하버드비즈니스리뷰

헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기

Most Popular

진화하는 정보, 진화하는 소비자 우리는 작년에 백악관의 정보공개 정책총회를 지원한 적이 있다. 우리는 60개 이상 정부기관에서 온 300명이 넘는 참석자들에게 이 행사를 상기시키는 두 문장과 별도 요청이 없으면 식사가 건강식으로 준비될 것이라는 내용을 담아 행사 자료를 보냈다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이사회도 진화한다 오늘날의 기업 지배구조는 이사회 내부에서만 논의되는 사적인 문제가 아니라 대중의 지대한 관심을 모으는 공개적 사안으로 변모하고 있다. 하지만 대중은 사외 이사에게 더 많을 활약을 기대한다. 각 기업이 끊임없이 변화하는 규제를 준수하는지를 파악하고, 경영진의 부정행위를 미연에 방지하며, 주주 가치를 극대화할 뿐 아니라 단기적인 실적 개선까지 이끌어내 주기를 바라는 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
4色 욕구 충족이 동기부여 지름길 <성취?결속?이해?방어> 직원들이 힘든 상황에서도 최선을 다해 일하도록 만드는 것은 관리자가 당면한 가장 어렵고도 까다로운 일이다. 실제 인간에게 동기부여를 하는 것이 무엇이냐는 문제는 수 백 년 동안 결코 풀리지 않는 수수께끼였다. 아리스토텔레스, 애덤 스미스, 지그문트 프로이트 등 인류 역사상 가장 위대한 사상가들 역시 이 문제를 고심했고 인간이 행동하는 이유에 대한 방대한 양의 해석을 쏟아냈다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
더 원대한 포부를 가진 리더 2009년, 씨티은행(Citibank)의 주가가 1달러 이하로 폭락하고 HSBC의 이익이 2007년의 3분의 1 이하로 급락했다. 하지만 같은 해 스탠다드차타드은행(Standard Chartered Bank)은 정부로부터 긴급 구제 금융을 지원받지 않고도 7년 연속 매출 및 이익 성장을 기록했다. 금융계 전체가 정당성의 위기(crisis of legitimacy)로 어려움을 겪었지만 같은 기간 동안 고객과 규제 기관 사이에서 스탠다드차타드은행의 평판은 한층 좋아졌다. 스탠다드차타드은행의 전체 대출 규모는 13%, 주택 담보 대출은 21%, 중소기업 대출은 14% 증가했다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신 전쟁을 멈춰라 별 뜻 없이 그냥 한 말이었다. 필자는 포춘(Fortune)에서 선정한 500개 기업 중 한 곳에 몸담고 있는 클라이언트와 함께 일을 하던 중 새로운 성장 전략을 실행할 특별 그룹을 신설하고, 그 그룹을 혁신 팀이라고 부르자고 얘기했다. 그러자 클라이언트는 눈을 굴리며 이렇게 얘기했다. “혁신 팀이라는 이름을 빼고 다른 이름을 정하자. 혁신 팀이라고 이름 붙여진 그 팀이 무슨 일을 하겠는가? 브레인스토밍? 하루 종일 자리에 앉아 창의성을 불태우는 일? 우수한 조직 문화에 대해 거들먹거리며 얘기하는 일? 아무런 규율도 책임도 없이 이 모든 활동을 하지 않겠는가? 나머지 사람들이 실질적인 업무를 진행할 때 이 모든 걸 한다는 말인가?” 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자원 확보, 한 가지 방법에만 의존하지 마라 새로운 전략을 실행하려면 당연히 새로운 자원과 역량을 습득해야 한다. 그러나 기업이 자체적으로 개발 가능한 역량에는 한계가 있다. 이때 기술 계약, 제휴, 인수합병(M&A) 등이 합리적 대안으로 쓰인다. 그러나 놀랍게도 대부분의 기업은 주로 한 가지 방법에만 의존해서 자원을 확보한다. 우리가 전 세계 162개 통신사를 10년간 연구한 결과, 모든 가능한 방안을 골고루 활용하는 기업은 전체의 3분의 1밖에 되지 않았다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
심리적 거리 조절하기 예산이 빠듯하다는 중요한 고객과 협상을 하고 있다. 그런데 당신의 보스는 마진율을 높이라며 부담을 준다. 이럴 때는 어떻게 계약을 매듭지어야 할까? 당신은 몇 주 전에 대학 동문회 행사에서 연설을 해달라는 요청을 받고 수락했다. 그런데 지금 회사 일이 너무 바빠져서 그 일을 수락한 결정을 후회하고 있다. 후배가 리더 역할을 맡고 싶다고 말했다. 그런데 당신은 후배를 잘 모르는데다 그가 그 일을 할 준비가 됐는지도 의문이다. 어떻게 하면 그에게 합리적인 목표를 제시할 수 있을까? 자기계발 & 전략 매거진 2015. 3월호
코로나19 이후 경기회복 시나리오 V자형? U자형? 최악의 시나리오를 최고의 계획으로 대비하자 전략 디지털 2020. 3. 11.
채용시험의 고수되기 여러분, 대학 입학 때, 자격증 딸 때, 영어점수 얻을 때, 회사에 들어갈 때 모두 시험 보셨죠? 아마 이 영상을 보시는 리더 여러분들은 ‘모두들 우수한 실력으로 좋은 평가를 받지 않았을까’라는 생각이 듭니다. 그런데 이제는 시험을 안 봐서 좋다고 생각하시나요? 안타깝지만 앞으로도 시험에 대한 고민은 계속될 것 같습니다. 기업들이 고위직으로 갈수록 시험을 더 중요하게 생각하는 경향이 나타나고 있습니다. 글로벌 통계자료에 따르면 신입사원을 채용할 때는 기업의 59%가 시험을 활용한다고 했습니다. 그런데 이 비중이 고위직으로 갈수록 더 높아집니다. 중간관리자를 뽑을 때는 72%, 임원급을 뽑을 때는 80%가 시험을 본답니다. 그렇다면 어떻게 하면 시험에서 좋은 성적을 거둘 수 있을까요? HBR이 시험에서 좋은 성적을 얻는 방법을 소개했습니다. 첫째, ‘맞춤형 실행계획을 세워라’입니다. 공부시간을 효과적으로 하고 컨디션을 조절하는 것뿐만이 아닙니다. 자신의 성격과 취향도 고려해서 실행계획을 세워야 합니다. 각종 연구결과를 보면 생물학적 리듬과 각성제도 시험성적에 영향을 미칩니다. 예를 들어 온순하고 성실한 사람들은 아침에 시험을 치는 것이 더 효과적이라고 합니다. 활력이 넘치는 아침에는 카페인을 피하는 것이 좋고요. 외향적이고 창조적인 사람들은 그 반대가 더 효과적입니다. 이처럼 시험을 칠 때 가능하다면 자신에게 맞는 방법을 선택해야 합니다. 당신이 하루 중 언제 가장 뛰어난 집중력을 발휘하는지 확인해야 합니다. 음식과 음료 섭취까지 챙긴다면 더욱 좋은 점수를 얻을 수 있을 겁니다. 둘째, ‘적당히 솔직하라’입니다. 이 조언은 특히 인성검사와 심리검사에 적용됩니다. 거짓말은 안 됩니다. 거짓말을 해서 취업에 성공하더라도 결국 자신과 맞지 않는 직무를 맡게 되기 때문입니다. 그렇다고 해서 너무 솔직하게 자신을 다 드러내는 것도 좋지 않습니다. 당신에 대해 면접자들이 가지는 이미지에 어느 정도는 부응할 필요가 있습니다. 아무리 좋은 특성이라 하더라도 지나치게 강조하다보면 오히려 나쁜 영향을 미칠 수 있다는 것도 명심하면 좋겠습니다. 예를 들어 당신을 목표지향적인 사람으로 묘사하는 것이 대부분의 경우 좋지만 이런 특성이 다른 사람들을 약화시키거나 비도덕적인 행동으로까지 확대되면 안 됩니다. 경험 있는 회사라면 야망과 이타심이 적절하게 겸비된 인재를 원할 테니까요. 마지막으로, ‘연습하라’입니다. 만고불변의 법칙이죠. 우리가 이미 경험했듯이 미리 예상문제를 풀어본다거나, 같은 시험을 치른 사람에게 조언을 얻으면 도움을 얻을 수 있을 겁니다. 미리 시험을 치면서 문제유형을 익혀두면 본 시험에서 더 좋은 점수를 받을 가능성이 커집니다. 이미 여러 연구결과를 통해서도 충분히 입증이 됐죠. 연습을 많이 할수록 불안감이 줄어들고 심리적으로 더 차분해지기도 합니다. 뿐만 아니라 시험에 대비해 회사를 공부하면서, 지원하는 회사의 업무와 내가 잘 맞는지도 알 수 있습니다. 마지막으로 하나 말씀드리고 싶은 것은 시험의 트렌드입니다. 예전에는 지원자 자신의 판단으로 질문에 답하는 방식이 거의 전부였다면 지금은 신종 평가 기법들이 속속 등장하고 있습니다. 일부 기업은 지원자 범위를 확대하기 위해 회사 온라인 사이트에 포인트와 게임 배지를 사용하는, 마치 ‘게임’같은 시험을 올려놓기도 하고요. 소셜미디어 내용을 통해 회사와의 적합도를 측정하는 기업도 있습니다. 평가의 유효성과 개인정보 문제가 남아있지만 앞으로 이런 혁신적인 기법의 평가시험은 더욱 늘어날 전망입니다. 맞춤형 실행계획을 세울 것, 적당히 솔직할 것, 연습할 것. HBR에 소개된 3가지 전략을 토대로 시험에서 좋은 성적을 거두시길 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2015. 7-8월호
그릇된 행동을 멈추게 하려면 도덕적 경구를 이용하라 안녕하십니까! 김정원입니다. 오늘은 조직에서 언제든 발생할 수 있는 비윤리적 사고를 예방하는 방법에 대해 고민하시는 분들을 위한 이야기입니다.‘명예롭지 않은 성공은 속임수보다 나쁘다.’ 어느 날 팀 동료에게 받은 이메일 서명란에서 이런 문구를 발견하시면 여러분은 어떤 생각이 드시겠습니까? 음...뭔지 모르게 이 사람 매우 정직한 인격에 뭔가 비윤리적인 행동을 요구하면 아주 칼같이 딱 잘라 거절할 것은 느낌이 드는데요. 만약 상사가 업무를 처리하는 과정에서 비윤리적인 일을 시킨다면 여러분은 어떻게 거절하시겠습니까? 또는 개인적 이익을 위해 부정행위를 저지르고 싶은 충동이 든 적이 있다면 이런 마음 어떻게 통제하시겠습니까? 갈등하는 마음 중에 하나를 선택해야 하는 이런 곤란한 상황에서 고민하시는 분들께 하버드비즈니스리뷰가 전하는 단순하고 스마트한 방법 한 가지를 소개해 드릴까합니다. 스리드하리 데사이 교수는 노스캐롤라이나대 키넌-플래글러 경영대학원에서 조직행동론을 가르치고 있는데요, 하버드비즈니스리뷰에‘그릇된 행동을 멈추게 하려면 도덕적 경구를 이용하라’는 제목으로 자신의 연구 내용을 소개했습니다. 연구에 앞서 데사이 교수가 던진 궁금증은 이것인데요.자신이 중시하는 가치를 다른 사람들에게 알리면, 부정행위를 하지 않게 될 가능성이 높아질까?’아니면, 그저 동료들에게 고상한 척 한다는 부정적인 인상만 주고 말까? 입니다. 데사이 교수 연구진팀은 실험 대상자들에게 어떤 가상 팀의 일원으로 게임에 참가하도록 했습니다. 그리고 팀 동료들에게 거짓말을 퍼뜨리게 만들면 해당 팀이 더 돈을 많이 벌게 된다는 사실을 알려줬습니다. 같은 팀원으로 가장한 연구진은 그리고 나서 피험자들에게 3가지 타입의 e메일을 보냈습니다. e메일의 서명란에는 “명예롭지 않은 성공은 속임수보다 나쁘다”와 같은 윤리적 경구와 “성공과 행운은 불가분의 관계다”와 같은 가치중립적 경구를 쓰거나 아무런 경구도 넣지 않았습니다. 실험 결과, 피험자들이 도덕적 경구가 들어 있는 메시지를 보낸 팀 동료에게 비윤리적 행동을 요청한 경우는 거의 없는 것으로 나타났습니다. 또 e메일 메시지 대신 디지털 아바타를 사용한 실험에서도 유사한 결과가 나왔습니다. 도덕적인 경구를 입에 달고 사는 사람이 조직 내 비윤리적인 행위에 가담할 확률이 훨씬 적다는 것입니다. 고작, 이메일에 도덕적인 문구 몇 줄을 적는 게 조직 내 비리 예방에 왜 효과를 발휘할까요? 데사이 교수의 연구 결과가 우리 조직에 전하는 교훈을 리츄얼(Ritual)과 성과(Performance)라는 키워드를 중심으로 잠깐 소개해드리겠습니다. 우선, 조직 내 비도덕적인 행위를 예방하기 위해서는 도덕적 경구라는 눈에 보이는 리츄얼(Ritual)을 적극 활용할 필요가 있습니다. 심리적 의례, 의식을 뜻하는 리츄얼(Ritual)은 긍정적 결과를 가져오기 위해 특별한 의미를 부여한 반복 행동을 뜻하는 용어입니다. 비도덕적 행위나 부정부패를 없애기 위해 조직 차원에서 실시하는 윤리경영 선포식이나 비리자에 대한 처벌 수위 강화와 같은 집단적 행위도 중요합니다. 하지만, 한 번 듣고 얼마 못가 금방 잊어버리는 집단적 메시지로는 조직원 개개인의 모든 행위를 완벽하게 통제하기는 불가능할 것입니다. 상징적인 리츄얼의 하나로 데사이 교수가 제안한 방법을 적용해보시면 어떨까요? 당장 오늘부터라도 직원들의 개인 이메일 서명란에 ‘명예롭지 않은 성공은 속임수보다 나쁘다’와 같은 도덕적 경구를 추가해보시죠. 일정하게 반복되는 의식이나 하나의 상징처럼 이런 문구를 내세운다면 사람들이 부정행위에 연루될 가능성을 상당부분 줄일 수 있다고 합니다. 주의할 점은 ‘성공과 행운은 불가분의 관계다’같은 가치중립적인 즉, 애매모호한 메시지는 큰 효과가 없으니 좀 더 윤리적으로 명확한 메시지를 활용하는 것이 더 효과적일 것이라는 점 기억하시기 바랍니다. 더불어, 꼭 텍스트로 된 도덕적 경구가 아니더라도 YourMorals.org같은 문구가 적힌 디지털 아바타를 이메일 메시지에 사용하거나 자신이 믿는 신의 사진, 성경 구절같은 종교적 상징을 사무실 책상 같은 데 붙여두는 행위도 비윤리적인 행동을 할 가능성을 줄이는데 큰 역할을 했다는 데사이 교수의 주장도 기억해두시면 좋겠습니다. 다음은 도덕적 경구를 적극 활용해 조직의 윤리와 투명성이 높아지는 것이 비용과 성과와도 관련이 있다는 주장입니다. 작년 4월호 하버드비즈니스리뷰에는‘도덕성 높은 CEO, 재무성과 5배나 높다’라는 제목의 아티클이 소개되었습니다. 윤리의식이 강한 조직과 리더의 성과가 훨씬 더 좋다는 뜻인데요, 이번 데사이 교수의 주장과도 연결되는 점이 많습니다. 조직의 도덕성 강화와 투명한 경영을 위해 조직원 전체를 대상으로 한 집단적 행사나 이미 비윤리적인 사고가 터진 후에 이를 수습하는 것은 과정도 복잡하고 특히, 비용이 많이 소요됩니다. 하지만, 데사이 교수가 제시한 도덕적 경구를 개개인의 이메일 서명란 등에 적극적으로 활용하는 아주 간단하고 효과적인 방법을 적용해본다면 사람들이 그룻된 행동을 할 확률도 더 줄어들고 비윤리적인 요구를 거절할 가능성은 높아집니다. 적은 비용으로도 직원 개개인의 윤리의식을 높일 수 있는 효과적인 방법이라는 생각이 듭니다. 당장 오늘부터 이메일 서명란에 이런 문구를 한번 추가해보시면 어떨까요? ‘가장 소중히 여기는 이들이 그대 주위에서 눈으로 보고 있는 것처럼 행동할지어다! 감사합니다. 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
불확실성이 일상화되면 한국 편집장 레터 리더십 & 전략 매거진 2020. 7-8월호
윌리엄스-소노마 CEO가 말하는 직감과 데이터 분석의 조화 샌프란시스코 해안가에 위치한 윌리엄스-소노마(Williams-Sonoma) 본사에 들어서면 다양하고 창의적인 광경에 언제나 감탄하곤 한다. 한편에서는 디자이너가 직물을 개발하고 가구를 칠하거나 도자기를 만들고, 다른 한편에서는 상품기획 전문가들이 제품 사진을 검토하고 판매 목표량에 맞춰 카탈로그와 웹사이트를 재구성한다. 데이터 분석가들은 컴퓨터 앞에 앉아 숫자와 씨름하며 데이터 모델을 만들고 보고서를 분석한다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 9월
베팅 실패를 발판 삼아 앞서 가라 펜실베이니아주립대의 캐런 페이지 윈터리치(Karen Page Winterich)와 샌안토니오 텍사스대의 장인롱(Yinlong Zhang)의 연구 결과에 따르면, 권력이나 부의 불평등을 비교적 순순히 받아들이는 문화권의 사람들은 빈자에게 자선을 베풀 가능성이 더 적다. 오스트레일리아, 캐나다, 아일랜드, 뉴질랜드, 미국 등 자선 활동 수준이 높은 나라들은 불평등을 비교적 덜 용납하는 것으로 밝혀졌다. 반면에 불가리아, 중국, 인도, 러시아, 세르비아 등 자선 활동 수준이 낮은 나라들은 불평등을 고분고분히 받아들이는 편이었다. 사람들이 불평등을 용납하면 타인에 대해 느끼는 책임감이 줄어드는 듯하다고 연구자들은 말한다. 전략 매거진 2014. 7-8월
기업에 국제정책이 필요한 이유 위기가 서서히 눈앞에 드러나는 가운데, 금융시스템 리스크에 대한 설문조사를 실시한 영국의 중앙은행인 영란은행Bank of England이 6월 놀라운 결과를 발표했다. 당면한 최대 위기로 지정학 리스크를 꼽은 경영자가 57%로 지난해보다 13%나 상승한 수치였다. 이어지는 조사에서도 한결같이 지정학적 불안을 사이버 공격, 금융시장 붕괴, 심지어 경기침체보다 더 심각한 위기로 봤다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 9월호
주식시장 호황 뒤에 항상 붕괴가 오지는 않는다 오르막이 있으면 반드시 내리막이 있다. 직관적으로 이해하기 쉬운 표현이다. 그런데 새로운 연구에 따르면, 이 말이 야구경기나 롤러코스터의 경우에는 맞을지 모르지만 주식시장이라면 항상 정답은 아니라고 한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
리더를 위한 기업문화 안내서 전략과 문화는 조직의 생존능력과 효율성을 유지하려고 끝없이 노력하는 최고위 리더가 사용할 수 있는 주요 수단이다. 전략은 기업의 목표에 형식 논리를 제공하고 사람들에게 방향을 일러준다. 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끈다. 전략은 명확성을 주고, 단체행동과 의사결정의 중점을 어디에 둬야 할지 알려준다. 전략은 사람들을 움직일 수 있는 계획과 일련의 선택에 기대며, 목표를 이뤘을 때 얻는 실질적인 보상과 이루지 못했을 때의 결과를 통해 흔히 실행될 수 있다. 여기에 외부 환경을 살펴 분석하고, 지속성과 성장을 유지하는 데 필요한 변화의 시기를 감지하는 적응 요소까지 포함한다면 더없이 좋을 것이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
스톡옵션 가치 높이려 자사주 취득 늘렸다는 증거 없다 라조닉 교수의 견해를 간단히 요약하면, 미국 기업들이 최근 들어 투자는 하지 않으면서 과다한 자사주 취득을 하고 있다는 것이다. 그 원인으로는 미국 CEO 및 최고경영진이 받는 보수의 상당 부분이 스톡옵션으로 구성되어 있기 때문에 주가 상승을 위해 과다한 자사주 취득을 한다는 점을 지적한다. 이런 문제점을 해결하기 위해 스톡옵션의 부여나 행사에 더 많은 제약을 주고, 이사회가 CEO의 보수를 독립적으로 결정할 수 있도록 이사회를 변화시키라는 것이다. 재무회계 & 전략 매거진 2014. 9월
‘중국식 경영’ 이해하기 중국에서 참신한 경영 사상을 찾기는 어려워 보일 수도 있다. 국영기업들은 대체로 국가의 통제 아래 서구의 경영 방식을 실험하는 거대 기업에 불과하다. 중국은 아직까지 GE나 삼성과 같은 글로벌 수준의 기업을 배출하지 못했다. 해외에서는 중국 사업가들을 혁신적인 경영 사상을 지닌 기업가라기보다는 단지 단시간에 부를 축적한 사람들로 인식하고 있다. 하지만 오늘날 중국은 여느 국가들보다 더 많은 경영 교훈을 제시하고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 9월
“군중론?” 신권력 이해하기 우리 모두는 최근 전 세계적으로 일어나고 있는 ‘권력이동’을 체감하고 있다. 정치적 시위가 증가하고, 민주주의의 대표성과 지배구조가 위기를 맞았으며, 신흥기업들이 전통적인 산업의 패러다임을 위협하고 있다. 그러나 이런 권력 이동의 본질을 제대로 이해하는 사람은 극히 드물다. 지나치게 미화되거나 아니면 심각하게 과소평가되는 경향이 있다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 12월호
Editor’s pick IT 기술이 많은 산업에 파괴적 변화를 촉발하고 있습니다. 경영 전략의 대가 마이클 포터 교수는 모니터링, 제어, 최적화, 자율화라는 네 가지 핵심 영역을 활용해 비약적인 생산성 증가와 새로운 비즈니스 모델 탄생이 가능하다고 진단합니다. 기존 산업이든 신규 벤처든 이런 특징을 이해하고 현업에서 활용하면 경쟁력을 강화시킬 수 있는 혁신 아이디어를 얻을 수 있을 것입니다. 파괴적 IT 기술이 가진 본원적 특성과 이를 활용해 경쟁 우위를 강화하기 위한 포터 교수의 제안이 흥미롭습니다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 11월
‘New normal’ 시대, ‘new abnormal’이 살아남는다 조너선 부시는 산부인과 병원의 업무 처리 방식을 획기적으로 변화시킬 기회를 발견했다. 그는 파트너와 함께 임산부 진료와 통합 진료 서비스를 함께 제공하는 의료 사업을 시작했다. 이들은 원대한 목표를 세웠고 사업은 성공적이었다. 서비스에 대한 수요도 급증했다. 그러나 보험사의 보험료 환급이 너무 느렸다. 이 때문에 이들이 세운 병원은 늘 현금 부족에 시달렸다. 부시가 내세웠던 비전은 결국 관료적 의료 체계에 발목이 잡혀 실패하고 말았다. 하지만 부시는 이 실패를 통해 매우 혁신적인 사업 아이디어를 얻게 됐다. 의료비 청구 및 정산을 자동화한 서비스다. 부시는 이 아이디어를 토대로 의료 서비스 업체 아테나헬스(athenahealth)를 설립했고, 현재 1억8900만 달러의 매출을 올리고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
GE, 마케팅과 사랑에 빠지다 10년 전만 해도 제너럴일렉트릭(GE)에는 이렇다 할 마케팅 조직이 존재하지 않았다. 자사의 기술 역량에 강한 자부심을 갖고 있던 GE는 지난 수십 년간 별다른 마케팅 노력을 하지 않아도 매출이 보장된다고 생각했다. 마케팅 부서는 영업을 지원하거나(홍보물 발행 및 무역 전시회) 커뮤니케이션 업무(광고 및 홍보 자료 제작)를 수행했다. 기업 전략을 논의할 때 마케팅 부서의 의견은 반영되지 않았다. 마케팅은 기껏해야 지원 부서였고, 심지어 회사 운영을 위해 어쩔 수 없이 필요한 부서로 받아들여졌다. 물론 가전과 플라스틱 사업처럼 마케팅이 업무에 도움을 주는 사업부도 있었다. 그러나 이를 제외한 대부분의 사업부에서 마케팅은 스러져가는, 전망없는 부서로 인식됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
업무를 통제할 수 있는 힘, 권력 1997년 UC샌프란시스코(Univer-sity of California at San Francisco) 캐롤 프랑 벅 유방 치료센터(Carol Franc Buck Breast Care Center)의 책임자로 부임한 의학박사 겸 경영학 석사 로라 에서먼(Laura Esserman)은 유방 치료센터와 의학 전반에 기여하기 위한 거창한 계획을 갖고 있었다. 에서먼은 매력적인 환경 하에서 통합 치료 서비스를 제공해 센터의 명성을 드높이고 환자 수를 늘리기를 희망했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
해킹사고, 누가 책임져야 할까? 우리는 사회적으로 큰 이슈가 된 사건이나 사고가 터졌을 때 ‘사태에 책임을 지고 자리에서 물러나겠다’는 류의 이야기를 종종 듣습니다. 보통 사퇴를 통해 책임을 다하겠다는 의도로 풀이되지만 사실 사퇴가 궁극적인 해결책이 아닌 경우가 많습니다. HBR 7-8월호는 케이스 스터디로 ‘해킹사고, 누가 책임져야할까?’라는 내용을 다뤘습니다. 오스틴에 본사를 둔 가상의 모바일 결제회사 심플페이에서 해킹 사건이 발생합니다. 해커들이 심플페이의 서버를 공격한 건데요. 다행히 고객의 개인정보 중 이메일 주소정도만이 외부로 유출됐지만 고객들은 심플페이에 실망하고 심플페이 이용객은 급감합니다. 이 회사 CEO인 제이크 산티니는 홍보 책임자 미셸 페레즈, 최고정보책임자 제시 글래드스톤와 함께 4주동안 사태 해결에 집중합니다. 심플페이는 42시간 동안 시스템을 닫고 피해를 입은 1000만 명의 고객에게 사고를 통보한 후 공개 사과문을 발표하는 등 사태 해결에 노력을 기울입니다. 그러나 한 번 심플페이에 실망한 고객들은 쉽게 마음을 돌리지 않죠. 결국 이사회는 해킹 공격 수습에 희생양을 요구합니다. 누군가는 책임을 지고 사퇴하는 모습을 보여야 고객들의 마음을 돌릴 수 있다고 제이크를 압박한 건데요. 심플페이가 해킹 사건을 얼마나 심각하게 받아들이고 있는지 보여주기 위해 공개적인 제스처를 취해야 한다는 것이 이사회의 생각이었던 것입니다. 제이크는 반발합니다. 그는 “누굴 해고하고 나면 모든 문제가 해결됩니까?”라고 이사회 의장인 칼리에게 반문합니다. 상당히 용기 있는 리더의 모습이 아닐 수 없습니다. 그러나 이사회의 생각은 확고합니다. 결국 제이크는 자신이 물러나는 방식을 선택합니다. 문제가 발생했을 때 리더가 책임을 지고 사퇴하는 장면은 우리에게 그리 낯선 장면은 아닙니다. 그러나 한번쯤은 이런 고민을 할 필요가 있어 보입니다. 과연 사퇴가 궁극적인 해결책인가? 이 케이스를 두고 전문가들도 의견이 갈립니다. 마스터카드 프로세싱의 부사장인 캐리 호렌펠트는 제이크의 사퇴에 부정적입니다. 그는 제이크의 해임이 두가지 측면에서 역효과를 낼 수 있다고 경고합니다. 먼저, 제이크의 해임이 궁극적으로 문제 해결에 핵심이 아니라는 점입니다. 이사회는 회사 내부의 희생양을 제물 삼아 해킹 공격을 떨쳐내고 싶어 하지만 결국 이런 방식은 사고의 원인은 무엇이고 시스템을 앞으로 어떻게 개선해야 하는지에 대한 해결책이 아니라는 점에서 의미가 없다고 주장합니다. 그는 또 제이크의 사퇴가 회사 외부 고객들에게 회사가 이번 사건을 심각하게 받아들이고 있다는 사인이 될 수 있는 가능성도 있지만 오히려 사퇴를 강요하는 행위가 심플페이의 명성에 득보다 해가 될 가능성도 있다는 점을 주목했습니다. 임원 한 명이 물러나면서 회사가 해킹 사고에서 벗어나 다시 일어서고 있다는 메시지가 오히려 약화될 수도 있다는 주장입니다. 반면, 사퇴는 어쩔 수 없는 선택이라는 주장도 있습니다. 카니나 밸랜차드 오퍼튜니티 크리에이션 대표는 “제이크가 임무를 제대로 수행하지 못해 작은 사이버 공격이 회사의 미래를 위협할 만큼 큰 문제로 발전했기 때문에 그는 자신의 행동에 책임을 져야 하고 그것은 아마도 사임을 의미할 것이다”라고 주장합니다. 사고가 발생했을 때 희생양으로 삼을 누군가가 필요한지에 대해서는 여전히 이견이 있습니다만 한 가지 확실한 점은 사고가 발생했을 때 고객이나 주주들의 관심은 누가 희생양이 되냐가 아니라 어떻게 이런 일이 재발하지 않도록 노력할 것이냐는 점입니다. 국내에서 있었던 해킹 사고와 이에 따른 두 기업의 대응이 좋은 참고 사례가 될 수 있을 것 같습니다. 2011년 A사와 B사가 같은 시기에 해킹 공격을 당합니다. A사는 당시 모든 전산망이 갑자기 마비됐고 B사는 175만명에 달하는 고객 정보를 해킹 당했습니다. 두 회사 모두 해킹 사고로 큰 혼란을 겪었지만 양사의 대응에서는 큰 차이가 났습니다. B사는 사건 발생 당시 노르웨이 출장 중이던 대표이사가 즉시 귀국해 기자회견을 열고 직접 해킹 사건에 대한 사과문과 함께 상황 수습 방안, 재발 방지 노력 등을 자세히 밝혔습니다. 그러나 A사는 사건 발생 3일이 지나서야 기자회견을 열고 CEO가 준비해 온 사과문을 낭독하는 데 그쳤습니다. 결국 두 회사는 비슷한 사고를 당했지만 경영진의 대응력 차이에 따라 이후의 평가는 극명하게 달라집니다. 결국 사고 발생시 가장 중요한 것은 책임을 전가할 대상을 찾는 것이 아니라 회사가 불의의 사고에도 불구하고 모두가 힘을 합쳐 재발 방지에 힘을 쓰고 있다는 사인을 고객 및 주요 투자자들에게 보내는 것입니다. 그러기 위해서는 사고 발생 초기부터 사고와 관련된 모든 정보를 투명하게 공개하고 주요 이해당사자들과 자주 소통해야 합니다. 해킹사고 자체를 원천전으로 막을 수는 없지만 어떻게 대응하냐는 우리의 의지와 노력에 달린 문제입니다. 위기관리에서 커뮤니케이션이 결정적인 역할을 한다는 점을 잊어서는 안되겠습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2015. 7-8월호
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 안녕하십니까, 고승연입니다. 소비자와 정서적으로 교감을 하는 것. 아마 B2C 기업 모두의 꿈일 겁니다. 실제로 교감에 성공했을 때 나오는 성과도 어마어마하지요. 최근에도 역시나 경쟁자들을 죄다 따돌리고 엄청난 실적을 낸 애플. 애플의 계속되는 성공을 ‘혁신적 기술’때문이라고만 생각하는 사람은 없을 겁니다. 하지만 누군가는 물을 겁니다. 우리 회사는 애플이나 디즈니처럼 ‘태생적으로 감성 DNA가 없다. 그럴 수밖에 없는 산업에 있다’라고 말이죠. 과연 그럴까요? ‘인간미’가 가장 떨어지는 산업처럼 보이는 ‘금융’에서도 소비자와의 정서적 교감에 성공한 사례는 분명 있습니다. 밀레니얼 세대를 겨냥해 만든 한 신용카드는 ‘환경 보호 욕구’와 ‘자아 실현 욕구’가 강한 젊은 세대의 코드에 잘 맞춘 덕에 해당 세그먼트에서 무려 70%의 카드사용률 증가를 이끌어냈습니다. 제가 오늘 소개해드릴 하버드비즈니스리뷰 기사에서는 정서적 교감 성공법을 다루면서 다양한 사례를 소개했습니다. 많은 프레임과 자료, 사례가 나와 있지만, 짧은시간에 제가 다 말씀드리긴 어려울 것 같고요. 그 중에서 가장 집중적으로 분석해 소개하고 있는 한 의류업체의 성공스토리를 통해 여러분들에게 통찰을 드리고자 합니다. 유명브랜드를 보유한 한 의류업체는 시장에서 존재감은 상당했지만, 매장 매출이 계속 제자리걸음을 하고 있었고 가격 할인 판촉 등으로 이윤이 줄고 있었다고 합니다. 그래서 기존 경영학 이론에서 추천하는 모든 방법을 다 써봤다고 합니다. 원가 관리 방식을 개선하고, 물류 효율성을 높이고 상품과 매장 구성을 간소화하는 모든 일을 한 거죠. 그런데 역시나 큰 성과는 없었다고 합니다. 이 의류업체는 먼저 ‘완전 교감 고객’이 누구이고 그들은 어떤 가치를 지니는지 먼저 알아봤습니다. 분석 결과 완전 교감 고객의 비중은 22%에 불과했지만, 그들이 매출에서 차지하는 비중은 무려 37%, 연 평균 지출액은 단순한 크게 만족한 상태의 ‘대만족고객’의 2배에 이른다는 게 밝혀졌습니다. 그럼 이제 할 일이 명확해졌겠죠? 타사의 완전교감 고객을 뺏어오거나 대만족고객 집단에 속한 이들을 완전교감고객으로 바꿔내야 합니다. 이 의류업체는 자신들의 완전교감고객집단을 ‘패션 제왕’이라고 명명하고 더 깊은 분석에 들어가서 그들의 특성을 거의 완벽하게 파악했습니다. 많은 통찰을 얻었겠지요? 이 업체는 이제 ‘패션 제왕’에 속하는 수 만 명의 고객들을 면밀하게 살핍니다. 그 결과 40여개의 구매 동기 유발 요인이 이 집단의 구매, 지출, 충성도, 추천도에 영향을 끼친다는 걸 알게 되고 그걸 다 수치화 합니다. 특히 영향력이 큰 동기 유발원은 ‘소속감을 느끼고 싶은 욕구’, ‘짜릿함을 느끼고 싶은 욕구’, ‘해방감을 느끼고 싶은 욕구’였다고 합니다. 그러면 이 유발요인을 강화시키기 위한 작업을 해야겠지요. 어디에다 투자해야할지가 명확해진 겁니다. 정서적 교감에서 만들어지는 기회. 무궁무진할 거 같죠? 그런데 이를 활용하기 위해서 ‘마케팅팀’에게 전적으로 맡기면 안됩니다. 전사적 차원에서 논의를 해야합니다. 모든 부서와 고객 접점 전체를 살펴봐야하는 겁니다. 그 결과, 매장, 온라인과 옴니채널 경험, 머천다이징, 메시지 타기팅에 집중 투자해야한다는 결론이 나왔습니다. 우선 이 의류업체에 속한 700여개의 매장 중 ‘패션 제왕’고객들을 최다 보유한 것이 어디인지 찾아냈고요, 입점전략도 바꿨습니다. 마케팅팀 하나로는 절대 해결할 수 없는 것들입니다. 패션제왕 고객들의 밀집도가 높은 상권에 새로 문을 연 매장들은 첫 해 매출 규모가 역대 평균치보다 20% 더 크다고 합니다. 온라인과 옴니채널 접점에서 교감을 높이려는 노력도 많이 했는데요, 웹사이트 디자인보다는 모바일 앱의 편의성과 매력, 애플페이 같은 결제 서비스 지원 여부가 훨씬 중요했다고 합니다. 패션 제왕들의 구매습관을 추적해 상품을 추천했고, 정서적 교감을 높일 수 있는 메시지를 만들고 채널을 골랐습니다. 500편의 텔레비전 방송, 100개의 웹사이트와 소셜네트워크, 50종의 모바일 앱과 80개의 간행물, 그리고 20종의 라디오 방송을 대상으로 제왕고객들의 미디어 소비 성향을 정리했습니다. 제왕 고객들은 인스타그램과 유튜브, 트위터의 열성적 사용자라는 답을 얻었습니다. 그들의 동기 유발 요인 혹시 기억하시나요? 소속감, 짜릿함, 해방감. SNS에서 가장 잘 실현되는 것들입니다. 이게 이렇게 연결돼 있는 겁니다. 지금까지 설명드린 걸 보면, 마치 회사의 비즈니스 프로세스를 전면적으로 뒤엎어야할 거 같습니다. 그런데 꼭 그렇지는 않습니다. 기존 작업 흐름에 적절한 전략을 가미하면 된다고 합니다. 이를 가장 효과적으로 수행하는 방법은 정서적 교감을 핵심 성과 지표로 삼고 다양한 직능을 아우르는 고위 경영진의 활동에서 필수적인 고려사항이 되도록 하는 겁니다. 제가 말씀드리고 있는 이 의류업체의 경우, 1페이지 분량의 채점표를 고안해 CEO를 비롯한 경영진들이 공유하도록 했습니다. 고객들이 정서적 교감 경로에서 어떤 추이를 보이고 자사와 주요 경쟁사들의 교감 고객 수가 얼마나 늘거나 줄었는지를 파악할 수 있게 했다고 합니다. 이렇게 가장 중요한 고려사항으로 두고 경영을 하니, 회사가 성장할 수밖에 없는 겁니다. 매장 매출은 기존의 1%성장률을 벗어났고 3.5%이상이 됐습니다. 재고회전율은 25%이상 증가했고, 고객추천율도 상승세를 타면서 이 업체를 추천하는 고객 수 자체가 20%이상 증가했습니다. 정서적 교감 점수를 비교해보니 예전에 비해 역시나 20%이상 치솟았습니다. 처음에 말씀 드린대로, 경쟁사의 교감고객을 가져왔고, 자사의 대만족 고객을 교감고객으로 바꿔낸 겁니다. 정서적 교감전략은 물론 그 실행이 쉽지 않습니다. 고객에 대한 깊은 이해, 분석 능력, 그리고 무엇보다도 조직을 이 새로운 사고방식에 맞게 쇄신하겠다는 경영진의 굳은 의지가 필요합니다. 마케팅부서는 이를 자신의 전유물로 여겨서도 안되고, 조직은 당연히 이를 마케팅부서에 떠넘겨도 안됩니다. ??ㅌ??교감’이라는 화두 자체가 조직 내에서 핵심적인 고려사항이 될 수 있도록 전 경영진이 의지를 갖고 조직을 바꿔내야 한다는 겁니다. 의류업체에서도 CEO가 정서적 교감을 성장전략으로 채택했고, 이를 강하게 밀어부쳤습니다. ‘정서적 교감이 중요하구나’라고 깨닫고 마는 건 의미가 없습니다. 당장 고민을 시작해야 합니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
자신의 최고 지지자가 되라 안녕하세요, 정지영 기자입니다. 직장생활을 하다 보면 협상해야 할 일이 아주 많습니다. 대표적인 것이 임금, 예산과 관련한 협상입니다. 이런 것은 공식적인 협상을 통해 의사결정이 이뤄집니다. 하지만 이런 공식적인 것 말고, 비공식적으로 협상해야 할 것도 많습니다. 예를 들면, 원하는 자리로 가기 위해 상사와 협상하는 일, 출퇴근 시간의 융통성을 보장받기 위해 협상하는 일 등입니다. 그런데 이런 비공식적인 요구를 많이 하면 오해를 받을 수 있습니다. 회사에 너무 많은 것을 요구하는 사람, 개인 민원만 해결하려는 사람, 혹은 팀플레이에 적합하지 않은 사람으로 인식되기도 하니까요. 하지만 이런 우려 때문에 비공식적인 협상기회를 무시하면 큰 손해를 보게 됩니다. 오히려 비공식적인 협상을 잘 활용하면 직업적인 성공과 성취를 이뤄내는 것은 물론 조직의 긍정적인 변화를 촉발시킬 수도 있습니다. 일을 성공시키고 상사와 동료들로부터 높은 평가를 얻기 위해서는 일상적인 협상을 능숙하게 잘 해야 합니다. 대형 제조업체에서 CFO로 일하는 마리나의 사례를 빌려 말씀드리겠습니다. 마리나는 2년 전 지금 자리로 승진해서 현재 40억 달러 규모의 사업부를 맡고 있습니다. 그런데 마리나는 승진 후 본사로 자리를 옮겨야 했고 이에 대해가족들은 행복해하지 않았습니다. 그들은 원래 집으로 돌아가고 싶어했습니다. 마리나는 직업과 가족 사이에서 고민을 하고 있는 상황입니다. 자 어떻게 이런 문제를 해결해야 할까요. 회사와 이런 비공식적인 협상을 잘 진행하려면 4가지 단계별로 대응책을 마련하는 게 좋습니다. 바로 인식, 준비, 시작, 탐색 단계의 4단계입니다. 먼저 인식 단계입니다. 협상의 기회가 항상 명확히 파악되는 건 아닙니다. 특정 업무를 하겠다고 말했을 때, 혹은 하고 싶지 않은 일인데도 상대의 부탁을 받고 승낙했을 때 등도 모두 협상의 기회가 됩니다. 마리나는 가족과 함께 살면서 회사에 다니고 싶습니다. 하지만 자신의 상사인 로버트에게 이런 제안을 할 엄두조차 내지 못했습니다. 상사의 반대가 두려웠기 때문입니다. 협상의 첫 단계는 이처럼 자신이 원하는 바를 인식하는 것입니다. 두 번째 단계는 준비입니다. 협상준비는 어떻게 해야 할까요? 정보를 확보하고 나의 현재 상황을 파악하며 이를 근거로 여러 가지 옵션을 만들어봐야 합니다. 먼저 마리나는 정보를 모으기 시작했습니다. 마리나는 가정 문제 때문에 출근 장소를 바꾼 전례가 없다고 생각했는데 막상 정보를 모아보니 이런 사례가 있었습니다. 6주간 본사 밖에서 일한 임원이 있다는 사실을 알아낸 것입니다. 협상에서 자신의 상황을 잘 파악하는 것도 중요합니다. 마리나는 업무를 잘 처리해 직장 상사가 자신에 대해 고마워한다는 사실을 알고 있습니다. 또 자신이 로버트와 조직원들을 연결하는 입장에 있으며 로버트에게 자신을 대체할만한 사람이 마땅치 않다는 것도 파악했죠. 결국 협상에서 자신이 파워를 가질 수 있다고 분석했습니다. 그리고 협상을 준비할 때 하나의 대안만 준비해서는 안 됩니다. 상대방의 반응을 예상해 절충 가능하고 양 당사자 모두를 만족시킬 수 있는 ?횬?필요합니다. 마리나는 상사인 로버트가 관행을 깨기 싫어할 수 있고, 다른 곳에서 근무하면 의사소통에 문제가 생길 수 있다는 점을 우려할 것으로 예상하고 듀얼 오피스 제도를 제안했습니다. 즉, 두 곳에서 근무하는 방안을 제안한 것이죠. 이에 소요되는 비용도 모두 추산했습니다. 이렇게 차근차근 준비를 해나가다보니 마리나는 협상에 자신감도 갖게 됐습니다. 세 번째 단계는 시작입니다. 이 단계에서 반드시 해야 할 일은 당신이 매우 필요한 사람이라는 것을 잘 설득해야 합니다. 초반부터 대안을 제시하기보다 우선 업무성과에 관한 이야기로 협상을 시작하는 게 좋습니다. 마리나도 이 방법을 택했습니다. 그 동안의 업무결과를 보고한 다음에 자신이 원하는 바를 얘기했습니다. 마지막 단계는 탐색입니다. 일단 상대방을 협상에 참여하도록 유도했다면 그 다음은 열린 마음으로 대화를 시작해야 합니다. 자신이 가져온 안이 좋다고 강요하기보다 질문을 던져 상대방의 의견을 구하는 게 매우 도움이 됩니다. 즉, “듀얼 오피스에서 근무하게 해주세요”라고 말하지 말고, “만약 듀얼 오피스를 만들면 어떻게 되나요”라고 질문하는 식이죠. 혹은 “만약 듀얼 오피스에 찬성하신다면 어떤 절차를 진행해야 할까요” 라거나 “로버트, 당신이 진짜로 걱정하는 게 뭐에요?”라고 묻는 것입니다. 이런 질문들을 통해 협상 상대방이 걱정하는 바와 필요한 바를 모두 알아내면 보다 쉽게 해결책을 도출할 수 있습니다. 이런 네 단계를 따른 마리나는 어떤 결과를 얻었을까요. 마리나와 가족들은 원하던 집으로 돌아갔고, 마리나는 계속해서 직장에 다닐 수 있었습니다. 로버트는 듀얼 오피스 제도를 시행하는 것에 동의했구요. 여러분들도 비공식적인 협상의 기회를 잘 활용해 직장에서 승자가 되시길 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 11월호
정확한 판단을 구성하는 6가지 요소들 관리자라는 자리의 핵심은 판단을 내리는 것이다. 판단력도 훈련할 수 있다 리더십 & 전략 매거진 2020. 1-2월호
유통은 국경을 넘지 않는다 세계화(globalization)는 저항할 수 없을 정도로 강력한 매력을 갖고 있다. 미국 경제가 해외로 뻗어 나가기 위해 안간힘을 쓰고 유럽은 불황으로 위태로운 상황에 처한 요즘 매출 및 이윤 증진에 가장 도움이 되는 방법이 바로 빠르게 성장하는 개도국 시장을 공략하는 것이다. 수많은 선진국 기업들이 보잉(Boeing), 코카콜라(Coca-Cola), 듀폰(DuPont), 제너럴일렉트릭(General Electric), 휴렛팩커드(Hewlett-Packard), IBM, 오라클(Oracle), 유니레버(Unilever), 디즈니(Disney) 등 해외 진출에 성공한 것처럼 보이는 다양한 분야의 기업을 모방하기 위해 애쓰고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
우리가 자주 쓰는 단어 언어는 문화를 반영한다. 가장 빈번하게 사용하는 단어들을 보면 그동안 사람들이 초점을 맞추는 생각의 우선순위가 어떻게 변해왔는지를 알 수 있다. 우리는 구글의 앤그램뷰어(Ngram Viewer) 프로그램을 활용해 경영의 세계가 어떻게 진화해왔는지 살펴봤다. 앤그램뷰어는 1500년부터 2008년 사이에 발간된 500만여 권의 도서에서 단어나 구절의 사용 빈도를 추출해 그래프로 나타내주는 프로그램이다. 이번 조사의 검색 기간은 20세기 초반 이후로 한정했다. 전략 매거진 2014. 4월
재앙처럼 닥쳐오는 빅뱅파괴자 똑똑한 경영자라면 누구나 파괴적 혁신으로부터 비즈니스를 보호하기 위한 기본적인 방법이 무엇인지 잘 알고 있을 것이다. 조셉 L. 바우어(Joseph L. Bower)와 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 1995년에 <하버드비즈니스리뷰>에 ‘파괴적 기술 : 시대적 변화의 흐름을 좇아서(Disruptive Technologies: Catching the Wave)’라는 제목의 글을 기고했다. 이후 약 20여 년 동안 발표된 수많은 경영 연구 자료는 기업들에 자사 제품을 대체할 수 있는 저렴한 제품을 판매하며 저가 제품을 선호하는 새로운 고객을 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

1 2 3 4 5 6 789 10

지금, 서비스 구독을 시작하세요!

사이트맵
1. Latest
2. Topics
3. Popular
4. HBR Curation
5. Magazine
6. Digital
7. Seminar
8. Event
9. 고객센터
Subscribe
1. 월 자동결제/연간 구독
2. 낱권 구매
HBR SNS
이용안내
구독 및 배송문의
Tel. 02-6718-7803
Fax. 02-2020-1799
help@hbrkorea.com

매거진 광고 문의
Tel. 02-2020-0574
jj0417@donga.com
HBR Premium

사이트맵
1. Latest
2. Topics
3. Popular
4. HBR Curation
5. Magazine
6. Seminar
7. Event
8. 고객센터
Subscribe
1. 월 자동결제/연간 구독
2. 낱권 구매
HBR SNS
이용안내
- 홈페이지 이용, 결제
T. 02-6718-7803
E. help@hbrkorea.com

- 매거진 카드수기결제, 배송, 세금계산서
T. 02-2020-0595
F. 02-2020-1799
HBR Premium