하버드비즈니스리뷰

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유니콘 기업들의 미래는? 안녕하세요, 장재웅입니다. 최근 전 세계적으로 스타트업 창업 열풍이 불고 있습니다. 그들 중에서는 짧은 기간 세계적인 기업들과 어깨를 나란히 할 만큼 급성장한 기업들도 있습니다. 일례로 여러분들도 잘 아시는 우버는 7년 전에는 존재도 하지 않았던 기업입니다. 시계를 5년 전으로 돌려보면 우버는 고작 샌프란시스코에서만 서비스를 하는 신생 기업이었습니다. 그런 우버의 현재 기업가치는 500억 달러, 우리 돈으로 약 60조원에 달합니다. 또 이 기업이 개인 투자자들로부터 유치한 투자금만 해도 80억 달러에 이릅니다. 유니콘 기업이라는 게 있습니다. 우버처럼 비상장 스타트업이면서 기업 가치가 10억 달러가 넘는 기업들을 일컫는 말입니다. 상상 속의 동물 유니콘처럼 희귀하다고 해서 이렇게 이름이 붙었습니다. 그런데 스타트업 붐과 함께 유니콘 기업도 급증하고 있습니다. 우버와 중국의 샤오미 외에 국내 기업 중에서도 쿠팡과 옐로모바일 등이 유니콘 기업으로 이름을 올리고 있습니다. 이렇듯 스타트업들이 어느 때보다 빠르게 성장하고 있지만 성장이 꼭 성공을 보장할까요. HBR은 스타트업 대상 컨설팅업체인 플레이비거(Play bigger)가 진행한 연구를 인용해IPO 이전에 벤처 투자금을 많이 유치하는 것이 기업의 성공에 중요한 요인인지 검토했습니다. 또 기업 공개하기에 가장 좋은 시점이 언제인지도 살펴봤습니다. 결과는 흥미로웠습니다. 우선 성장 속도면에서 보면 2012년부터 2015년 사이 설립된 회사들이 성장 속도가 2000년에서 20003년에 설립된 회사들의 두 배가 넘었습니다. 비상장 기업의 시가총액은 가장 최근에 유치한 투자 라운드에서 벤처캐피털로부터 받은 평가를 근거로 합니다. 그러나 최근 설립된 스타트업의 성장 속도가 과거보다 2배 이상 빠르다는 결과에 대해 일부 벤처 투자회사들은 이 데이터가 그저 ‘거품’을 반영할 뿐이라고 주장합니다. 투자자들이 유니콘 주식에 필요 이상으로 돈을 지불하고 있으며 따라서 유니콘 기업들의 시가총액을 부풀리고 있다는 주장입니다. 실제 유니콘 기업의 가치가 지나치고 높게 책정됐던 사례도 있습니다. 지난해 5월 투자 유치 시 150억 달러의 가치를 평가받았던 사진공유 메신저 업체 스냅챗은 불과 6개월만인 11월에 피델리티 인베스트먼트로부터 지분 가치를 25% 평가절하 당하기도 했습니다. 또 IPO시 비공개 시장에서의 평가 가격보다 현저하게 낮은 가격에 IPO를 신청하는 사례도 늘고 있습니다. 플레이비거는 또 비공개 시장에서의 자본조달과 IPO 이후 장기적 기업가치 창출과의 연관성도 연구했습니다. 상식적으로 IPO이전에 투자 자금을 많이 유치한 기업이 IPO 이후 시가총액 증가 면에서 두드러질 것으로 여겨지지만 실제 연구결과 이들 사이에는 아무런 연관성도 없었습니다. 오히려 기업의 장기적 가치 창출에 영향을 미치는 것은 IPO시점의 ‘기업 나이’였습니다. 플레이비거에 다르면 창립 6년에서 10년 사이에 상장한 회사들이 IPO 이후 총 가치의 95%를 창출했습니다. 즉, 너무 일찍 상장하거나, 너무 늦게 상장한 기업보다는 창업 6~10년 사이에 상장한 기업의 성과가 가장 좋다는 이야기입니다. 그렇다면 왜IPO 시점의 기업 나이가 중요할까요? 이 부분에 대해 연구자들의 추가 연구가 필요해 보입니다만, 우선 너무 빨리 상장을 한 기업은 사업 모델에 대한 시장의 검증을 제대로 받지 않았을 확률이 높습니다. 너무 빨리 상장한 기업들은 투자자나 시장의 기대감만 형성했다가 실제 사업 성과를 내지 못할 수 있습니다. 또 많은 스타트업들은 서둘러 상장하지 않고 헤지 펀드나 뮤추얼 펀드, 벤처 투자업체들로부터 풍부한 민간 자본을 받는 쪽을 선호합니다. 현금을 비축해 두면 아무래도 운신의 폭도 커지고 잠재적 라이벌 기업들을 저지할 수도 있다고 믿기 때문이죠. 그러나 이렇게 지나치게 오래 비공개 기업으로 남아있는 소극적인 태도를 가진 기업은 자칫 성장이 제대로 되지 않을 수도 있습니다. 헤드셋 업체 조본이 대표적인 예입니다. 조본은 한때 웨어러블 디바이스 분야 선두주자로 각광을 받았지만 시장점유율이 점차 줄어들면서 최근에는 이 부문 톱5판매기업 순위에 들지 못하고 있습니다. 이에 조본은 지난해 11월 직원 15%를 정리해고 하겠다고 발표하기도 했습니다. 마지막으로 플레이비거에 따르면 IPO이후 장기적으로 가치를 창출하는 기업의 대부분은 소위 ‘카테고리 킹’ 기업들이라는 사실을 밝혀냈습니다. 카테고리킹은 완전히 새로운 틈새시장을 개척해 내는 회사들로 페이스북이나 링?㈄揚?태블로 등이 이에 해당합니다. 이런 틈새시장은 대부분 승자독식 세계라고 보면 타당합니다. 카테고리 킹이 시장의 76%를 장악합니다. 결국 기술 분야 스타트업은 단순히 투자금을 더 많이 조달하는 것만으로 경쟁에서 이길 수 없습니다. 또 기업공개를 너무 서두르거나 너무 지체하면 장기적 성공을 이뤄낼 수 없게 될지도 모릅니다. 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
적응력: 불확실성 시대의 경쟁우위 원천 우리는 위험과 불안의 시대에 살고 있다. 세계화와 신기술이 확산되고 투명성이 높아지면서 비즈니스 환경이 이전과 완전히 달라졌고 수많은 CEO들이 깊은 불안감을 느끼고 있다. 통계 수치가 이를 뒷받침한다. 1950년 이후 일정한 수준을 유지했던 기업 이익 변동성이 1980년 이후 두 배 이상 확대됐고 승자(마진이 큰 기업)와 패자(마진이 작은 기업) 사이의 간극 또한 넓어졌다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
협업이라는 지상과제 ‘비즈니스 협업’은 기업의 지속가능성과 대단히 모순되는 말이다. 기업들은 기후 변화, 자원 고갈, 생태계 파괴 등 오늘날 세계가 직면한 가장 복잡한 문제들을 해결하기 위해 다양한 협력을 시도했지만 경쟁적인 이해관계, 충분히 공유된 목표의 부재와 상호 신뢰 부족 등으로 실패를 거듭해왔다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 4월
월스트리트 딜레마 하버드 경영대학원 교수 클레이 크리스텐슨은 오랫동안 기업의 혁신과 경쟁에 대해 연구했습니다. 1977년에 출간한 저서 <혁신 기업의 딜레마>는 애플의 스티브 잡스와 아마존의 제프 베조스 같은 비즈니스 리더들에게 영감을 불어넣었습니다. 이번 호 이슈에서 크리스텐슨은 또 하나의 중요한 논제를 제시합니다. 바로 ‘기업이 자본은 많이 갖고 있는데도 혁신에 적게 투자하는 이유가 무엇인가?’ 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
의료 혁명에 의사들을 적극 참여시키는 전략 의학과 기술이 경이로운 수준으로 발전했지만 의료산업은 다른 모든 비즈니스에서 핵심적으로 간주되는 업무를 자주 놓치고 있다. 바로 고객의 요구에 제대로 대응하는 일이다. 요즘처럼 모든 일들이 점점 복잡해지는 상황에서는 의사 개개인이 아무리 좋은 의도로 열심히 일한다고 해도 고품질의 효율적 의료 서비스를 보장할 수 없다. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 6월
사이버 보안, 내부로부터의 위험 2013년 미국의 대형 유통업체 타깃(Target)에 가해진 사이버 공격은 이미 잘 알려져 있는 사건이다. 범인들은 이 공격으로 약 4000만 명의 지불 카드 번호와 약 7000만 명의 고객 개인 정보를 훔쳤다. 이 일로 회사의 명성에는 금이 가고 수익은 곤두박질쳤으며, 최고경영자(CEO)와 최고정보책임자(CIO)가 옷을 벗었다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 9월
철저한 고객 중심주의와 냉철한 리더십,한국 기업도 베조스를 배우자 이번 HBR 11월호에 ‘최고의 성과를 낸 CEO 1위’로 아마존닷컴(이하 아마존)의 창업자이자 CEO인 제프 베조스가 선정됐다. 시장에서 호불호가 강한 경영자로 유명한 그가 쟁쟁한 인물들을 제쳤다. HBR은 객관적이고 확실한 데이터를 기준으로 재무적 성과와 사회 환경적 성과를 포괄적으로 적용했다. 이번 조사 결과는 중장기적인 관점에서 기업을 효율적으로 운영하는 글로벌 리더들의 공통점을 발견할 수 있어 매우 인상적이었다. 베조스는 아마존과 동격이다. 그를 빼고 아마존의 시작과 현재, 미래를 말할 수 없을 정도로 그는 아마존의 중심이다. 리더십 & 전략 매거진 2014. 11월
알고리즘도 관리자가 필요하다 대부분 관리자의 업무에는 예측하는 일이 포함된다. HR 담당자는 여러 지원자 중 가장 효과적으로 일하리라 예측되는 사람을 고용한다. 마케팅 담당자들은 제품이 가장 잘 팔릴 유통경로를 예측한다. 벤처캐피털은 스타트업의 성공 가능성을 예측해 투자한다. 이런 많은 비즈니스 예측을 하기 위해 오늘날 기업들은 점점 더 컴퓨터 알고리즘에 의존한다. 이런 단계적 분석작업을 놀라운 속도와 규모로 처리할 수 있기 때문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
혁신을 가장 기대하기 어려운 곳에서 혁신을 찾아라-2 안녕하세요, 정언용입니다. 앞에서 혁신을 가로막는 3가지 인지적 장벽으로 기능적 고착, 디자인 고착, 목표 고착 등에 대해 살펴보았습니다. 즉, 어떤 물건을 그것이 가진 일반적 용도로만 국한해 바라보는 기능적 고착, 기존 디자인이 가진 특징에만 집착하게 되는 디자인 고착, 목표를 표현하는 방식이 사람들의 사고 범위를 좁힌다는 목표 고착이 장애물로 작동하게 됩니다. 여기서는 위 문제들을 해결할 수 있게 하는 방법을 소개하고자 합니다. 토니 맥카프리(Tony McCaffrey), 짐 피어슨(Jin Pearson)은 HBR을 통해 ‘브레인스워밍(Brainswarming)’으로 불리는 새로운 솔루션을 제시했습니다. 좀 더 자세히 살펴볼까요? 위 저자들은 브레인스워밍(Brainswarming)이 사람들이 인지적 덫을 극복하면서 신제품 아이디어를 내든, 기존 제품의 새로운 용도를 찾아보는 것이든, 경쟁적 위협을 예측하는 것이든 여러 다양한 문제를 해결하는 방법으로 매우 효과적이라고 강조합니다. 이 방법은 간단히 말씀 드리면 목표와 수단이 되는 가용 자원들을 종이 위에 그려보면서 생각들을 시각화해서 그 해결경로를 찾아보는 방법입니다. 우선 문제해결은 기본적으로 2가지 활동으로 이뤄지는데 첫째가 목표를 규정하고, 둘째가 이를 달성하는데 필요한 자원들을 결합하는 일입니다. 목표를 어떻게 변형하고, 가용 자원의 어떤 숨겨진 특징을 발견하느냐에 따라 목표에 다다르는 경로는 바뀔 수 있습니다. 최상단에 위치한 목표는 조금 변형한 또 다른 목표들을 바로 아래 점으로 나타낼 수 있습니다. 아래 있는 가용 자원들은 관련특징들이 위쪽으로 뻗어나가서 위쪽 목표와 연결됩니다. 두 개의 벡터 세트가 서로 연결되었을 때 ‘해결경로(solution path)’가 생기게 됩니다. 해결경로는 위에서 아래로, 아래에서 위로, 혹은 위아래 방향을 바꿔가면서도 만들 수 있습니다. 집단혁신과제에 있어 이 접근법은 전통적인 브레인스토밍보다 더 효과적 대안이 될 수 있습니다. 왜냐하면 참가자들이 가진 장점들을 살릴 수 있기 때문입니다. 기술과 생산과정에 익숙한 사람들은 문제 해결에 도움이 되는 자원부터 먼저 탐색하게 되고, 반면 전략적 사고가 강한 사람들은 목표에 먼저 집중하게 되면서 새롭고 다양한 해결경로를 만들어 갈 수 있습니다. 그래서 저자들은 이 접근법을 군집 지능(swarm intelligence)개념과 연결해서 ‘브레인스워밍(brainswarming)'이라고 지칭했습니다. 참가자들이 그래프에 내용을 추가해가는 모습이 곤충들이 무리지어 있는 것과 닮았기 때문입니다. 이 방법이 실제 어떤 효과를 내는지 앞의 타이타닉호 문제로 돌아가보실까요? 당면한 목표는 ‘승객 구조하기’입니다. 가장 확실한 자원은 구명보트가 있고 따라서 간단한 방법은 ‘구명보트에 사람들을 싣는 것’이겠지요. 그래서 이 둘 사이 직선을 긋습니다. 다음으로 목표를 다른 방식으로 표현해서 다른 방법을 찾아볼까요? 예를 들면 변형된 목표로 ‘사람들이 따뜻하고 숨쉴 수 있게 만든다’, ‘사람들을 물에 빠지지 않게 한다’ 등이 있겠죠. 이 중 사람들을 물에 빠지지 않게 하기를 좀 더 구체적으로 살펴보시죠. 한 가지 방법은 구명보트 대용으로 승객들을 부유물 위에 올려놓기가 있습니다. 이렇게 되면 주위 자원들을 좀 더 포괄적으로 볼 수 있게 됩니다. 예를 들면 목재는 물에 뜨니까 배에 있던 널빤지, 문짝을 구명보트 사이에 대고 더 많은 사람들을 바닷물로부터 지켜낼 수 있습니다. 물에 뜬다는 것에서 부력이란 개념이 나오면 배 안에 판판하고 납작한 트렁크가 많을 테고 이 트렁크들을 한데 묶어 또 다른 형태의 임시 부유물을 만들거나 이 위에 나무판자를 올려 바다에 띄울 수도 있습니다. 또 배에는 약 40여대의 자동차가 있었던 걸로 추정됩니다. 이는 승객들이 마음대로 쓸 수 있는 타이어와 타이어 튜브가 160여개나 된다는 의미로 고무타이어와 내부 고무 튜브를 연결해 그 위에 널빤지를 깔면 임시 뗏목도 될 수 있습니다. 한편 앞서 이야기 드린 것처럼 빙산 자체가 거대한 부유물이기도 하기 때문에 빙산을 활용해 승객을 구조해보자는 아이디어도 나올 수 있습니다. 브레인스워밍 그래프를 잘 그리려면 처음에 말없이 진행해야 한다고 합니다. 참가자 각자가 포스트잇에 아이디어를 적은 다음, 그래프의 적당한 곳에 붙여서 그래프를 계속 발전시키는 것입니다. 이 방법의 장점은 소수 말 많은 사람들이 회의를 독점할 수 없고, 타인의 말을 끊거나 의견을 함부로 평가하는 사람들을 제어할 필요가 없습니다. 또 동시에 작업을 수행하기 때문에 아이디어 도출이 더 빨라지게 됩니다. 회의결과 역시 요약할 필요 없고 그냥 사진으로 찍으면 됩니다. 특히 큰 그림을 먼저 그리는 하향식 사고자와 세부 구체적 그림을 먼저 그리는 상향적 사고자들이 함께 작업할 수 있습니다. 또 상사나 동료들의 평가에 대한 두려움도 줄어들게 되고, 모든 사람이 동시에 회의에 참석할 필요도 없습니다. 그래프가 있으면 각자 편한 시간에 와서 자신의 아이디어를 낼 수 있습니다. 그렇다면 온라인 브레인스워밍도 활용할 수 있겠네요~ 혁신을 찾아야 할 때 이 브레인스워밍을 적극 사용해보시길 권유합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 12월호
사회적 기업의 성공을 위한 2가지 열쇠 여러분은 쥐에 대해 어떤 이미지를 갖고 계시나요? 대개 음식물 쓰레기나 뒤지고 전염병이나 옮기는 ‘비호감’ 이미지 아닐까 싶은데요. 하지만 쥐도 쥐 나름인 것 같습니다. 인간에게 해를 끼치기보다 큰 도움을 주는 경우도 있으니까요. 바로 ‘아프리카산 큰주머니쥐’인데요, 이 쥐들은 훈련만 잘 시키면 땅속에 묻혀있는 지뢰도 귀신같이 찾아낸다고 합니다. 지뢰 제거에 쥐를 활용하자는 아이디어는 벨기에에 본부를 둔 비정부기구 아포포(APOPO)에서 시작됐습니다. 아포포는 큰주머니쥐들의 후각이 매우 뛰어나다는 데 주목했습니다. 체중도 가벼워 지뢰를 밟아도 터질 위험이 거의 없다는 점도 지뢰 탐지에 제격이라고 판단한 이윱니다. 현재 아포포의 아이디어는 모잠비크처럼 오랜 내전으로 국토 곳곳이 지뢰밭인 아프리카 여러 나라들에서 큰 호응을 받으며 실행 중에 있습니다. HBR에서는 아포포 사례야말로 사회적 기업의 성공을 위한 중요한 시사점이 담겨있다고 지적합니다. 지뢰 제거라는 사회 문제를 해결하는 데 필요한 핵심 기술, 즉 지뢰 탐지 기술을 획기적으로 발전시키는 데 성공했기 때문입니다. 이전까지 아프리카에선 주로 개를 투입해 지뢰 제거를 했다고 합니다. 물론 탐색견 대신 전문 장비를 쓰는 방법도 있지만 이런 장비들은 너무 비싸서 엄두조차 내기 힘들었으니까요. 그렇다고 탐색견을 활용하는 방법이 완벽한 것도 아니었습니다. 나름의 문제가 많았는데, 기껏 훈련시켜 놓은 개들이 지뢰를 탐색하다 지뢰를 밟고 죽는 경우가 허다하게 발생하는 게 대표적인 골칫거리였습니다. 이런 상황에서 아포포의 솔루션은 획기적인 대안이었습니다. 후각은 개보다 월등한데 관리 비용은 훨씬 적게 들어가니까요. 개는 한 사람이 여러 마리를 관리하기 힘들지만, 쥐는 여러 마리를 한꺼번에 관리할 수 있습니다. 임무 수행 중 죽을 위험도 거의 없으니 금상첨화지요. 이렇게 아포포는 쥐를 활용해 지뢰를 탐지해 내는 핵심 기술을 진일보 시켰습니다. 그것도 고가의 전문장비가 아니라 저비용 기술을 활용해서 말이지요. HBR은 사회적 기업이 성공하기 위해선 무엇보다 재무적 지속 가능성을 확보해야 한다고 강조합니다. 빈곤 퇴치, 환경 보호 등 각 기업이 추구하는 사회적 목표를 달성하면서도 빠듯한 재정 문제 역시 극복해야만 기업 활동을 계속 영위할 수 있을 테니까요. 그래서 아포포 사례에서처럼 핵심 기술을 획기적으로 발전시켜 수익성을 확보해야 한다고 주장합니다. 물론 성공적인 사회적 기업으로 가는 길이 기술 발전에만 있는 건 아닙니다. 사회적 기업 활동과 관련된 경제 주체들의 역학 구도에 변화를 주는 것도 또 다른 방법입니다. 2014년 노벨평화상 공동 수상자로 선정된 인도의 카일라시 사티아르티는 스물여섯이라는 젊은 나이에 아동 인권 운동에 투신했습니다. 초기에 그는 아동 착취를 일삼는 기업 각각을 공격했습니다. 하지만 곧 이런 방법이 근본 해결책이 될 수 없다는 걸 깨닫습니다. 한 기업에서 문제를 해결한다 해도 또 다른 기업에서 제2, 제3의 피해자들이 계속 나타나는 현실에 직면했기 때문입니다. 사티아르티는 발상을 전환했습니다. 그리고 소비자들을 아동 노동 착취 문제 해결을 위한 협력자로 끌어들여야겠다고 결심합니다. 그렇게 해서 시작된 게 바로 ‘러그 마크 인증제’입니다. 이 제도는 14세 이하 아동을 고용하지 않고 최저 임금을 보장하는 업체에만 공정무역 제품 인증을 해 주는 것입니다. 러그 마크를 통해 사티아르티는 사람들에게 아동 노동 착취의 실태를 알리고 노예 노동으로 만들어진 카펫 구입을 소비자들이 거부하도록 유도하는 데 성공, 수많은 아이들을 노예 노동으로부터 해방시키는 데 성공합니다. 기존 경제 주체의 역학관계에 변화를 주는 것, 또 핵심 기술을 획기적으로 발전시키는 것이야말로 최소 비용으로 큰 사회적 가치를 창출하는 원동력이 됩니다. 이 교훈이 비단 사회적 기업에만 적용되는 것은 아닙니다. 혁신을 통한 성장을 모색하는 기업 모두가 고민해볼 수 있는 부분입니다. 지금의 가치창출 방법보다 획기적으로 저렴하고 효과가 큰 기술을 개발하거나, 사회적 역학관계를 효과적으로 활용해 우호적 사업 환경을 만들어내는 것 모두 민간 기업이 혁신형 사회적 기업에게 배워야 할 중요한 포인트입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
매일 보는 로고도 잘 기억나지 않는 이유 애플 로고, 어떻게 생겼는지 아시죠? 한 입 베어먹은 사과 모양입니다. 아이폰이나 맥북 사용자가 아니더라도 워낙 유명한 로고여서 친숙하실 겁니다. 물론 애플이 미국기업이라서 미국인들은 한국인보다 애플 로고에 더 친숙하겠죠. UCLA의 앨런 카스텔 교수와 공동 연구진은 재미있는 실험을 했습니다. 100명 이상의 미국 학생들에게 애플 로고를 정확히 그려달라고 요청한 겁니다. 미국의 젊은이들 대부분이 맥이나 아이폰 등 애플 제품에 열광했기 때문에 대부분이 과제를 잘 수행했겠죠? 과연 결과는 어땠을까요. 단 한 명만이 제대로 애플 로고를 그려냈습니다. 오류가 3개 이하인 사람은 7명에 불과했고, 나머지는 모두 자기만의 방식으로 변형된 디자인을 생각해냈습니다. 원본을 약간씩 변형한 여러 개의 로고들이 제시된 실험에서도, 진짜를 골라낸 정답자는 절반이 채 되지 않았습니다. 누구나 애플 로고가 사과 모양인 것은 알지만, 구체적인 모양에는 신경 쓰지 않는 사람이 많기 때문에 이런 일이 벌어진 것입니다. 아마 한국에서 똑 같은 실험을 했으면 정답자 비율이 더 낮았을 것 같습니다. 어째서 간단한 정보를 기억하는 일조차도 이렇게 어려운 걸까요? 우리의 시각적 기억은 정말로 이처럼 형편없는 것일까요? 전혀 그렇지 않습니다. 인간에겐 엄청난 양의 정보를 습득하고 기억할 수 있는 능력이 있습니다. 다만 인간의 뇌는 중요한 정보를 우선적으로 기억하도록 구조화돼 있는데다 기억하는 과정에서 몇 가지 인식 오류를 범하기 때문입니다. 그 이유를 좀 더 살펴보겠습니다. 첫 번째 이유는 ‘부주의성 기억상실’입니다. 한 가지 일에 몰두하면 다른 걸 인식하지 못하는 현상입니다. 부주의성 기억상실의 대표적인 연구가 ‘보이지 않는 고릴라’입니다. 실험 참가자들에게 농구 선수들의 패스 횟수를 세어보라는 과제를 부여하자, 코트에 고릴라가 돌아다녔는데도 전혀 알아차리지 못했다는 연구 결과죠. 예를 들면 이런 겁니다. 한 실험에서 사람들은 자신의 사무실과 가장 가까운 곳에 있는 소화기의 위치를 몰랐습니다. 심지어 자신이 30년 이상 근무했던 사무실로 돌아가는 길에 문 바로 옆에 소화기가 있었는데도 말이죠. 사무실과 가장 가까운 소화기 위치를 맞춘 사람은 54명 중에 13명에 불과했습니다. 반면 정수기는 어떨까요. 응답자의 96%가 가까운 정수기 위치를 알고 있었습니다. 사람들은 자신이 사용하거나 사용하리라고 예측하는 대상, 혹은 관심이 있는 대상에 대한 정보만 잘 기억하는 겁니다. 두 번째 이유는 ‘핵심 기억’이라고 불리는 현상입니다. 어떤 것들이 마땅히 어떤 성질을 지녀야 하며, 어떤 것들이 마땅히 어디에 위치해 있을 것이라는 판단을 말하는데요. 예를 들면 소화기는 엘리베이터 옆에, 한 입 베어 문 사과에는 잇자국이 있을 것이라는 생각이죠. 이는 기존에 우리가 쌓아온 지식이 우리의 기억을 오염시킨 것입니다. 여러 연구에서 나이 든 사람들은 뭔가를 기억할 때 기존 지식에 의존하는 경향이 더 큰 것으로 나타났습니다. 애플 로고를 잘 기억하지 못하는 것은 별 문제가 없지만, 소화기의 위치를 기억하지 못하는 것은 불이 났을 때 안전을 위협합니다. 병원이나 공장 등에서 안전과 관련한 지식이라면 목숨을 위협하는 일이 생길 수도 있습니다. 우리의 기억력은 불완전합니다. ‘보는 것’과 ‘인식하는 것’에는 차이가 있습니다. 그리고 우리 기억력은 우리가 쌓아온 지식으로 오염돼있는 경우가 많습니다. 카스텔 교수는 메타인지 능력을 확대하면 도움이 된다고 조언합니다. 메타 인지는 자신이 실제로 무엇을 알고, 무엇을 모르는지 구별하는 능력입니다. 많은 사람들이 자신이 무엇을 알고, 모르는지 명확히 모르는 경우가 많습니다. 어떤 사안을 기억할 때 ‘내가 이것을 정확하게 기억하고 있는지 아닌지’를 자문하고, 잘 모른다면 관련 자문을 찾아보면서 기억력을 회복하는 것이 좋겠습니다. 또 실패도 큰 자산이라고 합니다. 병원이나 공장에서 안전 혹은 사람의 생명과 관련해 중요한 지식이라면 가끔씩 테스트를 해서 자신의 기억이 틀렸다는 사실을 깨닫게 하는 과정이 필요하다는 것입니다. 실제로 소화기 위치에 대해 질문을 받았던 대상자 전원에 대해 두 달 뒤에 다시 실험을 해봤더니 모두가 정확히 소화기 위치를 알았다고 합니다. 우리가 무엇을 모르고 있는지 정확히 파악하게 하는 메타 인지 능력을 활성화시키면 큰 사고를 막을 수 있습니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 6월호
역혁신 성공 공식을 찾아서_2 지난 시간에 이어, 하버드비즈니스리뷰코리아 7,8월호에 소개된 성공적인 역혁신을 위한 5가지 원칙 중 나머지 세 원칙에 대해 말씀드리겠습니다. 세 번째 원칙은 개도국 시장의 소비자 문제 뒤에 숨어 있는 기술 여건을 총체적으로 분석하라는 것입니다. 적정기술의 대표적 실패 사례로 꼽히는 ‘플레이펌프’를 보면 쉽게 수긍할 수 있는 원칙이죠. 아프리카의 식수 확보 문제 해결을 위해 고안된 플레이펌프는, 아이들이 ‘뺑뺑이’ 기구 같은 걸 돌려서 놀면, 그 과정에서 발생하는 에너지를 활용해 지하수를 끌어 올려 탱크에 물을 저장하려는 시도였습니다. 처음 이 아이디어가 나왔을 때 사람들은 ‘세상을 바꾸는 혁신적 아이디어’라 극찬했죠. 그리고 미국의 강력한 재정 지원 하에 1800여개의 기기가 사하라 이남 아프리카 지역에 설치됐습니다. 하지만 결과는 암담했습니다. 펌프로 물을 끌어올리는 효율이 형편없었고, 사후 관리도 제대로 이뤄지지 않았습니다. 무엇보다 큰 문제는 아이들이 펌프를 가지고 놀려고 하질 않았다는 데 있습니다. 더운 날씨에 땡볕에서 뱅글뱅글 돌다가는 구토와 어지럼증에 시달릴 게 뻔하니까요. 놀라고 만든 건데 아이들이 근처에도 안 가니, 무용지물이 될 수밖에요. 단순히 아프리카의 날씨만 생각했더라도, 플레이펌프가 실행 가능한 해결책이 아니라는 걸 금방 깨달았을 겁니다. 네 번째 원칙은 가능한 많은 이해관계자들과 제품을 검증해 보라는 것입니다. 예를 들어 인공 팔다리를 설계할 때는 절단 수술을 받은 사람들이나 병원, 그 비용을 부담하는 기관들과 협력할 필요가 있습니다. 박사 학위가 아무리 많더라도 사지육신이 멀쩡하다면, 의수나 의족에 의지해 산다는 것, 그것도 열악한 환경의 개도국에서 장애인으로 산다는 게 어떤 것인지 실감하기란 어렵기 때문입니다. 마지막 다섯 번째 원칙은 신흥시장이 갖는 제약 조건들을 글로벌 히트작으로 만드는 기회로 활용하라는 것입니다. 많은 기업들이 신흥시장 용도로 설계된 제품이 글로벌 시장에서도 성공할 요소가 있다는 사실을 믿으려 하지 않습니다. 하지만 자동차회사 르노가 내놓은 ‘로간’의 사례를 보면 개도국에서 개발된 제품도 얼마든지 선진국을 강타할 수 있다는 걸 확인할 수 있습니다. 2004년 루마니아에서 출시된 로간은 가격에 민감하면서도 가치를 추구하는 동유럽 고객들을 공략하기 위해 르노가 특별히 설계한 모델입니다. 르노는 가격을 낮추기 위해 일반 자동차보다 부품을 적게 쓰고 인건비가 낮은 루마니아에서 직접 생산했죠. 그 결과 가격을 6500달러에 맞출 수 있었습니다. 대신 경쟁 제품보다 크고 트렁크 공간도 넓게 설계해 경쟁 우위를 갖췄죠. 2년 뒤 르노는 로간을 선진국 소비자들의 마음에도 들게끔 개선했습니다. 안전 기능을 추가하고 금속 질감의 광택이 있는 색채를 입혀 외형적인 매력도 늘렸습니다. 대신 가격은 9400달러로 높였죠. 결과는 어떻게 됐을까요? 2013년 서유럽에서만 43만대가 팔렸습니다. 인도 면도기 시장을 석권하고 있는 질레트 가드의 소례를 소개하면서, 역혁신에 관한 이야기를 마무리할까 합니다. 질레트 가드는 개당 가격이 15루피로 불과 25센트밖에 안 되는 초저가 제품입니다. 다중날을 사용하지 않고 단 하나의 면도날을 사용해 가격을 획기적으로 낮췄죠. 하지만 하나의 날로도 안전하게 수염을 바짝 깎을 수 있도록 피부를 평평하게 눌러주는 구조의 요철모양 카트리지와 얼굴과 턱, 목의 굴곡을 따라 면도기 머리 부분이 자유롭게 움직이도록 하는 기술을 적용해 성능이 매우 뛰어나다고 합니다. 현재 인도에서 팔리는 면도기 3개중 2개가 질레트 가드라고 하니, 그 인기를 실감할 수 있죠. 이런 혁신적인 초저가 제품을 내놓기까지 질레트는 무려 1000명에 달하는 인도 성인 남성들의 면도기 사용 행태를 3000시간 넘게 분석했다고 합니다. 그 결과 인도 남성들은 밀착 면도를 원하며, 면도하는 데 최대 30분까지 투자할 정도로 시간은 중요하게 생각하지 않는다는 사실을 파악하고, 이들의 니즈를 만족시키는 데 최적화된 제품을 개발한 것이죠. 5중날, 6중날 등 다중날 면도기에 주력해 왔던 질레트가 외날 면도기로 돌아가겠다는 결정을 내릴 수 있었던 건, 이처럼 면밀한 시장 분석이 있었기에 가능한 일이었습니다. 질레트 가드는 아직까지 인도에서만 판매되고 있지만 성공적인 역혁신의 가능성을 구체적?막?보여주는 사례입니다. 역혁신에 성공하기 위해서는 선진국에서 판매하는 기존 제품에 개도국 시장을 억지로 끼워 맞추려고 하지 말고, 처음부터 개도국 현지 소비자들을 위한 최적의 제품을 개발하려는 데 모든 노력을 집중해야 한다는 사실을 명심하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙 2007년으로 돌아가 보면 당시 5대 주요 휴대전화 제조업체인 노키아와 삼성, 모토롤라, 소니 에릭슨, 그리고 LG가 업계 글로벌 이익의 90%를 장악하고 있었다. 그런데 그해, 애플의 아이폰이 혜성처럼 등장했고 시장점유율을 빠르게 집어삼키기 시작했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
다양한 이해관계자 앞에서 일관성 있게 말하는 방법 미국 뉴욕의 월스트리트에서 애널리스트로 일한 20년 동안 나를 성공으로 이끈 가장 큰 원동력은 기업이 발표한 모든 말을 일관성을 가진 하나의 스토리로 만들어 내는 능력이었다. 종종 월스트리트와 좋은 관계를 맺는 방법을 묻는 회사 경영자들에게 내가 해준 조언은 단순했다. 알아듣기 힘들게 말하지 마라. 확실하고 일관된 말로 소통하라. 시계열 자료를 제시하며 회사가 목표를 향해 성장하고 있음을 보여라. 전략 & 자기계발 매거진 2014. 7-8월
기후변화 속에서 어떻게 생존하고 번영할 것인가 지구가 점점 뜨거워지면서 기록적인 폭우와 홍수, 가뭄은 물론 북극의 빙하가 녹아내려 해수면이 상승하는 등 기업과 사회 전반에 위협을 가하는 환경적 영향이 나타나고 있다. 일부 기업들은 공급망과 프로세스, 인프라 등을 확충하고 있지만 대다수는 어리석게도 기존 방식 그대로 사업을 전개해나가고 있다. 이러한 배경에서 눈여겨볼 만한 연구 결과가 하나 있다. 전략 매거진 2014. 4월
전쟁터에서 배우는 협상의 지혜 오늘날에는 어떤 상황에서든 상대방으로부터 동의를 이끌어내기가 쉽지 않을 때가 많다. 특히, 비즈니스가 빠른 속도로 변화하고 조직 구조가 복잡해지면서 상대로부터 동의를 얻기가 점점 어려워지고 있다. CEO를 비롯한 고위 경영자들은 동맹 파트너, 중요한 공급자, 고객, 규제기관 등과 다양한 기능 영역 및 사업부문에 관해 복잡하고 매우 중요한 대화를 나눈다. 이 과정에서 많은 사람들이 극도로 시간 압박을 느낀다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
디자인 씽킹의 3大 난제: 경험디자인, 협업, 시행착오 디자인 씽킹이란 디자이너의 사고 방식, 디자이너가 사용하는 독특한 기법을 의미한다. 디자인적 사고와 디자인 기법을 포괄하는 디자인 씽킹이 신제품을 개발하고 새로운 시장을 개척하는 데 도움을 준다는 주장은 오랫동안 논의되고 검증되었고, 이제는 상품 기획에 필요한 하나의 대안으로 인정받고 있다. 이번 스포트라이트에 등장한 사례들은 디자인 씽킹이 상품 기획뿐만 아니라 기업 전반의 조직 문화와 국가 경제 체질을 개선할 수도 있음을 보여준다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
효과적 실행의 열쇠는 ‘수평적 협력’ 팀 목표에 他부서 도와줄 내용 포함시켜라 도널드 설, 레베카 홈크스, 찰스 설의 HBR 3월 호 스포트라이트 ‘전략 실행, 5가지 통념부터 파괴하라’ 아티클은 이처럼 실행의 중요성이 커지는 한국의 현실 속에서 그동안 전략실행에 대해 가지고 있었던 통념들을 살펴보고 효과적인 전략실행을 위해 통념을 보완하는 방안을 제시한다는 측면에서 의미가 있다고 본다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 3월호
미래에도 살아남을 기업의 조건 1980년부터 약 30년 동안 우리가 이름만 대면 알만한 주요 서구 다국적 기업들은 전례 없는 성장을 경험했습니다. 이 기간동안 서구 다국적 기업의 세후 영업 이익은 1980년 2조 달러에서 2013년 7조2000억 달러까지 가파르게 증가했습니다. 이들 기업의 세후 영업이익이 세계 GDP에서 차지하는 비율도 7.5%에서 9.8%로 30% 가까이 증가했습니다. 이런 전례 없는 호황의 배경에는 전세계적인 규제완화 분위기와 민영화의 확산이 큰 몫을 차지했습니다. 그리고 같은 기간 신흥 시장을 휩쓴 대규모 도시화와 산업화 물결 역시 전 세계적으로 소비자 계층이 성장하는데 기여했습니다. 소비자 계층은 1980년에 약 10억명에 불과했으나 오늘날에는 30억 명 이상으로 늘어 서구 다국적 기업을 위한 새로운 시장을 형성했습니다. 이렇게 서구 다국적기업들이 호황의 과실을 독점할 수 있었던 데에는 크게 3가지 원인이 있습니다. 큰 생산 규모와 앞선 국제적 위상, 비용 절감의 기회가 그것입니다. 월마트의 수익은 보츠와나의 GDP와 비슷하고 직원수는 라트비아나 슬로베니아의 인구보다 많습니다. 서구 다국적 기업의 국제적 위상 역시 강점이었습니다. 규모와 국제적 위상을 앞세운 GE의 경우 1980년 미국 시장 외 지역에서 고작 48억 달러의 수익을 창출했지만 2014년에는 회사 총 수익의 절반이 넘는 800억 달러를 미국 이외의 지역에서 벌어들였습니다. 자동화와 저렴한 노동 인구의 증가, 세율과 대출이자 인하 등도 서구 다국적기업들의 전례 없는 성장을 이끈 원동력이었습니다. 그러나 노동인구 증가와 생산성 향상이라는 양대 엔진이 빠르게 식으면서 이 같은 분위기가 바뀔 것이라고 글로벌 컨설팅사 맥킨지가 HBR 논문을 통해 내다봤습니다. 무엇보다 서구 다국적 기업들은 신흥국에서 빠르게 성장하고 있는 경쟁기업들 때문에 어려움을 겪을 것으로 전망됐습니다. 1990년과 비교해 다국적 기업의 수는 2배로 늘어나 보수적으로 추정해도 8만5000개에 이르는 것으로 추산됩니다. 이 가운데 3분의 2는 선진국 기업이지만 신흥 시장에 본사를 둔 이른바 ‘신흥 경쟁자’들 역시 빠르게 늘고 있습니다. 이익 기준 세계 최대 가전제품 제조업체는 그린전자기기, 메이디 그룹, 칭다오 하이얼 이고 이들 업체는 모두 중국 기업입니다. 신흥 다국적 기업의 성장에는 신흥국 특유의 지배구조가 큰 역할을 했습니다. 또 이를 바탕으로 공격적인 인수 합병에 나서면서 덩치를 키운 점도 짧은 기간동안 이들 기업들이 빠르게 성장한 원인입니다. 이들 신흥 기업들은 모두 자국 이외에 급성장하는 신흥 시장에 과감히 진출해 성과를 내고 있습니다. 한 예로 인도네시아의 식품업체 인도푸드는 ‘인도미’라는 라면을 아프리카 전역에 성공적으로 보급해 나이지리아에서 가장 인기 있는 브랜드로 성장했습니다. 인터넷의 발달 역시 서구 다국적 기업에게는 큰 위협으로 작용하기 시작했습니다. 과거 첨단기술은 서구 다국적기업만의 독점적 경쟁력이었습니다. 그러나 인터넷의 발달은 이같은 장벽도 허물었습니다. 스카이프 덕분에 전 세계 소비자는 2013년에만 370억 달러에 달하는 국제전화 요금을 절약할 수 있었지만 기존 국제전화 사업자들은 큰 타격을 입었습니다. 아마존 때문에 문 닫은 서점과 넷플릭스 때문에 사라진 비디오 대여점, 익스피디아 때문에 쓰러진 여행사가 무수하 많습니다. 신기술의 발전과 국제화로 산업이 재편성되는 속도는 앞으로도 늦춰지지 않을 것입니다. 신흥시장 소비의 증가로 전 세계 수익은 향후 10년간 약 40% 이상 증가해 185조 달러에 이르겠지만 새로운 플랫폼과 기술로 무장한 경쟁업체의 출현으로 기존 서구 다국적 기업의 이익 폭은 크게 줄어들 것이란 게 맥킨지의 전망입니다. 지난 30년간 뛰어난 실적을 낸 서구 대기업들이 이제 경쟁자들은 의식하지 않을 수 없는 상황입니다. 중국, 인도, 브라질 등 신흥국 주요 기업들의 폭발적 성장은 한국의 대기업에도 실질적 위협이 되고 있습니다. 그렇다면 신흥국 대기업과 경쟁해야 하는 선진국 기업들은 어떻게 해야 할까요? 맥킨지는 크게 5가지 솔루션을 제시합니다. △집요하게 연구하라, △인내자본을 찾아라, △과감한 자기파괴가 실천하라, △새로운 지적 재산을 형성하라, △인재를 쟁취하라가 해답입니다. 먼저, 새롭게 떠오르고 있는 신흥 경쟁자들에 대해 자세하고 연구하는 자세가 필요합니다. 지금까지 서구 대기업들은 자신들의 신흥시장이 어디고 신기술이 무엇이고 잠재적 경쟁자가 누구인지에 대한 연구를 등한시 했습니다. 향후 10년간 세계 GDP의 절반과 새로운 경쟁자의 상당수가 신흥국의 소도시에서 나타날 것이라는 예상이 지배적인 상황에서 서구의 경영자들은 이들에 대한 적극적인 연구에 나설때가 됐습니다. 또 빠르게 성장한 신흥국 대기업들처럼 단기 수익보다는 장기적 관점에서 사업을 성장시킬 수 있는 참을성 있는 자본(Patient Capital)을 만들어야 합니다. 물론 이사회 제도가 발달해 있고 대부분 주요 증시에 상장된 상장사라는 점에서 서구 다국적기업이 신흥국 대기업처럼 장기적 전략을 우직하게 밀어붙이는데는 한계가 있겠지만 그럼에도 CEO와 이사회는 장기적 전략을 채택하고 이런 안목을 지닌 투자자들과 교류할 필요가 있습니다. 과감한 자기파괴도 필요합니다. 기존의 방식으로는 기술 기업들에게 시장을 뺏길 가능성이 높습니다. 실제 맥킨지가 1600개 이상의 기업을 대상으로 1990년부터 2005년 사이 사업 부문별 자본 분배 현황을 조사한 결과, 연도별로 변화하는 환경에 대응해 자본을 재분배한 기업은 대체로 높은 성장률을 보였고 주주들에게 많은 이익을 안겨줬습니다. 새로운 지적 재산에도 관심을 가져야 합니다. 아이디어 집약적인 산업의 수익성을 생각해보면 지적 자본이야말로 최고의 자산입니다. 이를테면, 소비자의 행동과 의사결정에 관한 빅데이터는 고객의 거래 정보나 위치 데이터보다 전략적으로 더 중요한 취급을 받습니다. 인재 확보 역시 소홀히 해서는 안됩니다. 신흥국 대기업이나 기술 기업과의 인재 확보 전쟁에서 승리하지 못하면 역풍이 순풍을 밀어낼 다음 10년간의 전쟁에서 패자로 전락할 가능성이 높습니다. 북미와 유럽의 다국적 기업들은 앞으로도 성장세를 이어갈 것입니다. 그러나 현재의 이익 수준을 유지하기는 쉽지 않을 것이라고 맥킨지는 전망합니다. 앞으로 경쟁은 더욱 치열해지고 예측가능성은 떨어지며 경영 환경은 열악해질 것이기 때문입니다. 결국 과거의 영광을 앞으로도 계속 누리기 위해서는 대대적 변화를 선택할 수 밖에 없습니다. 조심성, 민첩성, 낙관주의는 성공한 기업의 특징이지만 역풍이 순풍을 밀어낼 다음 10년 동안에는 이런 특징을 2배로 발휘해야 할 것입니다. 그리고 이는 비단 해외 다국적 기업에게만 해당되는 일은 아닐 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 10월호
고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다 디지털 기술이 보편화하면서 소비자들은 클릭 한 번으로 최저가 제품을 찾아내 집까지 배달을 시키는 등 막강한 권한을 행사하고 있습니다. 그러자 많은 기업들은 소비자의 구매 결정 과 소비 과정에서 조금이라도 더 주목을 받기 위해 노력하는 등 치열하게 대응하고 있습니다. 강력해진 소비자에 끌려가면서 어쩔 수 없이 대응하는 기업들이 많은 게 현실인데요, 그런데 일부 기업들은 디지털 기술을 효과적으로 활용해 오히려 소비자들을 더 쉽게 포섭하고 충성심을 이끌어내고 있습니다. HBR에 소개된 사례를 보면 쉽게 이해가 되는데요, 선제비티라는 미국 태양열 에너지 전문기업은 단독주택에 태양열 패널을 파는 회사입니다. 대부분 주민이 단독주택에 거주하고 정부의 지원도 많기 때문에 태양광 패널을 설치해주는 기업이 미국에는 많은데요, 이 회사는 독특한 방법으로 고객들을 효과적으로 포섭하고 있습니다. 우선, 이 회사는 고객에게 ‘태양열 패널로 에너지 비용을 얼마나 줄일 수 있는지 알아보세요’란 메일을 고객에게 보냅니다. 구글 어스 이미지를 활용해 고객 집의 지붕위에 태양광 패널을 설치한 합성 사진을 보여주면서 지붕 면적과 각도, 집 크기 등을 고려해서 태양광 패널이 설치됐을 때 에너지 비용이 현재 얼마에서 얼마로 줄어들 수 있다는 추정치도 알려줍니다. 고객이 메일을 읽다가 관심을 갖게 되면 클릭 한 번 만으로 선제비티의 영업사원과 실시간으로 연결이 되구요, 이 영업사원은 고객의 의문 사항을 즉각 해결해줍니다. 이틀 뒤 선제비티는 근처 주택 소유주 가운데 추천인이 돼주기로 한 사람의 연락처를 고객에게 보내줍니다. 고객들끼리 통화를 하면서 제품에 대한 신뢰를 더욱 갖게 되구요, 온라인 상에서 전자서명으로 구매를 마무리했습니다. 이후 선제비티는 당국 허가 및 설치 과정을 온라인에서 아주 쉽게 확인할 수 있게 했구요, 설치 후에도 에너지 비용이 얼마나 절감되고 있는지에 대한 리포트를 제공했다고 합니다. 선제비티의 서비스를 경험했던 필자는 “구매와 설치, 사용 등의 고객 여정에 선제비티에 한 번 포섭되고 나서는 다른 경쟁사 제품을 고려해볼 틈을 찾을 수 없었다고 증언합니다. 인터넷 덕분에 소비자가 강력한 힘을 가진 것도 사실이지만, 기업이 이렇게 대응한다면 얼마든지 충성도 강한 소비자를 확보할 수 있다는 것을 잘 보여준 사례입니다. 글로벌 컨설팅사 맥킨지는 소비자의 구매 여정, 즉 customer journey를 수년간 연구해왔습니다. 과거에는 이동통신사의 약정 기간을 성정하고 위약금을 부과하는 것처럼 고객을 강압적인 수단으로 묶어두려는 기업이 많았습니다. 하지만 선제비티 사례처럼 이제는 고객에게 실질적인 혜택과 가치를 제공하는 방법으로 고객을 묶어놓는 현명한 기업들이 미래를 주도할 것이라고 맥킨지 컨설턴트들은 강조합니다. 자 그렇다면 어떻게 하면 고객 여정을 잘 설계할 수 있을까요. 몇 가지 키워드가 대안으로 제시됐습니다. 무엇보다 중요한 요소는 자동화입니다. 보통 온라인 음원사이트를 이용해 음악 감상을 하려면 여러 절차를 거쳐 온라인 계정을 만들어야 하고 스피커와 컴퓨터 사이를 선으로 연결해야 합니다. 하지만 소노스라는 회사는 버튼만 누르면 무선 스피커로 연결이 되고, 모바일 기기로 가입과 이용을 모두 쉽게 통제할 수 있는 시스템으로 고객을 포획하고 있다는군요. 특히 가입과 이용 과정이 매우 불편한 서비스가 많은 한국적 현실에서 중시해야 할 키워드입니다. 또 개인화도 무척 중요한 요소입니다. 로레알의 메이크업 지니어스라는 앱이 이런 측면에서 아주 뛰어납니다. 고객들은 친구로부터 추천을 받아 앱을 다운받게 됩니다. 고객은 앱을 내려받고 실행하면 얼굴을 스캔하게 됩니다. 이후 개별 제품을 바른 후의 모습을 볼 수도 있고, 새로운 스타일을 시도해보면서 자신의 모습이 어떻게 변하는지 가상으로 메이크업이 완성된 얼굴도 볼 수 있습니다. 마음에 드는 제품을 구매하기로 결정하면 간단한 조작으로 판매업체 사이트로 연결됩니다. 유사한 취향을 가진 다른 사람의 추천 내용도 확인할 수 있고 로레알 측에서 제공하는 새로운 스타일도 추천받게 됩니다. 이 과정에서 자연스럽게 고객은 재구매하게 됩니다. 앞서 태양광 패널 업체 선제비티와 유사하게 고객이 옴짝달싹 못하게 해당 제품에 몰입하게 되는 구조를 갖춘 셈입니다. 고객의 상황에 맞는 적절한 정보를 제공하는 역량도 중요합니다. 스타우드 호텔은 투숙객이 호텔로 들어가는 순간 방 번호를 문자로 전송해주고 휴대폰으로 객실 문을 열 수 있으며 적절한 시간대에 식당이나 엔터테인먼트 정보를 제공해줘 고객 만족도를 크게 높였습니다. 또 이러한 고객 여정을 지속적으로 혁신해나가는 능력도 매우 중요합니다. 첨단 기술로 무장한 소비자들이 막강한 파워를 행사하고 있지만, 기업들도 마찬가지로 강력한 디지털 기술을 무기로 활용해 고객을 포섭할 수 있습니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
가짜 상관관계를 경계하라 안녕하십니까? ‘상관관계가 인과관계를 의미하지 않는다’는 진리는 누구나 잘 알고 있습니다. 그런데 Spurious Correlations>의 저자인 타일러 비겐은 통계자료나 그래프, 차트를 조작하는 꼼수에 속아 넘어가는 일이 얼마나 쉽게 일어날 수 있는지 꼬집고 있습니다. 가장 빈번하게 쓰이는 조작 방법은 변화 추세가 비슷한 데이터 세트 두 가지를 하나의 도표에 그래프로 그리는 방법입니다. 먼저 X축은 동일하지만 왼쪽과 오른쪽에 서로 다른 두 개의 Y축을 지닌 도표에 두 세트의 데이터를 동시에 그래프로 표시합니다. 그리고 각 Y축의 범위를 조정해 두 그래프가 하나로 수렴되도록 다듬습니다. 거짓 상관관계가 쉽게 만들어집니다. 이런 방법으로 만들어진 말도 안 되는 상관관계의 예를 들어 보겠습니다. 먼저 일인당 액상과당 소비량을 왼쪽 Y축을 기준으로 그래프로 그립니다. 그리고 오른쪽 Y축을 기준으로는 스포츠 경기 관람에 소비한 금액을 그래프로 나타냅니다. 자 이제 “스포츠팀을 응원하면 살을 뺄 수 있다”는 황당 무계한 인과관계가 만들어졌습니다. 정말 얼토당토않은 상관관계라면 비교적 쉽게 알아채고 반박할 수 있습니다. 그러나 조작했더라도 겉보기에 그럴싸한 통계자료라면 얘기가 달라집니다. 다음 세 가지 유형은 특히 경계할 필요가 있습니다. 첫째, ‘의미 없는 비교’입니다. 본래 비교 자체가 불가능한 변인들을 억지로 연결시켜 한 쌍의 그래프로 그려도 곡선의 형태가 유사하게 나타날 수 있습니다. 이럴 때는 표를 따로 그리는 방법이 최선입니다. 둘째, ‘단위 왜곡’입니다. 두 Y축이 같은 범주의 데이터를 나타낼 때도 단위를 조정하면 마치 상관관계가 있는 것처럼 보이도록 만들 수 있습니다. 리테일코라는 회사의 월별 매출을 나타낸 다음 도표에서는 두 Y축의 범위와 비율을 서로 다르게 표시해 봤습니다. 그랬더니 40세 미만 고객의 월별 매출과 40세 이상 고객의 월별 매출이 매우 유사한 패턴을 보이는 것으로 나타났습니다. 하지만, 두번째 Y축을 없애고 하나의 Y축에 두 데이터를 표시해봤더니 전혀 다른 그림이 나왔습니다. 처음 도표가 얼마나 왜곡됐는지 알 수 있습니다. 셋째, ‘IF-THEN관계’입니다. 서로 관계없는 데이터 세트를 엮어 한 변인의 변화가 다른 변인의 변화를 유도한 것처럼 보이게 할 수 있습니다. 앞서 보여드린 ‘스포츠팀을 응원하면 살을 뺄 수 있다’ 사례가 이에 해당한다고 볼 수 있습니다. 우연한 현상에서 그럴듯한 이야기를 꾸며내는 눈속임 방법입니다. 엄청난 양의 데이터와 다양한 분석 도구가 쏟아져 나오는 요즘 같은 시대에는 이처럼 꼼수를 부리기도, 그 속임수에 넘어가기도 더 쉬워졌습니다. 눈속임과 진실을 구분해 내는 감식안이야말로 경영자에게 꼭 필요한 핵심 역량이라 할 수 있습니다. 감사합니다 재무회계 & 자기계발 영상 2015. 6월호
‘씨‘ , ‘야‘, ‘위‘, ‘하이‘ 그리고 ‘다‘ 에 이르는 길 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 ‘협상’에 대한 얘기를 해볼까 합니다. 비즈니스 과정의 모든 중요한 지점에서는 ‘협상’이 벌어지지요? 지금 이 동영상을 보고 계시는 분들도 연봉 협상을 했을 것이고, 내일 중요한 공급업체 혹은 구매자와의 계약 협상을 앞둔 상황일 수도 있을 겁니다. 협상이라는 게 그때 그때 상황에 따라 너무나 많은 변수가 생기기에 아무리 고수라 해도 실패할 수 있습니다. 그런데 비즈니스가 글로벌화되고, 미국이나 서구 몇몇 선진국 시장에서가 아닌 중국, 중남미, 동남아 등 다른 문화권의 신흥시장에서 많은 협상이 이뤄지면서 더욱 큰 어려움이 생겨나고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰 2015년 12월호에서는 스포트라이트로 이 ‘협상’에 대한 내용을 다뤘는데요, 저는 그 중에서 ‘다문화 간 협상’에 대한 아티클을 소개해드리려고 합니다. 덴마크 기업과 인도네시아 공급업체 사이에서 이뤄진 최근의 한 협상 건부터 얘기를 시작해볼까 합니다. 덴마크 기업의 한 임원은 인도네시아인들이 자신들이 원하는 마감일을 맞출 수 있을지 여부를 확실하게 알고 싶었다고 합니다. 정말 그 날짜까지 가능한지를 인도네시아 협상 파트너를 만난 자리에서 실제로 물어봤다고 합니다. 그렇다는 대답을 들었고 그에 맞춰서 비즈니스 일정을 짰는데 며칠 뒤에 다시 ‘불가능하다’는 답변이 이메일로 왔다는 겁니다. 덴마크 기업 임원은 정말 황당해했고 당연히 엄청 화도 났습니다. 근데 인도네시아 기업쪽 매니저의 생각은 전혀 달랐습니다. 원래 인도네시아에서는 면전에 대고 ‘노’라고 말하는 걸 큰 결례로 생각한다는 겁니다. 그래서 ‘가능할 것 같다. 노력하겠다’ 식으로 부정의 뉘앙스를 준다는 거죠. 당연히 덴마크 사람은 이걸 오해한 거죠. 협상과 계약 등 많은 과정에서 이런 ‘문화적 차이’는 큰 문제가 됩니다. 자 그럼 이 아티클의 저자들은 어떤 해법을 제시하고 있을까요? 첫째, 반대하는 의견을 표현하는 방식을 상대에 맞춰 조절해야 합니다. 어떤 문화에서는 ‘동의하지 않는다’고 말하고 상대방의 오류를 지적하는 게 건전하고 좋은 토론으로 인식되지만, 또 다른 문화에서는 그렇지가 않습니다. 러시아에서는 반대 표시가 토론의 활성화로 이어지지만 멕시코에서는 관계가 단절될 정도의 문제를 일으키기도 한다는 겁니다. 언어학 전문가들은 ‘업그레이더’와 ‘다운그레이더’ 신호에 귀를 기울일 것을 조언합니다. 업그레이더는 ‘전적으로’, ‘완전히’, ‘절대적으로’와 같이 우리가 동의하지 않음을 강조할 때 사용되는 단어들입니다. 다운그레이더는 ‘부분적으로’, ‘약간은’, ‘아마도’와 같이 반대하는 입장을 부드럽게 표현하는 단어라고 합니다. 러시아인, 프랑스인, 독일인, 이스라엘인, 네덜란드인들은 반대할 때 업그레이더를 많이 사용하고 멕시코인, 태국인, 일본인, 페루인, 가나인들은 다운그레이더를 많이 사용한다는 겁니다. 페루인이 ‘약간 반대한다’는 의사를 표명하면 그건 정말 문제가 심각한거고, 독일인 파트너가 ‘전혀 동의하지 않는다’고 말하는 건 이제 즐겁고 열정적인 논쟁을 시작해보자는 뜻이라는 거죠. 두 번째, 언제 억누르고 언제 쏟아부어야할지를 파악해야 합니다. 덴마크나 독일, 네덜란드 같은 문화권에서는 침착한 태도로 사실에 기반해 반대의견을 표현한다면 긍정적인 평가를 받습니다. 그런데 같은 유럽권이라도 프랑스 사람들은 흥분하기도 하고 감정을 표출하기도 합니다. 그게 그들이 협상에 미숙해서도 아니고, 협상을 끝내고 싶어서도 아니라는 겁니다. 그냥 그런게 자연스러운 문화라는 거지요. 참 재밌지요? 따라서 누군가 감정을 분출하고 있다면, 그게 해당 문화권에서 어떤 의미인지를 파악해야 한다는 겁니다. 물론 이를 잘 알면 스스로 활용할 수도 있을 겁니다. 셋째, 다른 문화권에서는 신뢰가 어떻게 구축되는지 배워야 합니다. 중국에서 조인트벤처 협상을 담당하던 호주출신 임원의 얘기가 흥미롭습니다. 그는 중국파트너와의 협상에서 투명하고 성실하게 답변하면서 업무를 척척 진행시켜갔습니다. 그런데 중국에서는 제대로 정보를 주지 않았습니다. 업무 이전에 친근한 관계, 인간적인 신뢰를 먼저 쌓는 중국 방식을 몰랐던 겁니다. 전문가들은 브릭스 지역과 동남아, 아프리카 등 신흥시장에서는 많은 협상 참여자들이 감정적 유대가 형성될 때까지 상대를 신뢰하지 않을 가능성이 크다고 합니다. 아주 중요한 체크포인트입니다. 넷째, ‘예스’나 ‘노’를 요구하는 질문을 피해야 합니다. 처음에 말씀드린 인도네시아 파트너와 덴마크 기업 사례 기억하시나요? 바로 ‘예스’와 ‘노’를 사용하는 방법이 문화권마다 다르기에 벌어진 문제였습니다. 따라서 문화권에 따라서 달라질 수밖에 없는 ‘예스’, ‘노’ 요구 질문은 피하는 게 좋습니다. 그리고 비언어적 표현과 뉘앙스 파악을 최대한 연구해 일을 진행시키는 게 좋다는 겁니다. 이제 마지막으로 각 국가별로 ‘대립회피적인지 아닌지’, 감정표현이 풍부한지 아닌지‘를 가지고 각 국가의 위치를 나타낸 표를 보겠습니다. 논쟁을 즐기면서 감정표현도 풍부한 프랑스와 러시아, 대립은 회피하면서 감정 표현이 많은 인도와 멕시코, 대립의 과정에서 최대한 감정 개입 없이 일을 처리하는 독일과 네덜란드, 감정을 억누르면서 대립도 피하는 한국과 일본. 이제 차이가 좀 보이시나요? 이 그림에 대한 이해에서부터 여러분의 글로벌 비즈니스 협상의 성공이 시작될 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
문화적 차이를 극복하는 해법 안녕하세요, 김현진입니다. 비즈니스가 국제화되면 기업 문화와 관련해서 전혀 새로운 도전이 시작됩니다. 예를 들어 본사와 지사 간의 소통 실패와 갈등으로 큰 어려움을 겪는 기업이 많습니다. 글로벌 기업에 일하시는 분이라면 이미 이런 갈등을 경험해보셨을지 모르겠습니다. 같은 언어와 문화권의 동료들과 같은 공간에서 어깨를 맞대며 일을 하는 로컬형 기업과는 다른 질서 탓에 서로의 사고방식, 기본적인 태도 등을 익혀야 할 필요가 있을 것입니다. 그렇다면 어떻게 하면 효과적으로, 내부적인 글로벌화를 실현할 수 있을까요. 하버드비즈니스리뷰는 특히 글로벌 기업을 운영하는 본사 경영진이 어떤 자세로 임해야 하는지 유용한 대안을 제시했습니다. 경영진이 기업의 국제화를 위해 가장 먼저 눈여겨봐야 할 포인트는 무엇일까요. 각 지사 내 결정 구조 및 문화를 들여다보는 일입니다. 통상 보스가 결정을 내리는지 아니면 집단적 합의로 결정이 이뤄지는지 살피는 것에서부터 직원들이 조직력을 가장 중시하는지 아니면 유연성을 중시하는지 등을 살피는 것이 필요합니다. 또 직원들에게 중요한 메시지를 반복하게 하고 또 누가 어떤 책임을 지는지, 누구를 위해 일하는지, 누가 언제 어떤 조치를 취해야 하는지를 문서와 도표로 명백하게 표현하면 소통의 장벽을 극복할 수 있을 것입니다. 이는 문화적 차이를 가늠하기 위한 기본적인 조치라 할 수 있습니다. 또 콘퍼런스콜을 통해 의사 결정을 할 경우에도 각 국가별 회의 태도를 인지할 필요가 있습니다. 미국에 본사를 둔 한 글로벌 기업의 경우 콘퍼런스콜을 통해 태국 직원들로부터 의견을 구하고자 할 경우 적어도 24시간 전에 미리 안건을 통보합니다. 태국 문화에서는 실수를 금기시하는 경향이 강한데다 의사결정을 내리는 방식이 매우 집단지향적이기 때문에 동료들의 의견을 종합하고 최종 의견을 제시할 시간을 주는 것입니다. 두 번째는 모두에게 의견을 말할 기회를 제공하라는 것입니다. 화상 회의가 진행되는 상황이라면 문화권에 따라 회의 중 불쑥 끼어들지 못해 회의가 끝난 뒤에도 발언을 할 타이밍을 갖지 못하는 사례가 적지 않다는 점에서 착안한 솔루션입니다. 앞서 예를 든 미국 기업의 태국 지사 직원들 사례를 보면, 이들은 의견을 묻지도 않았는데 회의 중에 툭툭 끼어들거나 발언을 하는 것을 바람직하지 않은 행동이라고 생각합니다. 반면 미국인들은 회의 도중 아무 때나 자신의 의견을 피력합니다. 이런 문화적 차이를 고려하지 않고 회의를 진행하면, 결국 미국인들만 말하고 태국인들은 말할 기회를 거의 갖지 못할 수 있습니다. 그러다보면 태국인들은 미국 본사가 “우리 의견에 관심이 없다”고 생각하게 되고, 미국 본사 직원들은 “태국 현지 직원들은 기여할 게 없거나 참여할 의사가 없다”고 오해하게 될 것입니다. 따라서 미리 생각할 여유를 준 다음에는 회의 중 의견을 피력할 기회를 반드시 주는 방식으로 참여를 유도해야 할 것입니다. 또 참가자 모두가 국제적으로 통용되는 영어를 사용하되 천천하고 분명하게 말하도록 해야 하는 것은 기본의 소통 규칙이라 할 것입니다. 또 내용을 정리 요약할 사람을 정해 회의 후에도 내용을 확인할 수 있게 해야 합니다. 세 번째 솔루션은 가장 창의적인 부서를 보호하라는 것입니다. 창의성과 상호적응에 크게 의존하는 조직의 영역들을 도표로 만들어 이런 영역들에서만큼은 유연한 직무설명서, 미리 정한 틀이 없는 회의 등을 통해 보다 다의적인 소통이 이뤄지도록 해야 합니다. 국제화의 일환으로 현지 룰을 도입하느라 조직이 갖고 있는 장점까지 희석되지 않도록 하기 위한 조치입니다. 예컨대 루이뷔통에서는 미스터리한 속성이 브랜드의 핵심 가치였습니다. 암묵적으로 통하는 브랜드의 ‘신비스러움’을 직원들이 공유하고 있었고 이는 매뉴얼이나 짜여진 틀을 통해 학습하거나 소통하기 어려운 영역입니다. 특히 예술적 감성, ‘신비스러움’이 필요한 디자인 부서에선 암묵적 소통이 그대로 장점으로 자리매김할 수 있게 보호해야 한다는 의미일 것입니다. 네 번째는 모두에게 핵심 규범을 교육하라는 것입니다. 역시 현지화에 몰입한 나머지 기업의 핵심 가치를 잊지 말라는 항목인데요, 네덜란드의 운송회사 TNT가 중국 시장에서 실수했던 교훈을 상기할 필요가 있을 것 같습니다. TNT는 효율성을 중시하고 수평적인 문화를 갖고 있었습니다. 그런데 이런 본사의 문화와 관행이 중국의 경영 환경에 맞지 않다고 판단했습니다. 그래서 중국 진출시, 자신들의 스타일을 바꿨습니다. 이에 따라 중국 지사의 기업문화는 점차 관계지향적이고 서열중심적으로 변했습니다. 결과적으로 이 회사의 장점인 수평적 문화는 중국 시장에서 희석되고 만 것입니다. 반면 로레알은 회의에서 공개적인 논쟁을 통해 더 나은 결과를 도출하는 토론 문화를 아시아 시장에서도 그대로 유지하기로 했습니다. 회의에서 반대 의견을 자유롭게 제시하고 이를 통해 더 나은 결정을 내리는 과정을 중국 등 아시아 국가 직원들은 불편해 여길 수 있었습니다. 하지만 로레알은 이러한 기업문화가 성공의 원동력이라고 판단했고, 설령 현지 관행과 배치되더라도 원래의 기업 문화를 살려야 한다고 생각했고 결과적으로 성공을 거둘 수 있었습니다. 로레알은 오히려 ‘대립을 다루는 기술’이라는 교육프로그램이 만들어 로레알식 토론 문화를 각 지사에 정착시키려 노력하고 있습니다. 마지막으로 모든 곳에서 획일성을 피하라는 점입니다. 런던 본사에서 근무하는 인사전문가의 99%가 영국인에 50대 이상 여성이고, 상하이 지사에서 일하는 엔지니어의 99%는 30대 남성이라면 두 집단간 의견의 균열은 더욱 깊어질 수 있습니다. 여러 지역에 걸쳐 업무와 부서별 기능을 섞어 배치하고 문화적 차이를 이해할 수 있는 가교를 만들어야 합니다. 프랑스와 미국에 본사를 둔 글로벌 기업 ‘비즈니스오브젝트’는 인도에는 한 번도 가본적이 없는 본사 직원들과, 인도 밖으로는 한번도 나가본적이 없는 젊은 엔지니어가 서로를 오해하는 탓에 소통에 위기를 맞은 적이 있습니다. 이를 해소하기 위해 인도 지사와 본사간 인력 교류를 활성화하면서 점진적으로 불화가 줄고 일체감이 생겼습니다. 기업문화를 바로 잡는 일은 결코 사후약방문식으로 대처해서는 안된다고 HBR은 강조합니다. 직원 개개인과 조직차원에서 글로벌 시장의 현실에 어떻게 적응해야 할지를 미리미리 점검해야 할 것입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 10월호
우리는 왜 HR을 미워할까 안녕하세요, 김현진 기자입니다. 오늘은 ‘위기의 HR’을 주제로 얘기 나눠보려고 합니다. HR은 회사의 말단 직원부터 CEO에 이르기까지 모든 조직원들에 영향을 미치는 부서입니다. 하지만 많은 현대 기업, 특히 미국 기업 구성원들은 HR관리자들이 자잘한 행정업무에만 매달린 나머지 비전과 전략적 통찰력이 부족하다는 비판이 커지고 있다고 합니다. 한마디로 ‘사업적 성과에 큰 도움이 안 된다’는 겁니다. HR분야의 세계적 석학이며 <부품사회>라는 책으로도 유명한 미국 와튼스쿨의 피터 카펠리 교수는 하버드비즈니스리뷰 7,8월 합본호에 실린 ‘우리는 왜 HR을 미워할까’에서 구체적인 해결책을 제시했습니다. 카펠리 교수는 사실 HR의 중요도와 기업 내 비중은 노동 시장 동향과 밀접한 관련이 있다고 지적합니다. 1930년대 미국의 대공황기에는 사람들이 일자리를 지키기 위해 어떤 고난도 참아야 했습니다. 당시 관리자들은 노동자들에게 폭언, 폭력까지 가하면서 성과를 내라고 압박할 수 있는데도 인사팀이 개입하는데 대해 불평한거죠. 2001년과 2008년 불황기, 그리고 ‘일자리 없는 회복기’라 불리는 현재에도 정도의 차이는 있지만 비슷한 정서가 유지되고 있습니다. 반면 호황이라 일손이 부족했던 1920년대와 남자들의 참전으로 노동력이 딸리게 된 2차 세계대전 이후 1950년대에는 인사팀이 각 부서에 강력한 목소리를 낼 수 있었습니다. 최근 HR의 위기는 일자리가 부족해진 현실과 맞물린 것이라는 게 카펠리 교수의 분석입니다. 이처럼 HR의 ‘끗발’이 부족한 시기에는 기업의 인재 관리 투자비 및 시간도 크게 줄어듭니다. 이럴 때 HR부서가 해야 할 일은 무엇일까요. 첫째, 의제를 설정하는 것입니다. 현재 맞닥뜨린 문제가 회사에 왜 중요한지 밝히고 그 문제를 합리적으로 다룰 방법이 있음을 증명해야 합니다. CEO나 고위경영진은 대개 HR관련 이슈에 대해 전문성이 없습니다. 이들을 위해 사업에 영향을 끼치는 모든 인사 관련 쟁점에 대해 명확한 관점을 제시해야 합니다. 예컨대 채용과정에선 통상 면접 훈련을 전혀 받은 적 없는 각 부서 관리자들이 감에 의존해 면접을 진행합니다. 이는 사람을 잘못 뽑아 비용을 낭비하는데 그치지 않고 때로는 소송의 위험성까지 높입니다. HR담당자들이 사안의 중요성을 충분히 어필하면 관리자들의 생각도 충분히 돌릴 수 있습니다. 둘째, 현재 시점에서 가장 중요한 문제에 집중해야 합니다. 많은 미국 기업들이 아직도 1950년대에 수립된 인재 관리 전략을 따르고 있습니다. 이런 낡은 전략을 모방하지 말고 자사 또는 해당 업계에 특화된 방책을 마련해야 합니다. 각 회사마다 어떤 것이 가장 큰 이슈인지는 다릅니다. 여기선 10여 전부터 국내기업들도 도입한 강제등급평가제 등의 인사고과 평가 방식을 생각해보면 어떨까 합니다. 딜로이트컨설팅은 기존 성과관리에 투입되는 시간을 조사한 결과 평가서 작성, 등급 산정 등을 위해 연간 200만 시간에 육박하는 시간을 소비하고 있음을 알게 됐습니다. 그러나 이렇게 내린 평가등급에 실제 업무 성과가 반영되는 비율은 21%에 그쳤습니다. 등급 평가에 미친 요인의 62%는 평가자의 개인적 특성이었습니다. 이러한 편향을 배제하기 위해 딜로이트는 평가 시스템을 완전히 바꿨습니다. 기존 등급부여 방식의 평가를 폐지하고 직속 상사인 팀 리더의 의견을 묻기로 했습니다. 먼저 사람들이 타인의 능력을 평가할 때 대개 일관성을 잃고 말지만, 자신의 느낌과 의도에 대해선 일관성을 잘 유지한다는 점에 착안했습니다. 이에 따라 팀원의 성과를 평가하는데 있어 팀 리더에게 ‘앞으로 그 사람에게 취할 행동’을 물었습니다. 즉, ‘성과를 고려할 때, 이 사람의 급여를 최고 수준으로 인상하겠다’ ‘이 사람은 오늘 당장이라도 승진시킬 수 있다’ 등에 5점 척도 또는 yes/no로 대답하게 한 것입니다. 또 팀 리더와 팀원과의 면담에서 팀원들이 앞으로 어떻게 최고의 성과를 내게 할 것인지에 대해 적어도 분기별로 한 번 이상씩 말할 기회를 마련했습니다. 대화의 빈도와 팀원의 업무 몰입도 사이에 직접적인 상관 관계가 있다는 데 착안한 것입니다. 딜로이트 사례에서 명심해야 할 교훈은 가장 시급히 개선해야 할 당면 과제를 발굴하고, 과거의 틀을 완전히 벗어던지는 혁신 방안을 찾으라는 점입니다. 셋째, 경영지식을 습득해야 합니다. 이는 회사가 종업원에 대한 모든 데이터를 이해하고 이런 인적자본 활용을 위해 수준급 분석능력을 갖춰야 한다는 뜻입니다. 이미 많은 기업들이 누가 가장 우수한 지원자이고 어떤 기법이 생산성을 증진시키는지 밝히기 위해 빅데이터를 활용하고 있습니다. 예컨대 미국의 건강보건 공기업인 시그나는 정교한 데이터를 활용해 가장 우수한 실적을 낸 직원을 알아내는 작업을 진행하고 있습니다. 넷째, 금전적 이득을 강조해야 합니다. 새 제도를 도입할 경우 얼마나 비용을 줄일 수 있는지 계량화해야 한다는 것입니다. 여타 부서에선 최소 30년 전부터 도입된 ROI 평가를 HR팀만 적용하지 않고 있었습니다. 비용과 이익의 계량화가 비즈니스를 위한 의사결정으로 바뀔 수 있다는 점을 명심해야겠습니다. HR은 장기전입니다. 그러나 대부분의 기업이 장기 계획에 맞춰 인재 확보 방침을 명확하게 세우지 않습니다. 이익 창출이 우선이지, HR은 보조적인 역할로 치부하는 경우도 많습니다. 이를 위해 HR팀은 장기적인 HR의 비전이 회사의 당면과제와 조화를 이루게 해야 합니다. HR의 역할을 한정짓지 말고, ‘뉴 HR’의 비전을 세워야 한다는 것입니다. HR에 대한 회의론이 제기되는 시점이 개혁의 기회가 될 수 있다는 말로 오늘의 이야기를 마칩니다. 인사조직 영상 2015. 7-8월호
스스로의 편견을 넘어서라 등산을 하다 뱀을 만나면 우리는 어떻게 행동할까요? 반사적으로 도망을 가든지 뱀을 때려잡든지 하겠지요. 그 어떤 논리적이고 체계적인 생각에 앞서 몸이 먼저 움직일 겁니다. 이걸 행동경제학의 창시자인 대니얼 카너먼은 ‘시스템 1 사고’라고 부릅니다. 다른 말로 ‘직관 체계’라고 할 수 있습니다. 그리고 ‘시스템 2 사고’는 논리적으로 생각해보고 이성적으로 따져본 뒤에 결정을 내리는 ‘숙고 체계’라고 보면 됩니다. ‘시스템 1’은 인류가 생존을 위해, 즉 위험에 처해있을 때 본능적으로 재빨리 상황을 피하거나 해결할 수 있도록 하는 과정에서 진화해온 것이라고 합니다. 그렇기 때문에 아주 강한 영향력을 갖고 있습니다. 문제는 이 영향이 자꾸 기업을 경영하거나 조직에서 의사결정을 하는 과정에도 개입해 합리적이고 이성적인 숙고를 방해한다는 거지요. 여러분 기업에서 해외 사무소 하나를 새로 개설하기로 하고 그 책임자를 선발하려 합니다. 여러 지원자 중 한 사람이 특히 적합해 보입니다. 서류상으로 완벽해 보이고 면접 때에도 흠잡을 데 없는 답변을 했습니다. 대인관계도 나무랄 데 없이 좋다고 합니다. 그런데 뭔가 개운하지 않은 느낌이 듭니다. 딱 꼬집어 말할 수 없는데, 왠지 이 사람을 선발하면 안 될 것 같은 느낌입니다. 이런 경우 실제로 많은 이들이 그 지원자를 뽑지 않는다고 합니다. 그런데 사실 뭔가 모를 그 찜찜함은 보통 다른 스트레스 요인에 의한 것이라고 합니다. 그 지원자에 대해 정말 동물적 감각으로 뭔가를 알아낸 게 아니라는 거지요. 다른 어려운 결정을 고민하는 과정에서 쌓인 부정적 감정이 전혀 별개의 사건인 ‘해외사무소 책임자 선발’에 영향을 끼치게 된 것이죠. 방금 말씀드린 ‘해외사무소 책임자 선발사례’는 하버드비즈니스리뷰 2015년 5월호에 실린 기사 ‘스스로의 편견을 넘어서라’에 나온 얘깁니다. 수많은 경험을 통해 우리는 ‘직관’을 갖게 되는데, 이게 우리의 ‘인지 편향’을 형성합니다. 그리고 끝없이 우리의 합리적 결정을 방해하는 경우가 많습니다. 이 문제를 해결할 수 있는 상당히 많은 방법이 있지만, 당장 적용할 수 있는 핵심적인 것 몇 개를 제시해보겠습니다. 첫째, 세 가지 예측을 해보는 겁니다. 다음 달엔 고객이 우리의 제품을 얼마나 주문할지 시장데이터를 수집하고 예측을 해보려 합니다. 하지만 고민을 하면 할수록 이전의 경험이 만들어 낸 ‘감’ 그리고 인지편향에 의해, 그리고 다른 고민요소들의 심리적 방해로 인해 ‘처음에 대충 느낀 대로’ 예측을 확정합니다. 그리고 그 예측에 맞는 자료를 본능적으로 꿰어 맞춥니다. 확신은 더 강해집니다. 이를 방지하기 위해 예상치 자체를 현실적으로 가능한 범위 안에서 가장 높게, 그리고 가장 낮게, 또 중간수준으로 각각 잡아봅니다. 메모리칩 제조회사라고 하면, 다음달에는 메모리칩 판매량이 1만개를 밑돌가능성이 10%, 반대로 아주 예상치를 높게 잡아 5만개 이상 판매할 가능성이 10% 라고 예측을 해보는 겁니다. 그리고 그 중간지점도 생각해보는 거지요. 이 세 예측치를 머릿속에서 오가는 과정에서 인지편향과 직관에 대한 알 수 없는 믿음은 점점 희미해져갑니다. 둘째, 목표를 하나하나씩 따로 살펴보는 겁니다. 바로 이해하기가 어려우실 수 있는데요, 예를 들어 보죠. 새로운 신입사원 교육프로그램을 무엇으로 정해야할지 고민하는 상황입니다. 그 이유가 ‘이전과는 다른 세대 특성을 고려하고 변화하는 경영환경에 맞는 교육을 하기 위함’이라고 합시다. 이 두 개를 쪼갭니다. 신세대 특성을 고려해 ‘모바일 시청이 가능한 강좌도입’, ‘게임성 강한 컴퓨터프로그램을 통한 교육’이 있을 수 있습니다. 변화하는 경영환경을 고려한 교육은 ‘혁신캠프형 교육’, ‘대가 초청 강연’ 등의 대안이 있을 겁니다. 이 네 가지 대안을 토대로 ‘혁신과제가 주어지는 모바일 게임형 교육프로그램 도입’이라는 결론을 낸다면 막연한 직관에 의한 결정을 피할 수 있습니다. 마지막으로 ‘선택권이 사라지는 테스트’를 해보십시오. 사람들은 한 가지 믿을 만한 선택권이 생기면 보통 그대로 밀어붙이고 싶어 합니다. 더 좋은 대안이 있을 수 있는데도 찾아보지 않습니다. 이때에 ‘저울질 하던 여러 안 중 그 어떤 것도 할 수 없다‘고 가정하는 겁니다. 즉 새로운 해외 시장을 개척하고자 특정 국가를 지정해 투자를 어떻게 해야 할 지 고민 중이라면, 아예 그 투자 자체가 불가능하다고 생각을 해보라는 겁니다. 그러면 차라리 같은 자원으로 대대적인 온라인 매장 업그레이드, 현재 사업을 진행하고 있는 지역에서의 채널 혁신 등 다른 ’성장동력‘을 떠올릴 수 있고 오히려 전체 비즈니스를 위한 더 나은 선택이 가능할 수도 있다는 겁니다. 하나만 예측하지 말고, 세가지 가능성을 모두 예측하라. 목표를 따로 따로 쪼개서 살펴보라, 선택권이 사라진다는 생각을 하고 대안을 찾아라. 합리적 선택을 위한 3가지 대안을 기억하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 5월호
얼마 주면 한 달 동안 구글 끊을래? 디지털 경제의 진짜 가치는? 디지털 경제의 가치는 어떻게 측정해야 할까요? MIT의 에릭 브린욜프슨 교수는 기존의 GDP 수치가 아닌 소비자 설문내용을 반영해야 한다고 주장합니다. 가격뿐 아니라 그 서비스가 창출한 가치 전체에 집중해야 한다는 것이죠. 이와 관련된 자세한 내용을 소개합니다. 전략 & 마케팅 영상 2019. 11-12월호
해외 진출을 통해 내수 시장의 생산성 향상을 노려라 당 신이 흥미로운 사업모델을 지닌(혹은 당신 회사에 부족한 역량을 보유한) 어느 외국 기업을 눈여겨보면서 이 기업을 인수해야 할지 심사숙고하고 있다고 가정해 보자. 이론대로라면 인수를 통해 당신의 회사에 전문성을 향상시키고 성장을 도모하는 긍정적인 효과를 가져올 수도 있겠지만 외국 기업을 통합하면서 국내 기업 활동에 지장을 초래할 수도 있다. 과연 인수를 해야 할까? 전략 매거진 2014. 6월
블루오션 리더십, 한국 기업은 소규모 팀부터 적용하라 블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership), 단어만 들어도 설렘이 있었다. 비경쟁 시장을 창출하기 위해 개발된 전략론을 어떻게 리더십에 적용했을까 너무도 궁금했기 때문이다. 사실 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 2005년 발표한 블루오션 전략(BOS•Blue Ocean Strategy)의 6가지 원칙 중 마지막 2가지는 실행 원칙으로, 조직 리스크와 관리 리스크를 줄이기 위한 리더십과 행동 절차에 대해서 논한 것이었다. 따라서 블루오션 리더십 역시 전혀 무관한 분야를 손댔다고 할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 신시장 창출에 적용했던 블루오션 전략을 사람에게는 어떻게 적용했을까 하는 궁금증은 참을 수 없었다. 리더십 & 전략 매거진 2014. 5월
지속가능한 제품 개발을 위한 3가지 현명한 방법 클로락스(Clorox)에서 선보인 정수기 브리타(Brita)는 1987년 출시 직후부터 주전자 정수기 시장에서 1위를 차지했다. 2002년이 되자 브리타의 시장 점유율은 무려 70%에 이르렀다. 하지만 이후 5년 동안 주전자 정수기 시장의 규모가 줄자 브리타의 시장 점유율도 하락했다. 실적이 부진한 브리타에 대한 클로락스 경영진의 인내심은 점점 바닥났다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이제는 ‘광고분석2.0’ 시대 필자의 고객인 대형 소비가전 업체 A사는 오래 전부터 광고가 미치는 영향을 측정할 때 한 번에 하나의 미디어를 분석하는 방법을 활용했다. A사는 자사가 진행하는 텔레비전 광고, 지면 광고, 온라인 광고가 각각 독립적으로 판매 증진에 얼마나 도움이 되는지 측정했다. (물론 많은 기업들이 여전히 이런 방법을 활용 중이다.) A사는 광고 간의 상호작용이 증가하고 있다는 사실을 이해하지 못했다. 마케팅 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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