인간과 기계가 조직 내에서 한 차원 높은 협업을 하려면 어떻게 해야 할까요. 첫째, 알고리즘 회피 현상을 막아야 합니다. 와튼스쿨 연구팀이 MBA 입학생의 자료를 제시하고 학업 성과가 얼마나 뛰어난지 예측해보라는 과업을 피실험자가 수행하게 했는데, 대다수 피실험자는 컴퓨터 알고리즘보다는 지산의 직관을 더 선호했다고 합니다. 알고리즘의 예측 결과가 더 좋다는 점을 알려줘도 소용없었답니다. 알고리즘 예측력이 더 높다는 사실을 알려줘??어쨌든 알고리즘도 완벽하지 않고 가끔 실수한다는 점을 알게 되는데, 사람은 배움을 통해 실수를 개선할 수 있지만, 알고리즘은 그게 안 된다고 사람들은 믿고 있다는 거죠. 물론 요즘 알고리즘은 실수를 통해 배우는 기능도 갖고 있어 사람들의 이런 생각은 편견에 불과합니다. 어쨌든 사람은 기계의 오류에 대해 사람보다 훨씬 엄격한 잣대를 들이대기 때문에 알고리즘 회피 현상이 나타난다는 설명입니다. 알고리즘 회피 현상, 어떻게 막을 수 있을까요. 의외로 어렵지 않습니다. 우선 사람들에게 수행해야 할 과제가 ‘인지’ 혹은 ‘분석적 추론’과 관련한 것이라고 알려주는 것만으로도 알고리즘 회피 현상이 약해진답니다. 수학문제 푸는 것처럼 복잡하고 논리적 과정을 요구하는 과업이라는 사실을 명확히 알려주면 부담 없이 알고리즘을 사용한다는 설명입니다. 반대로 ‘감정’과 관련한 일이라고 알려주면 알고리즘 회피 경향은 커집니다. 또 알고리즘의 예측 결과에 수정할 수 있는 권한을 인간에게 부여하면 컴퓨터와의 협업 수준이 높아집니다. 또 사람들은 인간적 특징을 가진 로봇을 더 신뢰한답니다. 앞서 공룡 실험에서도 로봇 공룡이 감정 표현을 했기 때문에 사람들이 애착을 가졌는데요, 이름을 부여하고, 인간과 상호작용을 하게 하고, 사람과 비슷하게 몸통과 머리를 갖게 하는 등 의인화 기술을 활용하면 협력 수준이 높아집니다. 실제 카네기 멜런대 연구팀이 직장에서 스낵을 배달해주는 스낵봇을 만들어 실험을 했는데요, 그림에서 보시듯 사람과 비슷하게 만들었고 또 실제 맞춤형 대화가 가능하도록 프로그램을 만들었답니다. 그랬더니 스낵봇과 대화했던 사람은 그냥 간식만 전달받은 사람보다 훨씬 만족도가 높았구요, 스낵봇이 부탁을 더 잘 들어줬답니다. 하지만 의인화 기술을 너무 많이 사용하는 것도 위험합니다. 인간적 요소를 더 많이 넣으면 사람들이 로봇을 너무 인간적이라고 생각해서 차별이나 편견, 혹은 갈등 같은 일이 생길 수 있답니다. 실제 스낵봇이 한 동료가 열심히 일한다면서 칭찬을 하자 다른 동료가 이걸 듣고 질투심을 느꼈다고 합니다. 또 숭실대 연구팀 연구 결과, 보안 경비 로봇에 대해서는 남성적 이름을 가졌을 때 만족도가 높았고, 가사 업무를 하는 로봇은 여성 이름을 가졌을 때 만족도가 높아서요, 성 역할에 대한 고정관념을 로봇에도 적용시킨 것으로 드러났습니다. 논리적 과업을 로봇에 맡긴다는 사실을 정확히 인식시키고, 적절한 수준에서 의인화 기술을 사용하는 것, 기계와 인간의 협업을 촉진하는 현실적인 대안입니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2015. 6월호
극심한 디커플링 시대가 온다 안녕하십니까? 오늘은 ‘디커플링’이라는 조금 어두운 주제를 다루려 합니다. 여기서 말하는 디커플링이란 1980년대 이후 나타난 ‘성장’과 ‘분배’의 탈 동조화를 의미합니다. 하버드비즈니스리뷰 6월호에 실린 ‘극심한 디커플링 시대가 온다’에 따르면, 그 동안 생산성이 지속적으로 증가하면서 경제도 그에 맞춰 성장해 왔지만, 중산층의 일자리와 소득 증가율은 그에 훨씬 못 미쳤다고 합니다. 즉 소득불평등이 지속적으로 심화돼 왔다는 겁니다. 디지털 비즈니스 분야의 대가이자 제 2의 기계시대>의 저자 에릭 브린욜프슨과 앤드루 맥아피는 이 같은 성장-분배의 디커플링이 나타나는 근본적 이유를 놀랍게도 ‘기술’ 무엇보다 ‘디지털 기술의 발전’에서 찾고 있습니다. 우선 미국의 경제 지표들을 살펴볼까요. 경제 상태를 보여주는 네 가지 주요 지표로는 1인당 GDP, 노동 생산성, 일자리 수, 중위소득을 들 수 있습니다. 이 네 가지 지표는 2차 세계대전 이후 30년 넘게 똑같은 비율로 높아져 왔습니다. 그러나 1980년대에 들어서자 중위소득 증가율이 뒤처지기 시작하더니, 지난 15년간에는 아예 마이너스로 돌아섰습니다. 이 시기는 컴퓨터가 개발되고, 또 정보 기술과 로봇이 본격적으로 쓰이기 시작한 시기와 맞아떨어집니다. 중산층들이 맡던 업무들이 기계로 대체되면서 중산층이 몰락하고 기술 진보의 혜택이 극소수의 최상위층으로 집중되는 경향이 심화됐다는 겁니다. 디커플링과 양극화는 미국만의 현상이 아닙니다. 독일과 스웨덴, 핀란드에서도 지난 30년 사이 소득 불평등은 심해져 왔습니다. 2000년 이후 중국과 인도, 멕시코에서도 GDP에서 노동자 임금이 차지하는 비율이 감소했습니다. 결국 저자들은 이 모든 국가들에 공통적으로 영향을 미치고 있는 숨겨진 힘은 바로 ‘기술의 진보’라고 말합니다. 다행스럽게도 이 아티클은 암울한 현실을 진단하는데서 그치지 않습니다. 극심한 디커플링의 시대에서 생존 비법도 제시했습니다. 먼저 개인은 어떻게 해야 할까요? 저자들은 인간은 아직 세 가지 영역에서 기계보다 훨씬 뛰어난 능력을 갖고 있다고 합니다. 첫째, 우수한 창의력입니다. 탁월한 아이디어, 획기적인 발명, 재밌는 소설 등은 모두 창의력에서 나옵니다. 기술은 창의력이 뛰어난 사람들의 능력을 배가시키는 일만 합니다. 둘째, 감정, 대인관계, 보살핌, 동기부여, 통솔과 같이 인간이 수백만 년에 걸쳐 진화해오면서 발달시켜 온 능력들입니다. 예를 들면 다른 사람에게 몸으로 의미를 전달하고, 또 이를 이해하고 해석하는 능력입니다. 남이 하던 말을 마무리해주는 능력도 있습니다. 셋째, 민첩성과 기동성입니다. 사람들로 북적이는 식당 안에서 눈치 있고 솜씨 좋게 식당 일을 처리하는 건 아직까지는 로봇에게는 힘든 일입니다. 기업 경영자들은 그동안 기술의 발전을 보면서 ‘어떻게 하면 저 작업의 일부를 기계가 대신하게 할 수 있을까?’를 고민해 왔습니다. 하지만 저자들은 이제 그 생각을 바꿔야 한다고 합니다. 비즈니스의 역동성이나 노동 유연성이 줄어들고 있는 현실에서 변화에 대응하는 가장 좋은 방법은, 창의력을 바탕으로 인력과 기술을 새로운 방식으로 접목해 활용하는 것입니다. 즉, ‘어떻게 하면 이 기계와 사람이 협력하게 만들어 새로운 일을 해내고, 더 큰 가치를 창출할 수 있을 것인가’를 고민해야 한다는 겁니다. ‘인간과 기계가 다투는 경주’가 아니라 ‘인간과 기계가 함께 달리는 경주’로 인식을 바꾸는 기업들이 게임의 판도를 바꾸는 미래의 승자가 될 겁니다. 앤드류 맥아피는 정말로 능력이 빼어난 기업이나 개인들이 대부분의 보상을 가져갈 것이라고 지적하며 이런 뼈 있는 말을 남겼습니다. “첼리스트 요요마의 연주를 로봇이 대신하는 일은 쉽게 일어나지 않겠지요. 하지만 금전적 수입을 따졌을 때, 저라면 세계에서 100번째로 잘 나가는 첼리스트는 되고 싶지 않을 겁니다.” 나만이, 혹은 우리만이 제공할 수 있는 대체 불가능한 가치를 창출하는 것이 극심한 디커플링 시대의 생존 방식이 돼야 합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호

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