인기 리스트 | 하버드비즈니스리뷰[HBR]

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인기

정확한 판단을 구성하는 6가지 요소들 관리자라는 자리의 핵심은 판단을 내리는 것이다. 판단력도 훈련할 수 있다 리더십 & 전략 매거진 2020. 1-2월호
지속가능한 협업의 코드 빠개기 누구나 알지만 아무도 실행하지 않는 7가지 협업 노하우 리더십 & 지속가능성 매거진 2019. 11-12월호
B2B 기업, 머신러닝으로 영업목표 재조정하는 법 HBS 유일의 한국인 교수가 말하는 영업의 미래 전략 & 혁신 매거진 2019. 11-12월호
리더, 코치가 되라 당신은 훌륭한 코치가 아니다. 당신만 그걸 모른다 리더십 & 운영관리 매거진 2019. 11-12월호
재택근무하면서 '진짜' 시간을 버는 방법 우리에게는 저녁을 즐길 권리가 있음을 잊지 말자. 자기계발 & 인사조직 디지털 2020. 9. 29.
감정을 무기로 한 협상의 기술 학기 중 내가 가장 좋아하는 날은 MBA 학생들과 ‘계약 존중하기’라는 제목의 협상 실습을 하는 날이다. 나는 학생들에게 파트너를 지정해 주고, 공급업체(컴퓨터 부품 제조업체)와 고객(검색엔진을 개발하는 스타트업) 사이에서 문젯거리가 된 (가상의) 관계에 대한 서로 다른 설명을 읽도록 한다. 학생들은 두 회사가 8개월 전에 상세하게 작성된 계약서에 서명했지만 판매량, 가격, 제품 신뢰도, 에너지 효율을 높이는 기능 등 몇 항목에 대한 의견 차이로 서로 다투는 중임을 알게 됐다. 전략 & 인사조직 매거진 2015. 12월호
지속가능한 스타트업을 만드는 비결 고객과 현금, 그리고 희망적인 전망까지, 모든 걸 갖춘 듯 보이는데도 그토록 많은 스타트업들이 궤도를 이탈하게 되는 이유가 뭘까? 벤처투자가들에게 물어보면 십중팔구 ‘확장’에 어려움을 겪기 때문이라는 답을 듣게 된다. 전략 & 지속가능성 매거진 2016. 3월호
중국의 혁신적인 디지털 거인, 알리바바에서 배운다 2014년 9월 알리바바는 세계 최대 규모의 IPO에 성공하며 헤드라인을 장식했다. 현재는 시가총액 기준으로 세계 상위 10대 기업에 들어가 있다. 글로벌 매출도 월마트를 추월했으며 세계 모든 주요 시장으로 영역을 확장했다. 창업자인 마윈 회장은 모르는 사람이 없을 정도로 스타가 됐다. 1999년 설립 당시부터 알리바바는 전자상거래 플랫폼을 토대로 엄청난 성장가도를 달렸다. 하지만 필자가 경영진으로 합류한 이듬해인 2007년까지만 해도 지금 같은 초일류기업의 모습은 아니었다. 그해 우린 중국 저장성 닝보에 있는 한적한 해안가 호텔에서 경영 전략회의를 가졌다. 처음에는 전자상거래에 관한 시각과 아이디어가 제각각이었다. 하지만 회의를 진행할수록 더 큰 미래를 보는 관점으로 수렴하기 시작했고, 마지막엔 비전에 합의했다. 우리는 ‘개방적이고, 모든 요소가 조화를 이루며, 번영하는 전자상거래 생태계’를 만들기로 했다. 알리바바가 본격적으로 대장정에 오르는 순간이었다. 전략 & 혁신 매거진 2018. 9-10월(합본호)
당신이 질투하는 사람과 절친돼야하는 이유 질투심을 발전시키면 더 나은 사람이 될 수 있다 자기계발 디지털 2020. 8. 10.
업무몰입도 측정의 오류 직원들의 업무몰입도를 측정하는 조사가 기업들 사이에서 널리 쓰이고 있다. 이들 기업은 업무몰입도 측정 결과를 이용해 직원들의 생산성과 창의성을 높이고 이직률을 낮추고 싶어한다. 하지만 컨설턴트와 학자들은 이런 조사 결과를 통해 추론할 수 있는 것을 두고 오랫동안 합의를 보지 못했다. 비즈니스 리더는 이런 조사를 실시하는 데 신중해야 한다. 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 9-10월호
신뢰의 위기 페이스북, 보잉 등 수많은 기업이 신뢰를 잃고 있다. 회복할 수 있을까 전략 & 위기관리 매거진 2019. 11-12월호
조직 회복탄력성 구축하기 에베레스트 캉슝페이스를 오른 연구자들의 성찰 위기관리 & 운영관리 매거진 2020. 11-12월호
당신의 기업 브랜드는 무엇을 의미하나? 대부분의 기업은 제품 브랜드를 규정하는 데에는 매우 능하다. 아이폰이라는 브랜드가 무엇이고 어떤 의미를 갖는지는 고객, 직원 그리고 여러 이해관계자들이 모두 정확히 알고 있다. 하지만 기업 브랜드에 관해서는 많은 기업이 여전히 확신을 갖지 못하고 있다. 모기업의 이름이 의미하는 바가 무엇이고, 시장에서 또 자기 회사 조직 안에서 어떻게 받아들여지고 활용되는지 정확히 알지 못한다. 마케팅 & 전략 매거진 2019. 1-2월호
자사주 매입, 경제 번영을 가로막는다 대침체(Great Recession)가 공식적으로 끝난 지 5년이 지난 지금, 기업들의 수익성은 높아지고 주식시장은 호황을 맞고 있다. 하지만 대다수 미국인들은 경기 회복의 혜택을 누리지 못하고 있다. 전체 소득자 가운데 기업의 최고위급 경영진 대부분을 포함한 상위 0.1%가 거의 모든 수익 증가분을 가져가는 반면, 좋은 일자리는 계속 사라지고 새로운 고용 기회는 불안하며 보수도 적다. 기업의 수익성이 전반적인 경제적 번영으로 이어지지 않고 있는 것이다. 재무회계 & 전략 매거진 2014. 9월
글로벌 경영 성패, CFO에 달렸다 역사적으로 미국 및 유럽의 대기업에서 재무부서 업무는 주로 비용 관리, 예산 집행, 내부 감사 등에 초점이 맞춰져 있었다. 그러나 기업들이 글로벌화 하면서 기업 내 재무부서 역할이 확장됐으며, 최고재무책임자(CFO)에게는 새로운 기회와 도전이 동시에 주어졌다. 예를 들어 재무부서는 단순히 전체 자본 구조와 주주들의 배당금을 결정하는 데에서 벗어나 자회사의 자본 구조와 이윤 배분 문제에도 고심해야 한다. 자본 예산(capital budgeting) 계획을 세우고 평가하는 과정에서는 사업부별 차이뿐 아니라 통화, 세금, 국가별 위험 등에 따른 복잡한 사항들을 반영해야 한다. 인센티브 시스템도 다양한 경제 금융 환경에서 일하는 관리자들을 평가하고 합당한 보상을 제공할 수 있어야 한다. 재무회계 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
친밀한 대화가 리더십이다 명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
바람직한 이사회 의장이 되는 법 이사회 의장 대부분은 리더 경험이 많다. S&P500 기업 이사회 의장들 중 절반가량은 해당 기업의 CEO를 겸임하고 있다. 나머지 절반의 대다수는 과거에 CEO를 지낸 적이 있다. 하지만 이사회 의장과 CEO, 이 두 자리의 관계가 긴밀할수록 문제가 발생한다. CEO가 이끄는 이사회가 CEO 본인을 견제하는 역할을 하기는 어렵기 때문이다. 이로 인해 1990년대와 2000년대 초반에 스캔들이 벌어진 기업은 CEO와 이사회 의장의 역할을 분리하기 시작했다. 하지만 이런 분리는 또 다른 문제를 야기할 수 있다. 이사회 의장이 CEO가 아닌데도 마치 CEO인 것처럼 행동하면서 회사 최고경영자들 사이에 갈등과 혼란의 씨를 뿌리는 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
HR, 애자일을 도입하다 HR에서 적용하는 애자일 방법론은 ‘애자일의 아류’라고 할 수 있다. IT업계에서 사용하는 툴과 프로토콜은 제외하고 일반 원칙만 적용하기 때문이다. 이는 규칙과 계획에 기초한 접근 방법을, 참여자의 피드백이 주도하는 더 단순하고 빠른 모델로 전환하려는 조치다. 이런 새로운 패러다임은 성과 관리 분야에서 상당히 각광받고 있다(2017년 딜로이트의 설문조사에 따르면, 글로벌 임원의 79%가 애자일 성과 관리를 조직 차원의 최우선순위로 삼았다). 하지만 다른 HR 프로세스도 바뀌어가고 있다. 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
AT&T의 인적 쇄신 20세기 미국의 전신·전화 인프라 구축을 도맡았던 AT&T가 ‘미래를 발명한’ 기업임을 자부하던 시절도 있었다. 하지만 다른 기술산업 분야 기업들이 처한 사정과 마찬가지로 댈러스에 본거지를 둔 이 회사도 전통적인 사업 영역의 급속한 쇠퇴를 우려하고 있다. 요즘 AT&T는 사업의 중심축을 케이블과 하드웨어에서 인터넷과 클라우드로 전환하면서 자기 쇄신에 전념하고 있다. 이런 쇄신에는 상당한 인사관리상 문제가 따른다. AT&T 전체 직원 약 28만 명 중 대다수는 지금과 다른 시대에 교육을 받고 경력의 기반을 닦은 이들이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 10월호
성과 관리 혁명 칼라콘은 더 이상 직원들의 연례평가에 신경 쓰지 않겠다고 브라이언 젠슨이 말했을 때, 청중으로 앉아 있던 인사담당 임원들은 깜짝 놀랐다. 때는 2002년. 그가 이 제약회사의 글로벌 인사관리 수장으로 있던 시기였다. 젠슨은 와튼스쿨에서 진행된 프레젠테이션에서 칼라콘이 직원들의 바람직한 행동을 독려하고 성과를 관리하는 효과적인 방법을 찾아냈다고 설명했다. 관리자들이 직원 개개인의 목표와 결부된 빠른 피드백을 주는 한편 바람직한 일을 해내고 있는 직원들에게는 매주 소정의 보너스를 안겨주는 방식이었다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 10월호
제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면 안녕하십니까, 김현진입니다. 요즘 플랫폼 기업들이 세계 시장을 주름잡고 있습니다. 애플 구글 아마존 페이스북 등 혁신과 성장을 주도하는 기업들 상당수는 판매자와 구매자를 연결하는 플랫폼 기업들입니다. 그래서 제품 판매 위주의 비즈니스를 하던 기존 기업들도 플랫폼 비즈니스에서 미래 먹거리를 찾으려 하고 있습니다. 하지만 단순 제품 판매 모델을 고수하던 기업이 플랫폼 기업으로 변신하기는 쉬운 과제가 아닙니다. 하버드 경영대학원의 주 펑 교수와 인시아드의 네이선 퍼 교수는 하버드비즈니스리뷰 4월호 기고문을 통해 이 어려운 과제에 대한 매우 구체적이고 실용적인 솔루션을 제시했습니다. 연구진은 제품 위주의 기업에서 플랫폼 제공 기업으로 거듭나려고 노력했던 20개 기업 사례를 연구해 성공 요인 네 가지를 추출했습니다. 먼저 플랫폼 기업으로 성공적으로 전환하기 위해 명심해야 할 점은 ‘훌륭한 플랫폼은 훌륭한 제품에서 시작된다’는 점입니다. 경쟁자와 차별화되는 훌륭한 제품을 갖고 있어야 사람과 기업들을 모을 수 있습니다. 중국 거대 인터넷 기업 중 하나인 치후의 사례가 이를 잘 보여줍니다. 치후는 ‘360세이프가드’라는 보안 소프트웨어를 개발했습니다. 그런데, 이 소프트웨어는 단순히 악성 코드를 찾아 치료하는 기능뿐만 아니라, 스스로 학습하면서 안전한 소프트웨어가 무엇인지도 판별해주는 기능을 갖췄습니다. 치후는 이 프로그램을 무료로 배포했는데, 고객이 늘어나자 악성코드 치료는 물론 안전한 소프트웨어 식별 능력도 급속도로 개선됐습니다. 사용자가 늘어나면서 제품 성능도 탁월해지는 선순환 고리가 만들어진 것이죠. 그러자 수많은 다른 소프트웨어 업체들이 관심을 갖게 됐습니다. 엄청난 수의 고객들이 360세이프가드 플랫폼을 사용하고 있었기 때문에 소프트웨어 유통망으로서도 엄청난 매력을 갖고 있었던 것입니다. 결국 치후는 소프트웨어 유통으로 큰 돈을 벌었습니다. 나중에 치후는 자체 개발한 검색엔진, 브라우저도 확산시켜 사업 영역을 더욱 확장했습니다. 하지만 치후가 항상 성공한 것은 아닙니다. 치후는 스마프폰의 이어폰에 장치를 꽂아서 플래시와 카메라 기능 등을 통제할 수 있는 스마트 키를 선보였고 무료로 100만 개나 나눠줬습니다. 하지만 이 기기는 플랫폼이 되지는 못했습니다. 샤오미 등 경쟁자가 유사한 제품을 손쉽게 만들어냈기 때문에 독점적 지위를 유지하지 못한 것입니다. 경쟁자가 모방하기 힘든, 우리만의 독특한 제품력은 플랫폼 성공의 가장 중요한 원천입니다. 두 번째는 제품 판매와 플랫폼의 중개 비즈니스 성격을 동시에 갖춘 하이브리드 비즈니스 모델을 적용하라는 것입니다. 많은 기업들은 단순히 제품을 판매하는 비즈니스 모델과 판매자와 구매자를 연결해주는 플랫폼 가운데 하나만 선택해야 한다고 생각합니다. 그러나 제품 판매 기업들은 플랫폼 성격을 가미한 하이브리드 모델을 개발해야 합니다. 밸브라는 이름의 게임 개발회사 사례가 이를 잘 보여줍니다. 밸브가 개발한 비디오게임이 큰 인기를 끌자 많은 사용자들이 게임을 해킹해서 자신만의 기능을 추가하곤 했습니다. 해킹한 프로그램이 기존 사용자들의 프로그램과 충돌하게 되자 밸브는 ‘스팀’이라는 온라인 채널을 만들어서 충돌을 막는 패치 프로그램을 배포했습니다. 그러데 이 ‘스팀’ 사용자가 늘어나자, 밸브는 이 스팀이 게임 유통도 잘 할 수 있겠다고 생각했습니다. 그래서 스팀에 자사 게임 외에 다른 회사 게임의 패치도 유통시켰고, 나중에 다른 독립 게임 개발자들이 만든 게임까지도 유통시켰습니다. 제품 판매와 서비스를 위한 사이트가 플랫폼의 역할까지 하는 하이브리드 모델이 된 것입니다. 제품 마인드셋에만 머물지 말고 플랫폼 마인드셋까지 갖췄기 때문에 밸브는 성공적으로 하이브리드 모델을 만들 수 있었습니다. 세 번째는 새로운 플랫폼으로 신속히 전환하기 위해 사용자들에게 가치를 제공하라는 것입니다. 기존 제품 사용자가 플랫폼 사용자가 되려면, 이들에게 어필할 수 있는 가치 요소가 필요합니다. 앞서 설명드린 치후의 사례를 보면, 기존 ‘360세이프가드’ 사용자들이 다른 소프트웨어를 해당 플랫폼에서 구매할 때 보안상 ?횬徨?지 여부를 확인할 수 있다는 점에서 치후 플랫폼을 이용할 만한 충분한 이유가 있었습니다. 그래서 빠른 시간 안에 제품 소비자가 플랫폼 소비자로 전환할 수 있었습니다. 반면, 중국 화물운송 업체인 SF익스프레스는 자사 고객을 전자상거래 플랫폼 고객으로 전환하려 했지만 실패하고 말았습니다. SF익스프레스는 고객들이 제품을 사용해보고 반품할 수 있다는 점을 강점으로 내세웠지만 이미 중국의 대부분 소매업체들이 반품을 허용하고 있어, 이런 정책은 별로 매력적이지 않았고 결국 플랫폼은 실패하고 말았습니다. 마지막으로 명심해야 할 점은 경쟁자가 모방하지 못하도록 해야 한다는 점입니다. 데스크톱용 3D프린터를 상용화한 메이커봇은 ‘싱기버스’라는 플랫폼을 만들었습니다. 이 플랫폼에서 사용자들은 3D 프린팅을 할 디자인을 공유하거나 판매할 수 있습니다. 그런데 이 플랫폼에서 사용되는 디자인들은 모두에게 개방된 오픈소스 프로그램을 사용해서 제작되었습니다. 또 다른 회사의 3D 프린터로도 출력이 가능했습니다. 결국, 메이커봇은 애써서 플랫폼을 잘 만들었지만 누구라도 유사한 플랫폼을 만들 수 있는 상황이 되어버렸고 현재 이 분야에서 치열한 경쟁이 벌어지고 있다고 합니다. 제품 판매를 주로 하는 기업들도, 이 아티클에서 제시한 4가지 전략, 즉, 독특한 제품 전략, 하이브리드 비즈니스모델 구축, 플랫폼 고객으로의 신속한 전환, 모방 가능성 차단 등을 통해 플랫폼 사업에서 새로운 기회를 찾으시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 4월호
꾸준히 발전하는 리더의 7가지 특징 당신은 과연 달라질 준비가 돼있나요? 리더십 & 자기계발 디지털 2020. 12. 11.
셀프 튜닝 “급변하는 경영 환경” 지겹도록 듣는 이야깁니다. 혹자는 아예 ‘파괴적 시기’라고도 합니다. 최근 경영학자나 글로벌 경영리더들의 말을 종합해보면 민첩성과 적응성이 전략의 핵심인 것처럼 보입니다. 그걸 잘하는 구글, 넷플릭스, 아마존, 알리바바 등의 기업은 성공하고 있는 듯합니다. 하지만 그게 전부일까요? 이번 하버드 비즈니스 리뷰 6월호 기사 ‘셀프튜닝 기업의 비밀’에서는 앞서 말한 기업들은 그 이상의 능력을 갖췄다고 합니다. ‘전통적 전략’을 넘어서 ‘급변하는 환경에 맞게 일정한 빈도로 실험을 하는 적응적 전략’을 써야 한다고 말해왔지만, ‘파괴적 시기’로 규정되는 현 상황에서는 환경에 따라 실험 빈도를 조절하는 ‘셀프튜닝’이 돼야한다는 겁니다. 그리고 구글, 넷플릭스, 아마존, 알리바바는 바로 그 ‘셀프튜닝’을 잘하는 기업이라는 겁니다. 먼저 아마존과 넷플릭스의 추천 시스템은 알고리즘을 활용한 셀프튜닝의 정석입니다. 이미 알려진 선호도를 이용하는 것과 새로운 선호로 등장할 가능성이 있는 다른 아이템을 탐색하면서 그 균형점을 찾아야 합니다. 안전하고 뻔한 추천은 사용자를 식상하게 합니다. 모험적인 옵션이 너무 많으면 사용자들의 불만이 커지고 추천 시스템에 대한 신뢰도가 떨어집니다. 아마존과 넷플릭스의 ‘추천 알고리즘’은 ‘무엇이 통하는지 알아내는 실험’, ‘얼마나 많이 어떻게 실험할지를 정하는 조절’, ‘선호도에 영향을 미치는 것을 세부적으로 발견하는 구체화’ 단계를 거쳐 완성된다고 하는데요, 이러한 알고리즘의 원리를 기업 경영에 적용해 ‘셀프 튜닝 전략’이란 개념이 제시됐습니다. 기업을 사실상 ‘재창조’하는 전략적 접근인데요, 알리바바 사례를 통해서 한 번 알아보겠습니다. 알리바바 창업 당시 중국의 인터넷 보급률은 1%도 되지 않았습니다. 따라서 향후 인터넷 사업이 어떤 뱡향으로 성장할지 알기 어려웠습니다. 알리바바가 실험적인 접근 방식을 취한 이유입니다. 시장이 진화할 때마다 알리바바의 리더들은 기존 비전을 재평가하고 현실에 비춰 가설을 점검했고 필요한 경우 이를 수정했습니다. 알리바바의 사업 초기 목표는 ‘중국의 소규모 수출 기업들을 지원하는 전자상거래 기업’이었기 때문에, 해외 상거래 플랫폼 형태로 만들었습니다. 그런데 국내 소비자가 폭발적으로 증가했고 알리바바의 비전도 달라집니다. 알리바바는 핵심사업인 B2B 전자상거래 모델에서 벗어나 C2C 사이트인 타오바오를 출범시키는 모험을 시도합니다. 사실 내부에선 격렬한 논쟁이 있었습니다. 아마 보통 기업이었으면 ‘최초의 기업 비전’에 집착하면서 더 이상 실험하지 않았을지도 모릅니다. 그러나 마윈과 핵심 리더들은 반대를 고려하면서 일종의 실험 형태로 별도 사무실을 마련해 독립적인 회사로 타오바오를 출범시켜 비즈니스모델 옵션을 실험합니다. 얼마 지나지 않아 알리바바 경영진은 또 새로운 사실을 깨닫습니다. 중국 소비자들이 단순히 물건을 사고파는 사이트 이상을 필요로 하고 있다는 걸 알게 된 겁니다. 이미 잘 되고 있는 사이트를 놔두고 또다시 실험을 시작합니다. 2004년 알리페이라는 온라인 지불서비스 시스템을 만듭니다. 이제 기업비전도 바뀝니다. 2008년이 되자 ‘중국 내에서 전자 상거래 생태계의 발전을 촉진하겠다’는 비전이 나옵니다. 그리고 최근 들어, 전자상거래 회사로 출발한 알리바바가 채 15년 밖에 지나지 않은 상태에서 ‘전자(e)’라는 단어를 떼고 ‘상거래의 미래 인프라 구축을 목표로 한다’고 다시 한 번 비전을 바꿉니다. 끊임없는 비즈니스 모델 실험과 조절을 통해 비전을 재조율 하는 ‘셀프튜닝’ 기업의 전형??보여줬습니다. 이처럼 알리바바는 진화의 중요한 시기마다 새로운 비즈니스모델 옵션을 창조합니다. 이 모델들을 실험해 본 뒤 가장 유망한 사업은 규모를 더 키웠고 덜 유망한 사업은 정리하거나 다시 흡수했습니다. 앞서 설명한 타오바오는 크게 성공했지만, 너무 일찍 시장에 들어간 알리소프트라는 소프트웨어 사업부문은 실패하고 2009년에 이를 접었습니다. 알리바바는 이처럼 복수의 패를 놓고 경영자가 아닌 시장으로 하여금 승자를 뽑게 하는 방법을 선택했습니다. C2C 중심 타오바오와 B2C 중심 T몰은 각 영역에서 60%가 넘는 시장점유율을 기록했습니다. 상품 검색에 집중했던 E타오는 틈새시장을 잡아냅니다. 우리 회사는 복수의 아이템을 펼쳐놓고 시장에서 답을 찾고 있습니까? 실험을 진행하고 있습니까? 만약 아니라는 답변이 나왔다면 여러분의 회사가 시작할 수 있는 지점은 어디입니까? 셀프 튜닝 전략은 이 질문에 대한 해법의 출발점을 제시해줍니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 6월호
직원들의 일상 경험을 챙겨야 하는 이유 外 최근 발표된 경영학 논문들을 소개한다 인사조직 & 자기계발 매거진 2020. 7-8월호
무엇이 진짜로 여성의 커리어를 가로막는가? 육아휴가? 남자부터 보내야 한다. 진짜 문제는 과로문화다 마케팅 & 젠더 매거진 2020. 3-4월호
꿈이 단단해야 전략이 유연하다 일론 머스크와 로알 아문센의 공통점 혁신 & 지속가능성 매거진 2020. 9-10월호
디지털 헬스케어, 규제기관과 보험과 의사까지 내 편으로 만들어라 디지털 헬스케어 전문가 김치원의 조언 리더십 & 운영관리 매거진 2020. 9-10월호
리더가 무심코 직원들에게 스트레스를 주는 5가지 경우 부정적 언어 사용이 가장 악영향을 미친다 리더십 & 인사조직 매거진 2020. 9-10월호
피벗을 해야 할 때, 당신의 스토리는 무엇인가? 구체성보다는 '빅 픽처'에 집중하는 스타트업이 살아남는다 전략 & 리더십 매거진 2020. 9-10월호
민첩한 리더십 이는 부분적으로 고위임원들이 본인들의 행동 변화에 대해 어정쩡한 태도를 지니고 있기 때문이다. 그들은 회사가 혁신적으로 변해야 한다는 것을 더 없이 잘 알고 있다. 권력과 의사결정, 자원배분을 조직 하부로 위임하지 않으면 그런 혁신이 일어날 수 없다는 점도 모르는 바가 아니다. 하지만 통제가 느슨해지면 조직이 혼란에 빠질까 봐 두려워한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 7-8월호

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