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안전해진 4륜구동?그렇다고 눈길 마구달리면… 새로운 제품과 서비스는 사람들이 일을 더 잘할 수 있도록 하거나 이전에는 하지 못했던 일을 할 수 있도록 하기 위해 만들어진다. 하지만 혁신에는 위험이 따른다. 어떤 혁신이 얼마나 위험한지는 상당 부분 사람들이 그것을 이용해 내리는 결정에 달려 있다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
지속가능? 건강한 생태계에 달렸다 지속가능 경영의 필요성을 부인할 사람은 아무도 없다. 사업 이익만 추구하고 지구의 운명 따위는 개의치 않는 사람이라도 깨끗한 물과 공기, 생명력 넘치는 생태 다양성과 비옥한 토지 등 건강한 생태계가 안겨주는 자연 자원과 공정 사회의 안정성에 기업 생존이 좌우된다는 사실을 잘 안다. 다행히 우리 대부분은 이를 진심으로 소중하게 여긴다. 그러나 전체적으로는 인류가 이뤄낸 성과가 없다. 기업이 지구에 주는 피해는 별로 줄지 않았다. 훌륭한 기업들이 영감을 주는 새로운 계획들을 시작하고는 있지만 기업 활동이 환경에 주는 폐해는 점차 증가하고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객과의 공동 가치창조 성공하려면 이해당사자의 경험을 전략에 녹여라 대부분의 기업들은 제품 및 서비스에 대한 소비자 경험에 대해 고민한다. 이들 기업 중에서 소비자 경험에 직·간접적으로 영향을 주는 다른 이해관계자들, 이를테면 자사 직원과 협력업체, 유통업체, 비정부기구(NGO), 규제기관의 경험까지 신경을 쓰는 기업은 과연 몇이나 될까? 단순히 관심을 보이는 게 아니라 ‘진심으로’ 신경을 쓰는 기업 말이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
M&A를 제대로 하려면… 2015년 재계는 인수합병M&A에 관한 새로운 기록을 수립했다. 2015년 한 해 성사된 M&A 거래 가치의 합은 1999년의 기록을 넘어서 종전 신기록으로 남아 있던 2007년의 기록을 무색하게 만드는 수준이다. 하지만 이는 좋은 징조가 아닐 수도 있다. 사람들은 1999년에 그랬듯이, 그리고 또 2007년과 마찬가지로 축하 파티를 즐기고 있다. 1999년과 2002년의 성급했던 축배도 2000년에서 2002년 혹은 2008년에서 2009년 사이에 발생한 상황들에 대한 좋은 징조는 아니었다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
미래에도 살아남을 기업의 조건 1980년부터 약 30년 동안 우리가 이름만 대면 알만한 주요 서구 다국적 기업들은 전례 없는 성장을 경험했습니다. 이 기간동안 서구 다국적 기업의 세후 영업 이익은 1980년 2조 달러에서 2013년 7조2000억 달러까지 가파르게 증가했습니다. 이들 기업의 세후 영업이익이 세계 GDP에서 차지하는 비율도 7.5%에서 9.8%로 30% 가까이 증가했습니다. 이런 전례 없는 호황의 배경에는 전세계적인 규제완화 분위기와 민영화의 확산이 큰 몫을 차지했습니다. 그리고 같은 기간 신흥 시장을 휩쓴 대규모 도시화와 산업화 물결 역시 전 세계적으로 소비자 계층이 성장하는데 기여했습니다. 소비자 계층은 1980년에 약 10억명에 불과했으나 오늘날에는 30억 명 이상으로 늘어 서구 다국적 기업을 위한 새로운 시장을 형성했습니다. 이렇게 서구 다국적기업들이 호황의 과실을 독점할 수 있었던 데에는 크게 3가지 원인이 있습니다. 큰 생산 규모와 앞선 국제적 위상, 비용 절감의 기회가 그것입니다. 월마트의 수익은 보츠와나의 GDP와 비슷하고 직원수는 라트비아나 슬로베니아의 인구보다 많습니다. 서구 다국적 기업의 국제적 위상 역시 강점이었습니다. 규모와 국제적 위상을 앞세운 GE의 경우 1980년 미국 시장 외 지역에서 고작 48억 달러의 수익을 창출했지만 2014년에는 회사 총 수익의 절반이 넘는 800억 달러를 미국 이외의 지역에서 벌어들였습니다. 자동화와 저렴한 노동 인구의 증가, 세율과 대출이자 인하 등도 서구 다국적기업들의 전례 없는 성장을 이끈 원동력이었습니다. 그러나 노동인구 증가와 생산성 향상이라는 양대 엔진이 빠르게 식으면서 이 같은 분위기가 바뀔 것이라고 글로벌 컨설팅사 맥킨지가 HBR 논문을 통해 내다봤습니다. 무엇보다 서구 다국적 기업들은 신흥국에서 빠르게 성장하고 있는 경쟁기업들 때문에 어려움을 겪을 것으로 전망됐습니다. 1990년과 비교해 다국적 기업의 수는 2배로 늘어나 보수적으로 추정해도 8만5000개에 이르는 것으로 추산됩니다. 이 가운데 3분의 2는 선진국 기업이지만 신흥 시장에 본사를 둔 이른바 ‘신흥 경쟁자’들 역시 빠르게 늘고 있습니다. 이익 기준 세계 최대 가전제품 제조업체는 그린전자기기, 메이디 그룹, 칭다오 하이얼 이고 이들 업체는 모두 중국 기업입니다. 신흥 다국적 기업의 성장에는 신흥국 특유의 지배구조가 큰 역할을 했습니다. 또 이를 바탕으로 공격적인 인수 합병에 나서면서 덩치를 키운 점도 짧은 기간동안 이들 기업들이 빠르게 성장한 원인입니다. 이들 신흥 기업들은 모두 자국 이외에 급성장하는 신흥 시장에 과감히 진출해 성과를 내고 있습니다. 한 예로 인도네시아의 식품업체 인도푸드는 ‘인도미’라는 라면을 아프리카 전역에 성공적으로 보급해 나이지리아에서 가장 인기 있는 브랜드로 성장했습니다. 인터넷의 발달 역시 서구 다국적 기업에게는 큰 위협으로 작용하기 시작했습니다. 과거 첨단기술은 서구 다국적기업만의 독점적 경쟁력이었습니다. 그러나 인터넷의 발달은 이같은 장벽도 허물었습니다. 스카이프 덕분에 전 세계 소비자는 2013년에만 370억 달러에 달하는 국제전화 요금을 절약할 수 있었지만 기존 국제전화 사업자들은 큰 타격을 입었습니다. 아마존 때문에 문 닫은 서점과 넷플릭스 때문에 사라진 비디오 대여점, 익스피디아 때문에 쓰러진 여행사가 무수하 많습니다. 신기술의 발전과 국제화로 산업이 재편성되는 속도는 앞으로도 늦춰지지 않을 것입니다. 신흥시장 소비의 증가로 전 세계 수익은 향후 10년간 약 40% 이상 증가해 185조 달러에 이르겠지만 새로운 플랫폼과 기술로 무장한 경쟁업체의 출현으로 기존 서구 다국적 기업의 이익 폭은 크게 줄어들 것이란 게 맥킨지의 전망입니다. 지난 30년간 뛰어난 실적을 낸 서구 대기업들이 이제 경쟁자들은 의식하지 않을 수 없는 상황입니다. 중국, 인도, 브라질 등 신흥국 주요 기업들의 폭발적 성장은 한국의 대기업에도 실질적 위협이 되고 있습니다. 그렇다면 신흥국 대기업과 경쟁해야 하는 선진국 기업들은 어떻게 해야 할까요? 맥킨지는 크게 5가지 솔루션을 제시합니다. △집요하게 연구하라, △인내자본을 찾아라, △과감한 자기파괴가 실천하라, △새로운 지적 재산을 형성하라, △인재를 쟁취하라가 해답입니다. 먼저, 새롭게 떠오르고 있는 신흥 경쟁자들에 대해 자세하고 연구하는 자세가 필요합니다. 지금까지 서구 대기업들은 자신들의 신흥시장이 어디고 신기술이 무엇이고 잠재적 경쟁자가 누구인지에 대한 연구를 등한시 했습니다. 향후 10년간 세계 GDP의 절반과 새로운 경쟁자의 상당수가 신흥국의 소도시에서 나타날 것이라는 예상이 지배적인 상황에서 서구의 경영자들은 이들에 대한 적극적인 연구에 나설때가 됐습니다. 또 빠르게 성장한 신흥국 대기업들처럼 단기 수익보다는 장기적 관점에서 사업을 성장시킬 수 있는 참을성 있는 자본(Patient Capital)을 만들어야 합니다. 물론 이사회 제도가 발달해 있고 대부분 주요 증시에 상장된 상장사라는 점에서 서구 다국적기업이 신흥국 대기업처럼 장기적 전략을 우직하게 밀어붙이는데는 한계가 있겠지만 그럼에도 CEO와 이사회는 장기적 전략을 채택하고 이런 안목을 지닌 투자자들과 교류할 필요가 있습니다. 과감한 자기파괴도 필요합니다. 기존의 방식으로는 기술 기업들에게 시장을 뺏길 가능성이 높습니다. 실제 맥킨지가 1600개 이상의 기업을 대상으로 1990년부터 2005년 사이 사업 부문별 자본 분배 현황을 조사한 결과, 연도별로 변화하는 환경에 대응해 자본을 재분배한 기업은 대체로 높은 성장률을 보였고 주주들에게 많은 이익을 안겨줬습니다. 새로운 지적 재산에도 관심을 가져야 합니다. 아이디어 집약적인 산업의 수익성을 생각해보면 지적 자본이야말로 최고의 자산입니다. 이를테면, 소비자의 행동과 의사결정에 관한 빅데이터는 고객의 거래 정보나 위치 데이터보다 전략적으로 더 중요한 취급을 받습니다. 인재 확보 역시 소홀히 해서는 안됩니다. 신흥국 대기업이나 기술 기업과의 인재 확보 전쟁에서 승리하지 못하면 역풍이 순풍을 밀어낼 다음 10년간의 전쟁에서 패자로 전락할 가능성이 높습니다. 북미와 유럽의 다국적 기업들은 앞으로도 성장세를 이어갈 것입니다. 그러나 현재의 이익 수준을 유지하기는 쉽지 않을 것이라고 맥킨지는 전망합니다. 앞으로 경쟁은 더욱 치열해지고 예측가능성은 떨어지며 경영 환경은 열악해질 것이기 때문입니다. 결국 과거의 영광을 앞으로도 계속 누리기 위해서는 대대적 변화를 선택할 수 밖에 없습니다. 조심성, 민첩성, 낙관주의는 성공한 기업의 특징이지만 역풍이 순풍을 밀어낼 다음 10년 동안에는 이런 특징을 2배로 발휘해야 할 것입니다. 그리고 이는 비단 해외 다국적 기업에게만 해당되는 일은 아닐 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 10월호
자신의 최고 지지자가 되라 안녕하세요, 정지영 기자입니다. 직장생활을 하다 보면 협상해야 할 일이 아주 많습니다. 대표적인 것이 임금, 예산과 관련한 협상입니다. 이런 것은 공식적인 협상을 통해 의사결정이 이뤄집니다. 하지만 이런 공식적인 것 말고, 비공식적으로 협상해야 할 것도 많습니다. 예를 들면, 원하는 자리로 가기 위해 상사와 협상하는 일, 출퇴근 시간의 융통성을 보장받기 위해 협상하는 일 등입니다. 그런데 이런 비공식적인 요구를 많이 하면 오해를 받을 수 있습니다. 회사에 너무 많은 것을 요구하는 사람, 개인 민원만 해결하려는 사람, 혹은 팀플레이에 적합하지 않은 사람으로 인식되기도 하니까요. 하지만 이런 우려 때문에 비공식적인 협상기회를 무시하면 큰 손해를 보게 됩니다. 오히려 비공식적인 협상을 잘 활용하면 직업적인 성공과 성취를 이뤄내는 것은 물론 조직의 긍정적인 변화를 촉발시킬 수도 있습니다. 일을 성공시키고 상사와 동료들로부터 높은 평가를 얻기 위해서는 일상적인 협상을 능숙하게 잘 해야 합니다. 대형 제조업체에서 CFO로 일하는 마리나의 사례를 빌려 말씀드리겠습니다. 마리나는 2년 전 지금 자리로 승진해서 현재 40억 달러 규모의 사업부를 맡고 있습니다. 그런데 마리나는 승진 후 본사로 자리를 옮겨야 했고 이에 대해가족들은 행복해하지 않았습니다. 그들은 원래 집으로 돌아가고 싶어했습니다. 마리나는 직업과 가족 사이에서 고민을 하고 있는 상황입니다. 자 어떻게 이런 문제를 해결해야 할까요. 회사와 이런 비공식적인 협상을 잘 진행하려면 4가지 단계별로 대응책을 마련하는 게 좋습니다. 바로 인식, 준비, 시작, 탐색 단계의 4단계입니다. 먼저 인식 단계입니다. 협상의 기회가 항상 명확히 파악되는 건 아닙니다. 특정 업무를 하겠다고 말했을 때, 혹은 하고 싶지 않은 일인데도 상대의 부탁을 받고 승낙했을 때 등도 모두 협상의 기회가 됩니다. 마리나는 가족과 함께 살면서 회사에 다니고 싶습니다. 하지만 자신의 상사인 로버트에게 이런 제안을 할 엄두조차 내지 못했습니다. 상사의 반대가 두려웠기 때문입니다. 협상의 첫 단계는 이처럼 자신이 원하는 바를 인식하는 것입니다. 두 번째 단계는 준비입니다. 협상준비는 어떻게 해야 할까요? 정보를 확보하고 나의 현재 상황을 파악하며 이를 근거로 여러 가지 옵션을 만들어봐야 합니다. 먼저 마리나는 정보를 모으기 시작했습니다. 마리나는 가정 문제 때문에 출근 장소를 바꾼 전례가 없다고 생각했는데 막상 정보를 모아보니 이런 사례가 있었습니다. 6주간 본사 밖에서 일한 임원이 있다는 사실을 알아낸 것입니다. 협상에서 자신의 상황을 잘 파악하는 것도 중요합니다. 마리나는 업무를 잘 처리해 직장 상사가 자신에 대해 고마워한다는 사실을 알고 있습니다. 또 자신이 로버트와 조직원들을 연결하는 입장에 있으며 로버트에게 자신을 대체할만한 사람이 마땅치 않다는 것도 파악했죠. 결국 협상에서 자신이 파워를 가질 수 있다고 분석했습니다. 그리고 협상을 준비할 때 하나의 대안만 준비해서는 안 됩니다. 상대방의 반응을 예상해 절충 가능하고 양 당사자 모두를 만족시킬 수 있는 ?횬?필요합니다. 마리나는 상사인 로버트가 관행을 깨기 싫어할 수 있고, 다른 곳에서 근무하면 의사소통에 문제가 생길 수 있다는 점을 우려할 것으로 예상하고 듀얼 오피스 제도를 제안했습니다. 즉, 두 곳에서 근무하는 방안을 제안한 것이죠. 이에 소요되는 비용도 모두 추산했습니다. 이렇게 차근차근 준비를 해나가다보니 마리나는 협상에 자신감도 갖게 됐습니다. 세 번째 단계는 시작입니다. 이 단계에서 반드시 해야 할 일은 당신이 매우 필요한 사람이라는 것을 잘 설득해야 합니다. 초반부터 대안을 제시하기보다 우선 업무성과에 관한 이야기로 협상을 시작하는 게 좋습니다. 마리나도 이 방법을 택했습니다. 그 동안의 업무결과를 보고한 다음에 자신이 원하는 바를 얘기했습니다. 마지막 단계는 탐색입니다. 일단 상대방을 협상에 참여하도록 유도했다면 그 다음은 열린 마음으로 대화를 시작해야 합니다. 자신이 가져온 안이 좋다고 강요하기보다 질문을 던져 상대방의 의견을 구하는 게 매우 도움이 됩니다. 즉, “듀얼 오피스에서 근무하게 해주세요”라고 말하지 말고, “만약 듀얼 오피스를 만들면 어떻게 되나요”라고 질문하는 식이죠. 혹은 “만약 듀얼 오피스에 찬성하신다면 어떤 절차를 진행해야 할까요” 라거나 “로버트, 당신이 진짜로 걱정하는 게 뭐에요?”라고 묻는 것입니다. 이런 질문들을 통해 협상 상대방이 걱정하는 바와 필요한 바를 모두 알아내면 보다 쉽게 해결책을 도출할 수 있습니다. 이런 네 단계를 따른 마리나는 어떤 결과를 얻었을까요. 마리나와 가족들은 원하던 집으로 돌아갔고, 마리나는 계속해서 직장에 다닐 수 있었습니다. 로버트는 듀얼 오피스 제도를 시행하는 것에 동의했구요. 여러분들도 비공식적인 협상의 기회를 잘 활용해 직장에서 승자가 되시길 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 11월호
200만 원짜리 이케아 쇼핑백을 도대체 왜 살까? 명품 브랜드와 셀레브리티들이 럭셔리 제품이나 고급 디자인이 아니라 신발, 비닐봉지 쇼핑백, 길거리 음식 같은 저가 패션이나 아이템을 이용해 제품을 선보이고 있습니다. 시그널링 관점에서 이 흥미로운 사회적 신분 시그널을 분석해봤습니다. 전략 & 마케팅 영상 2020. 7. 31.
감정을 무기로 한 협상의 기술 학기 중 내가 가장 좋아하는 날은 MBA 학생들과 ‘계약 존중하기’라는 제목의 협상 실습을 하는 날이다. 나는 학생들에게 파트너를 지정해 주고, 공급업체(컴퓨터 부품 제조업체)와 고객(검색엔진을 개발하는 스타트업) 사이에서 문젯거리가 된 (가상의) 관계에 대한 서로 다른 설명을 읽도록 한다. 학생들은 두 회사가 8개월 전에 상세하게 작성된 계약서에 서명했지만 판매량, 가격, 제품 신뢰도, 에너지 효율을 높이는 기능 등 몇 항목에 대한 의견 차이로 서로 다투는 중임을 알게 됐다. 전략 & 인사조직 매거진 2015. 12월호
더 원대한 포부를 가진 리더 2009년, 씨티은행(Citibank)의 주가가 1달러 이하로 폭락하고 HSBC의 이익이 2007년의 3분의 1 이하로 급락했다. 하지만 같은 해 스탠다드차타드은행(Standard Chartered Bank)은 정부로부터 긴급 구제 금융을 지원받지 않고도 7년 연속 매출 및 이익 성장을 기록했다. 금융계 전체가 정당성의 위기(crisis of legitimacy)로 어려움을 겪었지만 같은 기간 동안 고객과 규제 기관 사이에서 스탠다드차타드은행의 평판은 한층 좋아졌다. 스탠다드차타드은행의 전체 대출 규모는 13%, 주택 담보 대출은 21%, 중소기업 대출은 14% 증가했다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
부자 나라의 가난한 고객 공략하기 인구 조사국에 따르면 미국 인구의 15%에 해당하는 4500만 명이 공식적으로 빈곤계층에 속한다. 게다가 21세기에 들어서면서 2006년 한 해를 제외하고 이 비율은 매년 증가하고 있다. 인구의 16%가 빈곤층인 일본도 사정이 더 낫지는 않다. EU도 4명 중 1명꼴인 1억 2000만 명의 사람들이 빈곤층이나 사회적 소외계층이 될 위험에 처해 있다고 보고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 3월호
효과적 실행의 열쇠는 ‘수평적 협력’ 팀 목표에 他부서 도와줄 내용 포함시켜라 도널드 설, 레베카 홈크스, 찰스 설의 HBR 3월 호 스포트라이트 ‘전략 실행, 5가지 통념부터 파괴하라’ 아티클은 이처럼 실행의 중요성이 커지는 한국의 현실 속에서 그동안 전략실행에 대해 가지고 있었던 통념들을 살펴보고 효과적인 전략실행을 위해 통념을 보완하는 방안을 제시한다는 측면에서 의미가 있다고 본다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 3월호
올바른 보상에 앞서 무엇에 대해 보상할지 고민하라 오늘날 무한경쟁 시대에 돌입하고 있는 상황에서 기업이 시장에서 차별적인 요소를 찾기가 매우 어려워지고 있다. 또한 고객과의 관계 유지를 통한 기존 고객 유지가 새로운 고객을 창출하는 것보다 기업의 이윤 창출과 안정적인 성장에 훨씬 유리하다는 것이 여러 연구자들에 의해 입증돼 왔다. 이러한 치열한 경쟁 상황 및 기업의 상황을 고려해 볼 때 그 어느 때보다도 영업의 역할이 중시되고 있다. 제품과 서비스만으로는 차별화라는 마케팅의 가장 중요한 무기를 사용할 수 없는 상황에서 영업은 차별화를 이뤄낼 뿐만 아니라 기업과 소비자를 연결하는 중요한 정보의 원천을 제공해주는 가교 역할도 할 수 있다. 이렇게 오늘날 기업의 핵심적인 가치 창출의 가장 중요한 역할을 하는 영업에 관한 연구에서 가장 오랫동안 관심을 받는 분야가 영업사원에 관한 합리적인 보상에 관한 연구다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 4월호
MBA 보내준 회사, 돌아가지 않아도 괜찮을까? 한 가지 부탁을 드리고자 메일 드립니다. 대표님을 만나뵙고 MBA 진학을 위해 학비를 지원해주시길 부탁드리고 싶습니다. 경영 공부를 더 한다면 분명 회사에도 도움이 될 거라 생각합니다. BABA에서 일하는 동안 저는 네 번 승진했고 꾸준히 좋은 업무 평가를 받았습니다. 공장 내 어떤 직책을 맡겨주셔도 잘해낼 자신이 있으며 엔지니어들이 사용하는 소프트웨어 또한 대부분 다룰 줄 압니다. 하지만 경영 면에서는 부족함을 많이 느끼고 있습니다. 자기계발 & 전략 매거진 2014. 9월
여성이여, 말문을 열어라 A부장은 임원회의에 더 이상 나오지 말아달라는 말을 듣는다. CEO의 뜻에 따라 ‘가장 열성적으로 참여하는’ 사람들만 남기는 방향으로 회의 규모를 축소한다는 방침 때문이다. 5000만 달러 규모의 사업부를 총괄하는 B 부사장은 ‘악을 써야만 말이 통하는’ 전략회의에 적극 참여하지 않았다는 이유로 최고경영진(C-suite) 승진 대상에서 제외된다. 전략 & 자기계발 매거진 2014. 6월
후쿠시마의 또 다른 원전은 어떻게 살아남았나 ‘후쿠시마 재앙’이란 말을 들었을 때 우리 대부분은 후쿠시마 제1원전(Fukushima Daiichi)을 떠올린다. 후쿠시마 제1원전은 2011년 3월 일본에서 발생한 지진과 쓰나미 이후 세 번의 노심용해(core meltdowns)와 원자로 폭발로 인해 붕괴된 원자력발전소다. 관리자와 직원들은 원전의 냉각장치를 가동시킬 전력이 부족해 참사를 막을 수 없었다. 전 세계인이 원전의 폭발장면과 하늘을 뒤덮은 회색 연기 기둥을 지켜봤다. 쓰나미 이후 제1원전에서는 방사성 오염수의 유출을 막고 남은 잔재를 처리하는 데 노력을 기울여왔다. 전략 매거진 2014. 7-8월
용기가 필요합니다 2008년 서브프라임 사태 이후의 경기침체(Great Recession)가 공식적으로 끝난 지 5년이 됐습니다만 미국 경제는 여전히 지지부진합니다. 기업의 수익성이 높고 주식 시장도 상승세인 건 사실이지만 대부분의 미국인들은 경기 회복의 효과를 나눠 갖지 못하고 있습니다. 이번 호의 ‘경제 번영을 가로막는 자사주 매입(Profits without Prosperity)’(p.34)에서 윌리엄 라조닉이 결정적인 원인 하나를 정확히 지적합니다. 기업이 번 돈을 자사주 매입에 할당하는 경향이 점점 커지고 있다는 사실입니다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 9월
기업들이 ‘성장형 마인드세트’에서 이윤을 창출할 수 있는 방법은 무엇일까? 1970년대 초, 당시 석사 과정 학생이었던 캐롤 드웩은 아이들이 실패에 어떻게 대처하는지에 대한 연구를 시작했다. 그런데 얼마 지나지 않아 아이들의 행동을 설명하는 데는 ‘대처cope’라는 단어가 적합하지 않다는 사실을 깨달았다. “실패에 대해 대처라는 걸 하지 않는 아이들이 있더군요. 그런 아이들은 실패도 그냥 만끽할 뿐이에요.” 전략 & 인사조직 매거진 2014. 11월
해킹사고, 누가 책임져야 할까? 회사가 해커들에게 공격 당한 후 4주가 흘렀다. CEO인 제이크 산티니는 직장 경력을 통틀어 가장 힘든 시기를 보냈다. 회의와 인터뷰로 또다시 긴 하루를 보낸 그는 식탁에 앉아 이사회 의장이 보낸 e메일을 아내 플로라에게 소리 내 읽어줬다. “이사회는 누군가 이번 사고에 공식적으로 책임져야 한다고 결론 내렸습니다. 문제가 잘 처리됐다는 데는 의심의 여지가 없지만 고객에게 보상하고 이미지를 회복하는 데는 공식적인 책임 추궁이 반드시 필요하다고 생각합니다.” 전략 & 리더십 매거진 2015. 7-8월호
퇴직면담의 효과를 극대화하라 그 부서에서 무슨 일이 있었기에 직원들의 대거 이탈사태가 빚어졌는지 알기 위해 한 임원이 회사를 떠난 4명의 퇴직면담 내용을 들여다봤다. 그러자 그들 모두 똑같은 이야기를 언급했었다는 사실이 드러났다. 우선 부서 책임자의 리더 자질이 도마에 올랐다. 부하직원들에게 칭찬해 주고, 헌신과 몰입을 불러일으키고 비전과 전략을 공유하는 등등의 중요한 리더십 기술이 부족했다. 면담 내용은 더 중요한, 시스템적인 문제도 드러냈다. 이 회사의 관리자 승진 기준이 관리 능력보다 기술적 능력에 초점이 맞춰져 있다는 점이었다. 이런 결과를 토대로 경영위원회는 회사의 승진 프로세스를 수정했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
지속가능한 스타트업을 만드는 비결 고객과 현금, 그리고 희망적인 전망까지, 모든 걸 갖춘 듯 보이는데도 그토록 많은 스타트업들이 궤도를 이탈하게 되는 이유가 뭘까? 벤처투자가들에게 물어보면 십중팔구 ‘확장’에 어려움을 겪기 때문이라는 답을 듣게 된다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
혁신에도 전략이 필요하다 스마트폰에 들어가는 강화유리인 고릴라 글래스 같은 수많은 혁신제품으로 유명한 코닝은 다른 미국 기업과 완전히 다른 전략을 취하고 있습니다. 예를 들어 대부분 기업들은 당장 돈이 되지 않는 기초연구를 포기했지만, 코닝은 기초연구에 막대한 투자를 하고 있습니다. 또 대부분 기업은 생산효율화를 위해 인건비가 싼 해외 개도국에 공장을 운영하거나 저가 생산업체에 아웃소싱을 주고 있지만, 코닝은 비싼 땅값과 인건비에도 불구하고 미국에서 생산을 지속하며 설비투자도 이어가고 있습니다. 이처럼 비효율적으로 보이는 전략을 고수하고 있지만 코닝은 160년 이상 혁신을 선도하고 있습니다. 경영전략 분야의 거장 게리 피사노 하버드대 교수는 HBR 논문을 통해 코닝이 혁신전략을 제대로 실행한 대표적인 사례라며, 혁신에 성공하려면 이처럼 정교한 전략이 필요하다고 강조합니다. 코닝의 핵심 사업모델은 고객사의 혁신 제품 개발에 도움을 주는 부품을 개발하고 파는 것입니다. 이런 목적을 달성하려면 고객사가 만드는 제품이나 서비스가 어떻게 변하는지 빨리 파악해야 합니다. 또 고객사의 시스템이 업그레이드 됐을 때 이를 신속하게 지원해야 합니다. 이를 위해 코닝은 기초연구에 투자를 하고 미국 안에 생산시설을 유지하며 고객 욕구 파악을 위해 노력하고 있습니다. 그렇다면 코닝처럼 효과적인 혁신전략을 만들려면 어떻게 해야 할까요. 우선, 혁신의 종류를 명확히 파악해야 합니다. 혁신에는 크게 4가지 종류가 있습니다. 우선, 비즈니스 모델을 바꾸는 파괴적 혁신이 있습니다. 오프라인 비디오 대여 사업을 대체하는 온라인 VOD 서비스를 하는 게 대표적인 파괴적 혁신 사례입니다. 둘째, 첨단기술 발달에 토대를 두는 급진적 혁신이 있습니다. 완치율이 매우 높고 부작용이 적은 항암제를 개발한 게 이런 사례입니다. 셋째, 급진적 신기술을 활용하면서 비즈니스 모델까지 모두 혁신한 아키텍처 혁신도 있습니다. 구글 무인자동차는 신기술을 활용하면서 고객들이 자동차를 사지 않고 임대해 이용하도록 유도하는 비즈니스 모델의 혁신까지 꾀하고 있습니다. 마지막으로 기존 역량을 조금씩 개선하는 일상적 혁신도 있습니다. 흔히 파괴적이거나 급진적인 혁신을 선호하는 분들이 많은데요, 일상적 혁신도 무시해선 안 된다고 피사노 교수는 강조합니다. 인텔이 마이크로프로세서의 성능을 조금씩 향상시켜 수십 년 동안 엄청난 이익을 얻었고 애플도 아이폰 업그레이드로 대부분 이익을 얻었다는 점에서 일상적 혁신은 현금흐름 창출에 매우 중요합니다. 혁신의 종류를 이해했다면, 혁신 종류에 부합하는 실행 전략을 펴야 합니다. 예를 들어, 한 콘텍트렌즈 회사는 일상적 혁신의 비중을 줄이고 신재료 개발, 즉 급진적 혁신을 적극 추진했는데 좀처럼 성과가 나지 않았습니다. 알고 보니 기존 부서의 입김이 세서 예산이 대부분 일상적 혁신에만 투자습니다. 또 신재료가 개발되어도 생산부서가 준비되지 않아 대량생산이 불가능한 상황이었습니다. 혁신의 종류에 부합하는 실행 전략을 세우지 못한 것이죠. 경영진이 이 문제를 파악하고 급진적 혁신에 부합하는 투자를 늘렸고 생산 부문의 준비를 요구하면서 상황이 개선됐습니다. 또 회사 전체적으로 혁신 종류별로 균형잡힌 포트폴리오도 구성해야 합니다. 구글이 검색엔진 성능을 개선하는 일상적 혁신 외에 무인자동차 개발 같은 아키텍처 혁신을 추진하는 것은 혁신 포트폴리오의 균형을 맞추기 위한 것입니다. 그리고 혁신적랸에서 트레이드 오프 관리가 매우 중요합니다. 뭔가를 취하면 뭔가를 잃는 게 있습니다. 트레이드 오프, 즉 상충관계를 이해해야 한다는 것인데요, 예를 들면 공급자 주도(supply-push), 수요자 견인(demand-pull) 방식 중 어떤 게 더 좋을까요? 아마도 대부분은 수요자 견인이 좋다고 생각할 겁니다. 시장 수요를 확보할 수 있기 때문입니다. 하지만 항상 그렇지는 않습니다. 만약 수요자가 혁신 의지가 없다면 구조적으로 혁신이 불가능하기 때문입니다. 또 현재 시장 수요가 없더라도 매우 중요한 기술이라면 공급자 주도로 개발을 해야 합니다. 실제 텍사스인스투르먼트(TI)가 직접회로를 개발할 때 시장 수요는 전혀 없었지만 워낙 중요한 기술이어서 공급자 주도 방식으로 개발했고 이후 기술 활용법을 고민하다가 전자계산기 등을 만들어 시장 수요를 창출하기도 했습니다. 혁신의 종류를 구분하고, 적절한 혁신 포트폴리오를 구성하며, 혁신 종류별로 그에 부합하는 세부 전략을 수립하는 것, 혁신의 성공에 필수적 조건입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 6월호
Editor’s Pick 통상 군대를 움직이는 데에는 적지 않은 시간이 소요됩니다. 사람만 움직이는 게 아니라 무기와 식량 등이 함께 이동해야 하기 때문입니다. 그런데 제2차 세계대전 때 최소한의 필수품만 갖고 빠른 속도로 이동해 기습하는 전격전이 활용됐습니다. 링크트인 창업자는 여기서 영감을 얻어 블리츠스케일링Blitzscaling이라는 비즈니스 용어를 만들었습니다. 전격전처럼 과감하게 자원을 투입해 시장을 장악하는 스타트업 전략을 의미합니다. 여기서는 빠른 속도와 성장이 무엇보다 중요합니다. 훌륭한 프로세스와 치밀한 기획은 별 의미가 없습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 4월호
Editor’s Pick 이번 호 Defend Your Research 코너에는 흥미로운 연구 결과가 실렸습니다. 기업의 조직문화와 부합하는 CEO와 부합하지 않는 CEO가운데 누가 더 좋은 성과를 내는지에 대한 연구 결과입니다. 많은 가설이 존재할 수 있는데요, 성과 중심의 문화를 가진 조직에 강한 성과주의형 CEO가 오면 조직문화가 더 강화돼 성과를 더 높일 수도 있고, 견제와 균형이 이뤄지지 않아 조직 성과가 나빠질 수도 있습니다. 만약, 성과 중심 조직에 화합형 CEO가 오면 조직문화와 적합성(fit)이 맞지 않아서 성과가 악화될 수도 있지만, 상호보완 등의 효과로 조직 성과에 기여하는 측면도 있을 수 있습니다. 연구 결과가 무척 흥미롭습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
‘경제적 동물’에서 행동경제학까지 의사결정을 할 때 우리는 실수를 저지르곤 한다. 물론 우리 모두는 개인적인 경험을 통해 이 사실을 안다. 하지만 그렇지 못한 이들도 있다는 점을 감안해 실수를 저지르는 인간의 성향을 기록해온 최근 수년간의 실험적 증거는 언뜻 보기에 끝도 없이 쏟아진 듯하다. 일명 ‘휴리스틱스[1]와 편향’이라 불리는 이 연구 분야는 의사결정을 이해하는 데 있어 지배적인 학문적 접근방식이 됐다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 5월호
스톡옵션 가치 높이려 자사주 취득 늘렸다는 증거 없다 라조닉 교수의 견해를 간단히 요약하면, 미국 기업들이 최근 들어 투자는 하지 않으면서 과다한 자사주 취득을 하고 있다는 것이다. 그 원인으로는 미국 CEO 및 최고경영진이 받는 보수의 상당 부분이 스톡옵션으로 구성되어 있기 때문에 주가 상승을 위해 과다한 자사주 취득을 한다는 점을 지적한다. 이런 문제점을 해결하기 위해 스톡옵션의 부여나 행사에 더 많은 제약을 주고, 이사회가 CEO의 보수를 독립적으로 결정할 수 있도록 이사회를 변화시키라는 것이다. 재무회계 & 전략 매거진 2014. 9월
글로벌 강자와 신뢰 HBR은 ‘진정한 글로벌 기업이란 무엇인가’라는 주제를 자주 다룹니다. 사실 이 주제에 관해 중국 PC 제조사 레노버(Lenovo)만큼 어울리는 기업은 찾기 어렵습니다. 레노버는 미국 노스캐롤라이나 주 모리스빌과 베이징에 본사를 둔 글로벌 기업입니다. 미국 본사가 있는 모리스빌은 미국 최대 규모의 첨단 과학기술단지인 리서치 트라이앵글에 위치해 있습니다. 전략 매거진 2014. 7-8월
산업의 틀 바꾸는 ＇재편전략＇성공법 통신 시장에 진입하겠다는 구글의 발표는 각 언론의 헤드라인을 장식했다. 구글의 발표는 AT&T와 버라이존을 비롯한 선두 네트워크 서비스 업체들의 경쟁심을 자극했다. 이뿐이 아니다. 구글은 애드센스 서비스를 통해 광고업계를 재편하고 있다. 하이테크 분야에서 각기 다른 시장을 장악하고 있는 페이스북과 세일즈포스닷컴은 회사와 아무 상관없는 소프트웨어 개발자들을 위해 자사 플랫폼을 공개했다고 밝혔다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이사회도 진화한다 오늘날의 기업 지배구조는 이사회 내부에서만 논의되는 사적인 문제가 아니라 대중의 지대한 관심을 모으는 공개적 사안으로 변모하고 있다. 하지만 대중은 사외 이사에게 더 많을 활약을 기대한다. 각 기업이 끊임없이 변화하는 규제를 준수하는지를 파악하고, 경영진의 부정행위를 미연에 방지하며, 주주 가치를 극대화할 뿐 아니라 단기적인 실적 개선까지 이끌어내 주기를 바라는 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘투명성’이라는 올가미 바로 이런 결과를 얻을 것이란 기대를 품은 채 나는 몇 년 전 투명성이 조직 내 업무 성과를 높인다는 실증적인 증거를 찾아 나섰다. 하지만 철저한 현장 조사와 실험 그리고 연구자들을 파견해 관찰해본 결과, 그 일이 그렇게 간단하지 않다는 사실을 깨달았다. 개방형 업무 공간에 대한 다양한 연구(이번 호 스포트라이트 ‘우리와 나 사이의 균형 맞추기’ 참조)를 보완하는 내 연구 결과는 투명성이 더 높다고 해서 반드시 더 좋은 업무 환경은 아니라는 점을 말해준다. 프라이버시는 투명성만큼이나 업무 성과를 끌어올리는 데 필수적이다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 10월
전문가 의견 로라는 티앤드티가 방글라데시에 남아 있도록 해야 한다. 이 회사는 공장 노동자들을 지원하고 더 안전한 일자리를 제공하며 커뮤니티에 공헌할 윤리적 책임이 있다. 건물이 무너졌다고 철수해 버리면 비윤리적 기업이 되는 셈이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)

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