하버드비즈니스리뷰

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성장의 불꽃 다시 타오르게 하려면 안녕하십니까! 김정원입니다. 여러분 빠른 속도로 날고 있는 비행기의 엔진이 갑자기 꺼지는 상황이 발생했다? 상상도 하기 싫은 일이죠. 아마 기장과 승무원 지상 관제탑까지 모든 인력이 총동원돼 엔진을 정상으로 되살리기 위해 죽을 힘을 쓸 것입니다. 비행기가 위와 같은 사고나 속도 감속 등의 이유로 급격히 양력을 잃는 현상을 ‘스톨 아웃’이라고 합니다. 이런 현상은 비행 상황에서뿐 아니라 기업에도 발생할 수 있는데요. 경영에서‘스톨 아웃’이란 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 갑자기 작동을 멈추거나 하락세로 접어들어 기업의 성과가 후퇴하는 현상을 의미합니다. 핵심에 집중하라>, 최고의 전략은 무엇인가>라는 책의 저자로 유명한 크리스 주크는 글로벌 컨설팅사 베인앤컴퍼니의 리더입니다. 크리스 주크가 하버드비즈니스리뷰에 기업에서 발생하는 이‘스톨 아웃’의 위기 상황을 탈출하는 방법을 소개해서 여러분과 나눠보고자 합니다. 먼저, 이런 스톨 아웃 현상이 발생하는 원인은 과연 무엇일까요? 그리고, 소위 크고 잘 나가는 기업들에겐 이런 스톨 아웃 같은 말은 해당 사항이 없지 않을까요? 두 가지 궁금증이 생깁니다. 결론부터 말씀드리면 스톨 아웃이 발생하는 원인이 뭔가 대단한 것에 있지 않다는 것입니다. 사람들은 기업의 사업모델이 경쟁력을 잃거나 엄청난 전략의 실패로 인해 위험에 빠진 거라 생각합니다. 하지만 조직 내 원활한 소통을 방해하는 관료주의와 리더의 신속한 의사결정과 빠른 행동을 방해하는 운영상의 복잡성, 관료주의와 복잡성이 바로 스톨아웃의 가장 큰 원인입니다. 또 다른 놀라운 사실은 대다수의 성공한 기업들도 궁극적으로 스톨아웃의 위기에 직면한다는 것입니다. 베인앤컴퍼니가 8000개의 글로벌 기업들을 대상으로 실시한 분석에 따르면 총수익이 5억 달러에 이르는 기업 중 3분의2가 2013년까지 총 15년의 기간 동안 스톨아웃에 직면한 적이 있었다고 합니다. 심지어, 그런 기업의 명단을 보면 파나소닉, 타임워너, 카르푸, 브리스톨 마이어 스퀴브, 알카텔 루슨트, 필립스, 소니, 마쓰다 같은 세계적인 기업이 포함되어 있습니다. 자 그렇다면 스톨 아웃 상태를 넘어 지속적으로 성장하고 있는 기업들의 특성은 무엇일까요. 크리스 주크는 3가지를 제시했습니다. 가장 중요한 키워드는 창업자 정신의 회복인데요, 구체적인 내용을 한 가지씩 소개해드리겠습니다. 첫째, 운영상의 복잡함과 과도한 비용을 과감하게 줄이고 기업의 사명을 새롭게 설정해야 합니다. 스톨 아웃을 극복한 기업 10개의 사례를 조사해 본 결과가 놀랍습니다. 성공적인 극복 과정을 거친 기업들은 최소 8%에서 최대 25%까지 과감하게 운영비용을 줄인 것으로 나타났습니다. 이 기업들은 자원을 핵심 부분에 집중하고 비핵심 사업을 큰 폭으로 축소시켰습니다. 여기에서 핵심은 기존의 방식으로 평범한 결론에 이르는 것이 아닌 기업 스스로 반란군이라 할 만큼 대담한‘반대의 방식’이 필요하다는 것입니다. 호주의 퍼페추얼은 명문가 자손들의 신탁재산을 관리하기 위해 1886년에 설립된 회사입니다. 이 회사는 11개의 신규사업 분야로 다각화에 성공하는 등 성장을 거듭하다 주가가 84달러에서 4년 만에 24달러로 폭락하고 수익이 70% 가까이 떨어지는 등 2011년까지 엄청난 스톨 아웃 상태를 경험하게 됩니다. 하지만, 새로 영입된 CEO 제프 로이드가 시작한 [변혁 2015] 캠페인에 따라 -11개의 사업을 3개로 축소하고 - 100개 이상의 기존 펀드 구조와 3000개가 넘는 복잡한 전산 프로그램 제거하는 등 기존의 방법을 벗어난 위로부터의 과감한 변혁을 실시했습니다. 그 결과 퍼페추얼의 주가는 두 배 이상 상승하고 순이익이 세 배나 늘어나게 되었지요. 운영비를 감축하며 비핵심적 사업을 제거하고 창업자가 처음 세웠던 사명을 되살려 스톨아웃에서 벗어난 즉, 성장을 위한 축소를 실천한 좋은 사례라 할 수 있겠습니다. 둘째, 집요할 정도로 사업 현장의 최일선을 강조하는 조직 환경을 만들어야 합니다. 현재 대기업이어도 창업 당시에는 현장의 직원들의 수고를 일일이 기억하며 그들의 이야기를 항상 가까운 곳에서 들었다는 사실을 잊지 않아야 합니다. 세계 최대의 주거개선용품 판매업체인 홈디포는 1978년 창업 이래 현장 최일선에서 고객과의 긴밀한 관계를 형성해 왔던 강점을 바탕으로 2000년도까지 연간 수익성장률 목표치인 20%를 항상 넘는 성장가도를 달렸습니다. 하지만, 매출 500억 달러에 육박하던 이 거대 기업은‘지휘와 통제’라는 조직 문화가 지속되어 스톨아웃 상태에 빠지게 되었지요. 하지만, 2007년에 새로 임명된 프랭크 블레이크 CEO는 오렌지색 앞치마를 두르고 주거용품에 대한 전문적인 지식으로 무장한‘오렌지 에이프런 컬트’라는 높은 수준의 고객 서비스를 시작합니다. 창업자 정신을 회복하고 고객 서비스 우선이라는 핵심 원칙으로 복귀한 홈디포는 , 25달러 수준이었던 주가가 2015년 말에는 130달러를 넘는 등 스톨아웃 상태에서 다시 성장의 불꽃을 회복합니다. 와인업계의 선구자인 로버트 몬다비가 했던 “포도밭에 가장 좋은 비료는 소유주의 발자국이다”라는 말이 생각나는 사례입니다. 셋째, 신속함과 책임감을 강조하는 창업자정신을 주입시켜야 합니다. 창업자 정신은 장기적 관점에 초점을 맞추고 신속한 실행을 중시하는 성향이 강합니다. 거대 컴퓨터 기업인 델은 2000년대 초 판매 방식의 강점들이 빛을 잃기 시작하며 시가총액이 1999년 1070억 달러에서 2013년에 겨우 250억 달러로 감소하는 스톨아웃 상태에 접어듭니다. 하지만, 창업자정신을 되살리고자 비상장기업으로 전환하고 이사회를 단 3명의 멤버로 축소해 놀랄 만큼 신속하게 일을 처리할 수 있게 만드는 등 치열한 노력으로 스톨아웃 상태에서 벗어날 수 있었습니다. 급격하게 성장한 초기 닷컴 기업이었다가 2000년대 말 스톨아웃에 빠진 기업인 이베이의 경우도 있는데요, 기업가 정신으로 무장한 외부의 젊은 인재들을 대거 채용해 빠르게 변화하는 시장에 대응했습니다. 덕분에, 주가가 5배나 오르는 성과로 이어져 결국 스톨 아웃 상태에서 성장을 불꽃을 다시 살리게 되었습니다. 몸담고 계시는 기업에 스톨 아웃 현상이 발생했거나 혹시 그럴 조짐이 보이시더라도 지나치게 혼란에 빠질 필요는 없을 것 같습니다. 기업 본연의 사명에 다시 불을 붙이고 사업 현장의 중요성을 다시 강조하며 창업자정신을 조직 전체에 걸쳐 강하게 주입시킨다면 극적인 반전을 통해 스톨아웃 상태를 뒤집고 위기를 기회로 만드실 수 있을 거라 생각합니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 3월호
프리-미엄 전략, 어떻게 성공할 수 있을까? ‘무료(free)’와 ‘프리미엄(premium)’을 결합해 만든 ‘프리-미엄(Free-mium)1]은 지난 10년간 신생 인터넷 기업들과 스마트폰 앱 개발자들 사이에서 지배적 사업모델로 자리매김했다. 기본 기능들은 무료로 이용할 수 있지만 고급 기능들을 활용하려면 사용료를 지불해야 하는 방식이다. 비즈니스 소셜미디어 링크트인(Linked-in)을 이용해봤거나 드롭박스(Dropbox)를 통해 파일을 공유해본 경험이 있는 사용자들, 동영상 서비스 사이트 훌루(Hulu)에서 TV 프로그램을 감상했거나 매치닷컴(Match.com)에서 이성 친구를 찾아본 이들이라면 이런 방식을 직접 체험해봤을 것이다. 이 비즈니스 모델은 B2B 영역에서도 효과가 있다. 클라우드 컴퓨팅 업체 박스(Box), 빅데이터 전문업체 스플렁크(Splunk), 마이크로소프트의 기업용 소셜네트워크(SNS) 제품인 야머(Yammer) 등이 대표적인 사례다. 전략 매거진 2014. 5월
블루오션 리더십, 한국 기업은 소규모 팀부터 적용하라 블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership), 단어만 들어도 설렘이 있었다. 비경쟁 시장을 창출하기 위해 개발된 전략론을 어떻게 리더십에 적용했을까 너무도 궁금했기 때문이다. 사실 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 2005년 발표한 블루오션 전략(BOS•Blue Ocean Strategy)의 6가지 원칙 중 마지막 2가지는 실행 원칙으로, 조직 리스크와 관리 리스크를 줄이기 위한 리더십과 행동 절차에 대해서 논한 것이었다. 따라서 블루오션 리더십 역시 전혀 무관한 분야를 손댔다고 할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 신시장 창출에 적용했던 블루오션 전략을 사람에게는 어떻게 적용했을까 하는 궁금증은 참을 수 없었다. 리더십 & 전략 매거진 2014. 5월
공짜의 습격, 반격의 기회를 놓치지 마라 신생 업체가 시장에 들어와서 우리 회사와 비슷한 상품을 팔기 시작했다. 차이점이 있다면 그 회사가 파는 상품이 무료라는 점이다. 고객이 우리를 떠나지 않기를 바라면서, 또는 무료 상품이 오래 가지 못할 것이라는 희망을 품고서 무료 상품을 무시할 것인가? 아니면 위협을 잠재우기 위해 서둘러 똑같은 무료 상품을 내놓을 것인가? 이러한 질문들에 골머리를 앓는 기업이 많다. 이는 디지털 분야에 국한된 문제가 아니다. 구글(Google)이나 어도비(Adobe), 모질라(Mozilla) 등이 대중화시킨 ‘무료’ 사업 모델은 제약에서 항공, 자동차 산업에 이르기까지 빠르게 확산되고 있다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
재택근무 정책, 직원들 사기 떨어뜨릴까? 암리타 트리베디는 사무실 밖에서 들려오는 격한 언쟁 소리를 듣지 않을 수 없었다. 세계적인 지식프로세스 아웃소싱knowledge process outsourcing•KPO 회사인 KGDV의 인도 사무소를 책임지고 있는 암리타는 항상 팀원들에게 건전한 토론을 장려했지만, 인사책임자인 비제이 나야크와 프로젝트 관리자 맷 파커가 복도에서 언성을 높이는 모습을 보고 놀랐다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 4월호
성과관리 시스템 전면 재설계로 연 200만 시간 낭비 줄었다 우리는 딜로이트의 성과관리 시스템을 재설계하고 있다. 이는 별로 놀라운 일이 아니다. 다른 기업과 마찬가지로 딜로이트 역시 직원의 업무 성과를 평가하고 그 결과를 직원의 교육과 승진, 보수에 적용하는 기존 방식이 갈수록 진정한 목표에 부합하지 않는다는 것을 깨달았다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 4월호
‘특허 괴물’ 문제로 치러야 할 진정한 대가 최근 들어 ‘특허 괴물patent troll’에 대한 논문이 상당히 많이 발표됐다. 특허 괴물이란 특허를 사들인 뒤 이를 침해한 자들을 고소하기만 할 뿐 그 특허를 사용해 실용적인 제품을 만들지는 않는 기업이나 개인을 뜻한다. 미국 정부와 의회의 여야 지도부는 특허 소송을 일으키는 근원적인 문제점들을 바로잡기 위한 개혁을 촉구하고 나섰다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 11월
글로벌 경영 최전선에서 나온 생생한 경험담 미쉐린(Michelin)의 미국 트럭 사업부 최고운영책임자(COO)로 임명돼 전근을 갈 당시엔 미국 문화에 적응하는 데 어려움을 겪으리라고는 전혀 예상하지 못했다. 다양한 다국적 기업들을 거쳐온 이력 덕분에 나는 영국에 7년을 체류한 적이 있고, 네덜란드에서 2년, 미국에서 1년을 각각 지냈으며, 스페인에서도 3년을 머물렀다. 더군다나 미쉐린은 조직 문화가 강한 기업이라 어딜 가나 프로세스가 별반 차이가 없고, 직원들도 대개 동일한 프랑스어 전문 용어를 구사한다. 인사조직 & 전략 매거진 2014. 9월
삼성은 어떻게 디자인 강자가 됐을까 지금으로부터 20년 전까지만 해도 삼성전자는 다른 기업의 의뢰를 받아 저가의 모방 제품을 생산했다. 회사를 이끄는 리더들은 속도, 규모, 품질에 대한 신뢰성을 가장 중요시했다. 삼성전자의 마케터들은 OEM 업체들의 요구에 맞춰 가격을 책정하고 기능을 도입했다. 엔지니어들은 지정된 가격과 성능 요건에 따라 제품을 만들었다. 이 과정의 마지막 단계에서 디자이너들은 제품이 근사해 보이도록 ‘외관’을 단장했다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다 여러 면에서 온라인 마켓플레이스는 완벽한 비즈니스 모델이다. 제품이나 서비스를 소유하거나 전부 책임지기보다는 단지 공급자와 고객들 사이에 거래가 이뤄지도록 할 뿐이어서 매우 낮은 비용구조와 매우 높은 매출총이익률을 자랑하기 때문이다. 인터넷경매 사이트 이베이는 70%, 수공예품 거래 사이트 엣시는 60%에 이른다. 게다가 네트워크 효과가 이런 비즈니스를 대단히 공고하게 만들어준다. 알리바바, 크레이그리스트, 이베이, 라쿠텐은 설립된 지 15년이 넘었지만 여전히 각자의 영역을 주름잡고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
기민성을 수용하라 이제 새로운 가치, 원리, 실행방안 및 장점을 보유하고 기존 지시와 통제 방식command-and-control-style의 경영에 대한 근본적 대안으로 떠오른 기민성 방법론agile methodology이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확신되고 있다. 이 방법론은 심지어 고위 경영진에까지 영향을 미치고 있다. 미국 공영라디오는 신규 프로그램의 제작을 위해서 기민성 방식agile methods을 채택했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
이타적 유전자: 이기심의 신화를 깨자 1976년, 진화 생물학자 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 저서 <이기적 유전자(The Selfish Gene)>에서 “모든 인간이 기꺼이 협동하며 이기심을 버리고 공동의 선을 향해 나아가는 사회는 나를 비롯한 모두가 원하는 이상향이지만 인간의 생물학적 본성에만 기댄다면 도저히 이룰 수 없는 꿈이기도 하다. 관용과 이타심은 가르쳐야 습득할 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
엉뚱한 기업인수를 피하는 새 M&A 전술 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011년 3월호에 실린 하버드 경영대학원 경영학교수 클레이튼 M. 크리스텐슨, 동대학원 성장과 혁신 포럼 수석 연구원 리처드 앨튼, 하버드 스퀘어 파트너스 관리이사 커티스 라이징, 이노사이트 파트너 앤드루 월덱의 글 ‘The New M&A Playbook’을 전문 번역한 것입니다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
IT 혁신의 길, 클라우드 컴퓨팅에 묻다 2010년 전 세계 1500여 명의 CEO를 대상으로 IBM이 실시한 설문에서 아주 놀라운 결과가 나왔다. 향후 경영 환경이 더욱 복잡해질 것이라고 답한 기업은 80%에 육박했지만 변화에 제대로 대처할 준비를 마친 기업은 절반도 채 되지 않았다. 설문 담당팀은 이를 두고 “8년의 연구 기간 동안 파악한 리더십 문제 중 가장 심각하다”고 표현했다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
분노 때문에 사업을 시작한 아테나헬스 CEO 안녕하십니까! 김정원입니다. ‘위기는 곧 기회다’. CEO들의 메시지에서 자주 들을 수 있는 말입니다. 군주론으로 유명한 마키아벨리도 ‘훌륭한 위기가 제공하는 기회를 절대 허비하지 마라”는 명언을 남겼다고 하지요? 특히, 요즘처럼 대내외적인 경영 환경이 어려운 상황에서는 지혜롭게 이를 극복해 창의적이고 혁신적인 사업모델을 개발한 사례에 더욱 관심이 많으실 것 같습니다. 오늘은 ‘어떻게 신사업 개척에 성공할 수 있을까?’라는 기업인들의 영원한 고민에 도움을 드리는 사례 하나를 소개해드리겠습니다. HBR에 실린 의료 서비스 기술 스타트업인 아테나 헬스의 CEO조너선 부시 사례입니다. 부시라는 이름 잘 아실 텐데요, 그렇습니다. 조너선 부시는 미국 41대 대통령 조지 부시의 조카이자 43대 대통령 조시 W 부시의 사촌입니다. 요즘 유행하는 표현으로 소위 금수저를 물고 태어났다고 생각하시는 분도 계실 것 같습니다. 하지만, 조너선 부시는 자신이 속한 가문의 힘이나 백그라운드에 의존하지 않고 스타트업의 형태로 아테나 헬스를 창업해 성공시켰습니다. 나아가, ‘사업을 통해 많은 돈을 벌겠다’라는 생각에 그치지 않고 부시 가문이 지향하는 철학에 따라 사회적으로도 도움이 되고 대중에게 봉사도 하겠다는 목표 아래 의료서비스 사업을 시작했습니다. 그의 창업 스토리는 신사업을 추진하는 많은 기업들에게 큰 도움을 줍니다. 그렇다면, 아테나 헬스의 성과를 이끌어낸 창업가 조너선 부시 성공의 비결은 무엇일까요? 우선 문제의식입니다. 조너선 부시는 대학 시절에 뉴올리언스 주에서 구급차를 운전한 적이 있었다고 합니다. 똑같이 구급차를 운전해도 어떤 사람은 그냥 운전만 하고, 어떤 사람은 사업 기회까지 발굴합니다. 현재 벌어지고 있는 일들을 관찰하고, 비판적으로 고찰하면서 문제의식을 가진다면 사업 기회가 잘 보이게 됩니다. 조너선 부시는 구급차 운전 과정에서 당뇨나 고혈압 같은 만성 질환자가 자주 구급차를 이용한다는 점을 발견했습니다. 특히 저소득층의 경우 차도 없고, 택시비를 낼 형편도 안돼 별 수 없이 구급차를 자주 이용했다고 합니다. 그런데 구급차 안에는 이런 만성질환자들에게 응급처치를 해줄 수 있는 인슐린 등 약품과 설비를 갖추고 있었습니다. 그런데 구급차는 오로지 환자 운송에 대해서만 보상을 받는다고 합니다. 환자 한 명을 병원에 데려다주면 500달러를 받는 식입니다. 그런데 환자들이 병원에서 하룻밤을 보낼 경우 2000달러 이상의 비용을 지불해야 합니다. 만약 구급차에서 치료를 해주고, 환자에게 600달러나 700달러를 받는다면 환자 입장에서는 훨씬 유리합니다. 구급차 업체도 더 큰 돈을 벌고, 환자들은 비용 부담이 줄어들게 되며, 응급치료 시간도 단축됩니다. 사업 기회는 이처럼 현재 벌어지고 있는 상황에 대한 비판적 고찰, 즉 문제의식에서 출발합니다. 아쉽게도 조너선 부시는 지역 내 다른 사업자가 구급차 사업을 시작했기 때문에 이 사업을 현실화 시키지는 못했다고 합니다. 하지만 항상 이러한 문제의식을 갖고 있는 사람에게는 조너선 부시처럼 혁신적 사업 아이디어가 떠오르게 되지 않을까요? 조너선 부시에게서 배울 수 있는 두 번째 신사업 성공의 포인트는 피봇(pivot)입니다. 인적자원관리 전문가인 미국의 앨런 짐머맨 박사가 만든 이론인데요, 애초에 어떤 사업을 시작하려 했는데, 환경이 변해 성공을 거두기 어렵다고 판단되는 경우 빨리 사업 모델을 전환하는 게 피봇입니다. 요즘 린스타트업에서 이 개념을 받아들여 많은 기업들이 활용하고 있습니다. 조너선 부시는 산부인과의 관행에 대해 문제의식을 갖고 사업을 시작했습니다. 제왕절개 빈도를 줄여서 비용이 줄어들면 일정 금액의 돈을 의사들에게 나눠주는 사업 모델을 고안한 것입니다. 그런데 막상 사업을 해보니 보험회사, 정부 등 이해관계자들이 너무 많은데다 제도가 복잡해서 큰 어려움을 겪었습니다. 그의 표현대로 죽기 살기로 덤볐지만 스타트업 기업이 시스템 전체를 손볼 수 없다는 사실을 알게 됐습니다. 그래서 본래 추진하려던 사업은 거의 좌초되고 있었습니다. 그런데 이 사업을 진행하는 과정에서 의사들의 서류작업을 도와주는 웹사이트를 만들었는데, 의사들이 이렇게 말했다고 합니다. “당신들이 하려는 사업에는 관심이 없고 당신들 방식대로 진료 하고 싶지도 않다. 그렇게 해봐야 우리 이익은 안늘어난다. 그런데 당신들이 우리 서류작업을 대신해주겠다면 그건 대환영이다” 산부인과 의료 시스템을 개선해보겠다는 원대한 포부를 갖고 창업한 조너선 부시에게 의사들은 그런 건 하지 말고, 대신 잡무나 처리해달라고 요구한 것이죠. 그런데 현실을 보니 의사들은 정말 심각한 상황이었다고 합니다. 의사들은 월 평균 1100건의 팩스를 맏는다고 합니다. e메일이 활성화된 요즘 세상에 왜 이런 일이 벌어지는지 일반인들은 이해하기 힘들지만, 그만큼 의료 체계에서 의사들의 승인이나 의사결정을 받아야 하는 일이 많다고 합니다. 결국 의사 업무의 절반은 환자치료와 상관없는 잡무에 쓰이고 있다는군요. 그래서 조너선 부시는 의사들이 매우 싫어하는 업무인, 비용청구, 보험사 관련 승인, 소견서 작성 등의 업무를 자동화하는 플랫폼을 개발했습니다. 이 플랫폼을 이용한 의사들은 환호했습니다. 그리고 그의 회사는 직원 수 4300명에, 매출은 7억 달러를 넘어설 정도로 급성장했습니다. 그리고 의사들은 잡무에서 해방돼 환자 치료에 더 많은 시간을 투자할 수 있게 됐습니다. 어떠세요? 아테나 헬스를 성공적으로 이끈 조너선 부시의 창업 스토리와 리더십이 특별하게 다가오셨을 것 같습니다. 일상에서 벌어지는 사안에 대해 남다른 문제의식을 갖는 것, 그리고 사업 모델이 아니다 싶으면 과감하게 방향을 전환하는 피봇(PIVOT) 경영, 신사업 성공의 핵심 요인입니다. 신사업 개발에 관심 있거나 준비하시는 분들게 많은 도움이 되시기를 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
글로벌화의 주체는 기업이 아닌 사람이다 안녕하세요, 고승연입니다. 이번 시간에는 글로벌 경영 분야의 최고 전문가 중 한 명인 앤디 몰린스키 브랜다이스대 교수와 HBR이 가진 인터뷰 내용을 소개해드립니다. 우선 이 아티클의 제목부터 뒤통수를 치는 기분입니다. 사람들은 ‘기업의 글로벌 전략’이라는 단어를 떠올리면 온갖 조직과 전략적 프레임부터 떠올리는 경우가 많습니다. 하지만 이 기사의 제목은 바로 “글로벌화의 주체는 기업 아닌 사람이다”입니다. 글로벌 전략의 처음과 끝은 결국 사람이라는 걸 상기시켜 줍니다. 계약을 추진하고, 회의를 주재하고 관계를 형성하는 것은 모두 사람이 하는 것이니, 그 사람들에게 도움을 주는 방식으로 글로벌화를 해야한다는 것이지요. 자 그럼 이제 본격적으로 몰린스키 교수의 얘기를 들어보겠습니다. 다른 문화에 적응하기. 이런 얘기를 들으면 여러분은 무엇부터 떠오르시나요? 아니, 무엇부터 하시겠습니까? 아마도 ‘역사와 문화’를 공부하고 자신의 배경문화와 무엇이 다른지 그 ‘차이’부터 연구하겠지요? 물론 중요한 부분입니다. 하지만 몰린스키 교수는 이렇게 ‘추상적인 지식’만으로는 절대 제대로 된 도움을 얻지 못한다고 단언합니다. 다른 문화권에서 온 직원이 혹은 다른 문화권의 나라나 지역으로 파견을 간 직원이 문화차이를 극복하지 못한다면, 당연히 글로벌 전략은 제대로 성과를 내기 어렵겠지요? 그래서 그는 ‘미시적 과정’ 즉 ‘구체적 행동’을 알고 연습해야 한다고 강조합니다. 그럼 구체적인 행동요령을 익히는 방법은 무엇일까요? 예를 하나 들어보겠습니다. 독일인 남자가 미국 직장에서 일하게 됐다고 해보죠. 미국인 직장상사가 “요즘 어때요? How are you doing these days?”라고 물으면 아마 미국인 부하직원은 특유의 열정적인 제스처와 함께 “Oh, great!”라며 좀 오버스럽게 떠들겠지요. 하지만 좀 진중하고 딱딱한 문화 속에서 자란 독일인은 그렇게 하기 어려울 겁니다. 몰린스키 교수에 따르면 독일인 부하직원은 그저 “잘 지냅니다”라고 적당한 선에서 반응해주면 됩니다. 평소보다 조금 더 적극적으로 반응하되 어색하게 다른 미국인들과 똑같은 화법과 행동을 보일필요는 없다는 겁니다. ‘문화의 요구수준’은 많이 과장돼 있고, 우리가 생각하는 것보다 수용 가능한 행동범위는 넓다는 겁니다. 이를 ‘적정지대’라고 부릅니다. 몰린스키 교수는 사람들이 갖는 ‘열정과 솔직성의 강도’, ‘격식에 대한 중시 정도’, ‘자기주장과 홍보, 그리고 은폐의 적정한 수준’ 등을 중심으로 적정지대를 직원들이 찾을 수 있도록 도와야한다고 말합니다. 그리고 직원들도 각자 자신의 문화와 개인성향에 따라 적정한 행동으로 인정받는 범위와 개인이 편안함을 느끼는 범위를 각각 생각해보고 그 간극에서부터 자신의 적정지대를 찾아나서야 한다는 겁니다. 자신이 조금씩 더 불편해지더라도 조금씩 행동을 바꿔보고 반응을 보면서 적정한 지점을 찾아보라는 것입니다. 이는 직접 경험하면서 조금씩 조정해가야하는 것이고요, 실제 구체적 행동을 통해 연습해야만 찾을 수 있다고 합니다. 몰린스키 교수는 방금 말한 ‘적정지대’를 찾아가고 조정한 성공적인 사례 하나를 들려줍니다. 미국에 있는 글로벌 컨설팅사에서 일하게 된 러시아 여성 얘깁니다. 그녀는 좋은 프로젝트에 참가하기 위해서 자신의 강점을 어필해야하는 미국 회사 특유의 문화가 별로 맘에 안 들었다고 합니다. 러시아에서는 가만히 있으면 임의대로 프로젝트가 배정되는 방식이었기 때문입니다. 그녀에게 ‘내가 그걸 잘 할 수 있으니 하겠다’는 말 자체는 익숙지가 않았던 거지요. 아까 말씀드린 ‘자기주장과 홍보’ 측면에서 ‘적정 지대’를 찾아야 하는 상황이었던 겁니다. 그녀는 ‘마법의 단어’ 하나를 찾아냅니다. ‘도움’이라는 표현인데요, 그녀는 중요한 프로젝트, 자신이 참여하고 싶은 프로젝트가 나오면 ‘제가 이 프로젝트에 도움이 될 것 같네요’라는 방식으로 참여하게 됩니다. 자신이 편안함을 느끼는 범위에서 조직이 수용할 수 있는 행동범위의 마지노선으로 이동한 거지요. 이렇게 되면 글로벌 조직과 거기에 적응하는 직원이 윈윈하는 구조가 된다는 겁니다. 물론 어려움을 겪을 때도 있습니다. 한 미국인 관리자는 인도출신 직원들에게 의견을 물으면서 부하직원의 역량을 키워주려 했습니다. 그런데 부하직원들은 자신의 상사가 무능해서 이런 질문을 한다고 생각했다는군요. 적정지대에서 만나지 못한 거지요. 이럴 때에는 툭 터놓고 오해를 푸는 시간을 가져야한다는 게 몰린스키 교수의 조언입니다. 또한 이런 오해를 사전에 막기 위해 평소에 문화적 공감대를 늘리려는 노력도 게을리 하지 말아야 합니다. 미국 시카고에서 일하는 네덜란드인이라면, 미국인스러운 유머를 파워포인트에 집어넣어 놓고 ‘앗 제가 지금 네덜란드인답지 않은 짓을 하고 있네요’라고 하면 사람들은 ‘아 이사람이 우리 문화에 적응하려고 하고 있구나. 네덜란드와 우리는 다르구나’라는 걸 다시 한 번 인식하게 된다는 겁니다. 글로벌화의 주체는 사람이라고 했습니다. 기사 제목부터 그랬지요. 그럼 사람은 어떻게 존재할까요? 우리 동양권 사람들은 너무나 친숙합니다. 바로 ‘관계’입니다. 몰린스키 교수 역시 대가답게 ‘결국 중요한 건 관계형성’이라고 말합니다. 당신을 아주 잘아는 사람이라면 당신이 문화적인 차이로 인해 다소 큰 잘못을 저질러도 이해하고 넘어갈 여지가 있다는 거죠. 호의를 얻고 있다고 느낀 당신은 자신에게도 너그러워지고 용기를 얻어 능력을 발휘하게 된다고 합니다. 몰린스키 교수는 마지막으로 기업의 강력한 규범으로 ‘모두가 적응하도록’ 찍어 누르는 방식은 바람직하지도 효과적이지도 않다고 지적합니다. 오히려 직원 중에 현지인과 글로벌화된 직원 즉 코스모폴리턴의 비율을 늘려야 하고, 입사한 사람들이 코스모폴리턴이 자연스럽게 되도록 유도하는 문화가 훨씬 중요하다고 강조합니다. 딱딱한 전략프레임보다 유능한 인재들이 글로벌화의 성공을 이끌 듯, 엄격한 규범보다 ‘자연스럽고 부드러운 문화’가 ‘사람들의 적응과 관계형성’의 성공을 이끈다는 겁니다. 관료적인 규범과 규칙, 융통성 없이 짜여진 전략의 실행만 강조하는 조직이라면, 다시 한 번 곱씹어볼 얘기들입니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 10월호
창의적인 동료와 협업하기 안녕하세요, 정지영 입니다. 아마도 상당수 비즈니스맨들은 문과 혹은 이과 졸업생 일겁니다. 대부분 논리와 이성적 사고를 주로 하는 분들입니다. 그러다 보니 예술가적 기질을 가진 분들, 즉, 디자이너나 아티스트와 함께 대화하기가 쉽지 않습니다. 논리를 중시하는 비즈니스맨들에게 예술가적 기질을 가진 분들은 자기만의 세계에 빠져 사는 사람, 의사결정의 기준을 종잡을 수 없는 사람으로 여겨집니다. 스티브 잡스 같은 사람이 아마도 예술가적 기질을 가진 대표적인 사람입니다. 그는 병원에서 항암치료를 받는 절체절명의 상황에서도 의료장비의 디자인이 마음에 들지 않는다며 치료를 거부하기도 했고, 기자회견장에 놓인 꽃이 예쁘지 않다며 한밤중에 새로 꽃을 장만하라고 요구해 실무자를 곤혹스럽게 만들기도 했습니다. 예술가적 기질을 가진 사람들은 이처럼 이성을 중시하는 사람들이 쉽게 이해하기 힘든 독특한 특징을 갖고 있습니다. 하지만 조직 내에서 예술가적 기질을 가진 사람과의 협업은 21세기 가치 창출 과정에서 반드시 필요합니다. HBR이 창의적인 동료와 효과적으로 협업하는 방법에 대한 매우 구체적인 솔루션을 제시했습니다. 가장 먼저 해야 할 일은 예술가적 특징을 가진 이들의 정체성을 이해하는 것입니다. 그들은 자신을 회사원이라기보다는 “자신의 예술적인 비전을 담은 특별한 결과물을 창조하는 사람”이라고 여깁니다. 그들은 자신만의 특징을 담은 프로젝트를 자신의 소유물이라고 생각합니다. 조직에서 일하고 있더라도 자유로운 영혼을 가진 ‘아티스트’같은 정체성을 갖고 있는 셈입니다. 예술가적 기질을 가진 사람을 이제부터 ‘아티스트’로 칭하겠습니다. 아티스트들은 다음 세 가지 특징을 지닙니다. 첫째, 이들은 창조적이며 독특한 본인만의 스타일을 갖고 있습니다. 아티스트들은 다른 이의 조언이 자신의 작업이 가진 독특한 개성이나 장점을 오염시키거나 희석시킬까봐 걱정합니다. 그래서 자신에게 필요한 조인이라도 자신의 독특한 개성을 훼손할 가능성이 있다면 이를 받아들이지 않습니다. 둘째, 아티스트들은 단순히 프로젝트를 디자인하거나 출시하는 데 만족하지 않습니다. 그들은 자신의 아이디어가 어떻게 생산되고, 실행되는지에 대한 모든 상황을 자신이 통제하고 싶어 합니다. 그래서 열정도 대단합니다. 셋째, 상업적인 태도를 싫어합니다. 특히 마케팅 부서 직원들을 싫어합니다. 아티스트가 애써 만들어 놓은 혁신적이고 흥미로운 요소를 상업적인 이유로 망가뜨리는 게 바로 마케터라는 편견을 갖고 있습니다. 결국, 아티스트의 정체성을 훼손하지 않으면서 협력을 이끌어내야 합니다. HBR은 구체적으로 네 가지 전략을 제시합니다. 첫째, 제안을 할 때는 너무 구체적으로 하지 않는 게 좋습니다. 일반적으로 구체적인 의견이나 제안은 일을 진척시키는 데 큰 도움이 됩니다. 하지만 창의적인 일을 하는 아티스트에게 이런 식의 제안은 좋지 않습니다. 아티스트들은 매우 세부적인 제안을 받으면 자율권이 침해당했다고 느낍니다. 자율권을 잃었다고 느낀 아티스트들은 새로운 아이디어를 잘 내놓지 않습니다. 만약 제안이 필요하다면 핵심 아이디어만 던져주는 게 좋습니다. 그러면 아티스트는 제안에 대해 흥미와 열정을 갖고 뭔가 새로운 것을 더 추가해서 가져올 확률이 높아집니다. 둘째, 열정을 조금 누그러뜨려야 합니다. 아티스트들은 지나치게 열정적인 태도로 의견을 말하는 사람들에게 위협감을 느낍니다. 열정적인 사람들이 아티스트의 개성을 없애버릴 수 있다고 생각하기 때문입니다. 감정을 표출하지 말고 침착하게 자신의 의견을 표현하는 게 좋습니다. 셋째, 의사결정을 재촉하면 안 됩니다. 아티스트에게 충분한 시간을 줘야 합니다. “언제까지 결정을 내려줘”가 아니라 “그냥 생각해 봐” “나중에 만나서 그 일의 가능성에 대해 연구해보자”라고만 말하는 게 좋습니다. 이렇게 하면 아티스트들은 언제 어떤 방식으로 대답할지 더 고민하게 된다고 합니다. 넷째, 존중과 동의를 표해야 합니다. 아티스트의 관점을 이해하며, 그들과 같은 생각을 한다는 걸 알려주면 훨씬 생산적으로 협업할 수 있는 분위기를 조성됩니다. 이런 방법을 효과적으로 사용한 사례를 소개해드립니다. 한 디자이너는 혁신적인 소재를 입힌 새로운 콘셉트의 디자인을 발표했는데 마케팅 담당자는 즉시 이 디자인의 문제점을 발견했다고 합니다. “이런 문제가 있으니 완당장 다시 만들어라”고 요구할 수도 있었지만, 앞서 말씀드린대로 이렇게 하면 아티스트는 상처를 받고 창의성이 위축됩니다. 대신 마케팅 매니저는 이렇게 접근했습니다. 우선, 디자이너가 제안한 아이디어가 매우 흥미로운 도전이라고 평가했습니다. 다만 소재에 대한 우려를 제기했습니다. 감정을 배제한 중립적인 목소리로 새로운 포장 트렌드에 대해 말하고 디자이너의 전문성에 감사를 표시했습니다. 그는 디자인에 대한 몇 가지 질문을 하고 그의 이전 작업들을 칭찬했습니다. 결국 디자이너는 포장을 바꾸는 것에 찬성했고, 이 프로젝트는 성공했습니다. 아티스트와의 협업이 미래의 경쟁력을 좌우하는 만큼 4가지 협업 노하우를 현업에서 자주 활용하시기 바랍니다. 자기계발 영상 2015. 10월호
기후변화에 함께 대응하기 대기업과 중소기업에게 주는 실질적인 기후변화 대처 어드바이스 전략 & 혁신 매거진 2020. 5-6월호
변화의 시점을 감지하라 안녕하십니까? 한인재입니다. 개혁 없이 장기적으로 생존할 수 있는 기업은 없습니다. 하지만 언제 주력 제품이나 사업을 바꿔야 할지 판단하는 일은 매우 힘든 결정입니다. 변화를 실행하는 일도 쉽지 않습니다. 개혁이 필요하다고 인식하더라도, 이를 10년 안에 완수할 수 있다고 확신하는 리더는 3분의 1 정도에 그친다고 합니다. 결국 많은 리더들이 ‘일단 기다려 보자’는 접근방식을 택하곤 하는데요. 블록버스터, 컴팩, 코닥, 모토롤라와 같은 사례들이 증명하듯, 그때가 되면 너무 늦을 수도 있습니다. 그렇다면 리더는 회사가 변화해야 할 시점을 어떻게 알 수 있을까요. 조직의 토대가 보기보다 불안정하다는 사실을 어떻게 알 수 있을까요. 지금부터 말씀드릴 5가지의 ‘폴트 라인’을 감지할 수 있는 경영진은, 해당 산업에 임박한 지각변동에 대한 조기 경보를 받고, 그에 대해 더 잘 대응할 수 있습니다. 폴트라인이란 우리 말로 ‘단층선’ 인데요. 마치 지층이 갈라지는 것처럼 매우 큰 변화나 차이, 혹은 그 변곡점을 뜻하는 말로도 쓰입니다. 첫번째 폴트라인은 ‘고객 니즈’입니다. 현재 고객의 니즈와 미래 고객의 니즈 사이에 존재하는 폴트라인을 감지해야 합니다. 1997년 네슬레는 글로벌 최대 식품 회사로 매출의 70%가 음료와 초콜릿, 제과류에서 나오고 있었습니다. 하지만 CEO인 피터 브라벡-레트마테는 소비자 행태가 급변할 수 있으며, 네슬레의 미래는 불투명할 수 있다고 봤습니다. 그리고 네슬레를 ‘성공적인 식음료 기업’에서 ‘영양과 건강, 웰빙 중심의 기업’으로 탈바꿈하는 전략적 결정을 내렸습니다. 그로부터 15년 뒤, 신규사업 부문의 비중이 절반을 넘었습니다. 미래 소비자들의 니즈에 주목하고, 현재 중요한 고객이 아니더라도, 그들이 원하는 니즈와 좌절감을 찾아 내려는 노력이 결실을 맺은 것입니다. 두번째 폴트라인은 ‘성과측정지표’입니다. 어떤 산업이 변곡점에 도달하면 기존에 성과를 측정하던 지표는 미래의 급격한 쇠퇴나 실패를 감지하는 경영진의 눈을 가리는 속임수나 위험 요인이 될 수 있습니다. 미국의 의료보험 회사 애트나는 대부분 보험회사가 그러하듯 ‘신규 가입자 유치’에 주력해 왔습니다. 하지만 단순한 의료보험 서비스는 쇠퇴하고 종합적인 의료관리 프로그램으로 산업의 판도가 바뀔 것으로 예상되자 애트나는 ‘기존 고객 유지’가 더 중요할 것으로 판단하고 이를 주요 성과 지표로 삼았습니다. 포토샵으로 유명한 어도비는 2008년 핵심 성과 지표를 ‘소프트웨어 라이센스 수’에서 ‘클라우드 기반 서비스 구독률과 갱신율’로 바꾸고 디지털 서비스 기업으로 화려하게 변신했습니다. 이들 기업의 성공은 과연 우리한테 지금 중요한 지표가 고객도 가치를 두는 정말 중요한 지표인지 제때 점검했기에 가능했습니다. 세번째 폴트라인은 ‘업계 내 위치’입니다. 만약 다른 회사들이 우리 회사의 주력사업 분야에 더 낮은 가격으로 침투한다면 이는 세번째 폴트라인이 도사리고 있다는 신호입니다. 복사기의 대명사 제록스는 1990년대 후반 캐논과 리코 등 아시아 경쟁사들의 가격 경쟁에 직면했습니다. 2001년 신임 CEO 앤 멀케이는 과감하게 비즈니스 프로세스 아웃소싱 서비스에 투자하기로 결정했습니다. 15년 후 제록스의 기존 핵심사업은 쇠퇴했지만, 신규 사업부문은 전체 매출의 60%를 차지할 정도로 커졌습니다. 업계 생태계에서 자신의 위치가 공격받을 때가, 바로 변화를 도모해야 할 때입니다. 네번째 폴트라인은 ‘비즈니스 모델’입니다. 지금까지 주효한 비즈니스 모델이 보편적으로 활용되고 있고 수익을 창출한다고 해서 그 상황이 미래에도 계속된다는 보장은 없습니다. 당장은 돈이 안되더라도 새로운 비즈니스 모델이 등장한다면 주목해 봐야 합니다. 넷플릭스는 1990년대 말 우편주문 DVD 서비스를 내 놓아, 당시 주류였던 대형 비디오대여 체인점을 뛰어 넘었습니다. 그런데 CEO 리드 헤이스팅스는 2011년 우편주문 DVD 서비스를 별도 회사로 분리시키고 스트리밍 서비스에 집중하겠다고 발표했습니다. 이때 수십만 명의 고객이 서비스를 해지하는 등 내외부의 반발이 커, 전략을 일부 조정하긴 했습니다. 하지만 3년 만에 넷플릭스의 매출은 두배로 뛰었습니다. 헤이스팅스가 선견지명이 있었음은 오늘날 누구나 수긍하고 있습니다. 마지막 폴트라인은 ‘인재와 역량’입니다. 이 부분에 있어서의 문제점은 앞서 네 가지의 폴트라인이 감지됐을 때 더욱 명확하게 드러나게 됩니다. 우리 회사의 인적 자원이 미래의 비즈니스 환경에 적합하지 않다면, 이는 회사의 경쟁력이 떨어질 것임을 알려주는 확실한 지표가 됩니다. 적합한 자질을 갖춘 인력을 찾는 것뿐 아니라, 직원들이 새롭고 불확실한 분야로 과감하게 뛰어들 수 있는 역량과 태도를 갖추도록 독려해야 합니다. 폴트라인 모델을 활용하면 기존 주요 사업이 붕괴되는 사태에 직면할 것인지 미리 알 수 있습니다. 선제적 개혁의 필요성을 입증하는 것은 늘 어려운 일입니다. 하지만 그 과정이 길어질 때, 변화는 더욱 힘든 과업이 됩니다. 중요한 점은, 상황이 심각해져 새로운 계획을 실행할 시간적, 재정적 여유가 없어지기에 앞서, 결정적인 신호를 감지하고 즉각 변화를 추진해야 한다는 것입니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 12월호
에반젤리즘의 기술 애플 제품을 사기 위해 죽 늘어선 줄을 보면서 많은 경영자들이 부러움을 느꼈을 것입니다. 이렇게 열광적 고객 반응을 이끌어내는 것은 모든 비즈니스맨들의 꿈입니다. 애플이 이런 위치에 오르기까지 일등공신은 물론 스티브 잡스입니다. 하지만 애플을 ‘영혼의 구원자’로 포지셔닝한 전설의 마케터 가이 가와사키의 역할도 무시할 수 없습니다. 그가 HBR에 기고한 ‘에반젤리즘의 기술’이란 글을 통해 고유의 마케팅 노하우를 공개했습니다. 에반젤리즘이란 ‘좋은 소식을 널리 퍼뜨린다’는 뜻의 그리스어에서 차용한 말로 어떤 제품과 서비스가 사람의 삶을 얼마나 향상시킬 수 있는지 세상에 설명하는 제반 활동을 지칭합니다. 많은 기업들은 특별한 보상없이 기업의 제품과 서비스에 찬사를 보내는 고객들이 에반젤리스트라고 생각합니다. 하지만 가이 가와사키는 고객뿐만 아니라 회사 관리자들도 좋은 에반젤리스트가 될 수 있으며 또 되어야 한다고 강조합니다. 애플처럼 엄청난 혁신기업이 아니라 해도 어떤 회사든지 훌륭하고 차별화된 측면이 있기 때문에 임직원들이 에반젤리스트가 돼 회사 안팎에서 이런 훌륭한 점을 적극 알리는 역할을 해야 한다는 주장입니다. 그는 3가지 측면의 활동에서 에반젤리즘의 기술을 구체적으로 제시했습니다. 첫 번째 활동은 가벼운 대화를 나누며 인맥을 쌓아나가는 슈무징Schmoozing 활동입니다. 슈무징을 위해서는 우선 자리에 앉아있지 말아야 합니다. 일이 많다는 핑계를 대지 말고, 사무실 위아래 층을 돌아다녀보고, 박람회, 컨벤션, 세미나, 학회, 리셉션 등에도 의식적으로 참가해야 합니다. 그리고 사람을 만나면 좋은 질문을 던져야 합니다. 훌륭한 슈무저는 혼자만 떠들지 않는다는 게 가와시키의 통찰입니다. 질문을 던져 대화를 유도하고 상대의 말을 경청해야 합니다. 특히 사람을 만났다면 24시간 내에 E메일을 보내거나 전화를 해야 합니다. 이런 성의를 보이는 사람이 많지 않기 때문에 상대가 오래 기억할 것이란 얘기입니다. 남의 부탁도 잘 들어줘야 합니다. 가와사키는 “우리가 하는 모든 행동이 기록되고 채점돼 꼬리표처럼 따라다닌다”고 말합니다. 지금 현재 ‘갑’의 입장이라고 상대의 부탁을 소홀히 했다가 나중에 자신이 부탁할 처지가 됐을 때 반드시 문제가 된다는 것이죠. 두 번째 에반젤리스트 활동은 대중 연설입니다. 연설의 달인 스티브 잡스의 뒤에 연설을 해야 하는 최악의 상황에서 기립박수까지 받아봤다는 가와사키의 연설 노하우의 핵심은 의외로 ‘상품 홍보는 생략하라’입니다. 자사 제품을 홍보하거나, 경쟁자를 폄하하는 순간 최악의 연설이 된다는 것입니다. 대신 좋은 콘텐츠로 승부해야 합니다. 좋은 콘텐츠는 스토리가 있는 것, 대중들이 관심을 갖고 있는 것, 재미가 있는 것 등입니다. 특히 사람들을 즐겁게 하면 메시지를 훨씬 쉽게 전달할 수 있다고 합니다. 또 연설 첫 3-5분 동안은 청중의 성향에 맞춰야 합니다. 예를 들어 가정용품 업체 관계자 앞에서 연설해야 한다면, 이 회사 세제 사진을 갖고 얘기를 풀어나가는 식입니다. 연설 전 앞줄에 앉은 사람과 간단히 대화하면 자신감이 솟구친다니 활용해보시기 바랍니다. 마지막 에반젤리스트 활동은 소셜 미디어 활용입니다. 여기서도 매우 구체적인 대안을 제시했습니다. 예를 들어, SNS 메시지는 간결하면서 흥미로워야 합니다. 가와사키의 경험에 따르면 페이스북은 2~3문장, 트위터는 100자 인내가 적당하다는군요. 사람들은 SNS 메시지를 재빨리 훑어보고 흥미가 없으면 바로 넘어가기 때문에 짧으면서 흥미로워야 한다는 것입니다. 그런 점에서 헤드라인은 매우 중요합니다. 같은 내용이라도 ‘맛있는 스테이크집’보다는 'Top 10 스테이크집', ‘유명한 맛집’보다는 '궁극의 맛집‘ 등으로 헤드라인을 장식하면 사람들이 매우 실용적인 정보로 받아들인다는 것입니다. 슈무징이나 연설은 몇 백 명과 접촉할 수 있는 기회지만 SNS는 몇 주 만에 수천 명과 접촉할 수 있기 때문에 이 기회를 놓쳐서는 안 된다는 것입니다. 우리 회사 임직원을 에반젤리스트로 키우는 전략, 적극 활용하시기 바랍니다. 인사조직 영상 2015. 5월호
MBA 보내준 회사, 돌아가지 않아도 괜찮을까? 한 가지 부탁을 드리고자 메일 드립니다. 대표님을 만나뵙고 MBA 진학을 위해 학비를 지원해주시길 부탁드리고 싶습니다. 경영 공부를 더 한다면 분명 회사에도 도움이 될 거라 생각합니다. BABA에서 일하는 동안 저는 네 번 승진했고 꾸준히 좋은 업무 평가를 받았습니다. 공장 내 어떤 직책을 맡겨주셔도 잘해낼 자신이 있으며 엔지니어들이 사용하는 소프트웨어 또한 대부분 다룰 줄 압니다. 하지만 경영 면에서는 부족함을 많이 느끼고 있습니다. 자기계발 & 전략 매거진 2014. 9월
시골에서 숨은 부(富)를 발견하다 세계적으로 도시 소비시장은 침체된 반면 일부 거대 신흥국의 시골 경제는 급속히 성장하고 있다. 임금 상승으로 중산층이 증가하고 있으며 중국, 멕시코, 남아프리카공화국 등 신흥국의 시골 주민들은 임금 상승에 대해 도시 주민들보다 훨씬 낙관적으로 생각하고 있다. 중국에서는 이미 시골의 시장 수요가 도시 수요를 앞서기 시작했다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 6월
기업의 명운을 좌우할 지식, 어떻게 관리할까? 오늘날 기업 경영자들이 지식경영knowledge management에 대해 얘기를 나눌 때 보통 대화는 곧바로 빅데이터와 그 분석의 어려움에 대한 호소로 이어진다. 별로 놀랄 일은 아니다. 관리자들은 대부분 소비자, 기업 활동, 종업원들에 관한 어마어마한 양의 풍요롭고도 복잡한 데이터를 매일 접하고 있지만 이 데이터를 유용한 지식으로 활용하기가 쉽지 않기 때문이다. 물론 결국에는 엄청난 정보의 숲을 파헤칠 수 있는 데이터 분석에 정통한 전문가와 적합한 분석도구들을 동원한다면 출중한 전략적 통찰을 낳을 수 있다는 생각으로 치닫게 될 테지만 말이다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 1-2월호
분노 때문에 사업을 시작한 아테나헬스 CEO 나는 아무도 하지 않는 일을 하기 위해 무엇이 필요한가를 많이 생각한다. 그러기 위해선 불굴의 용기도 필요하지만, 감성적인 또 다른 무언가가 도움이 되기도 한다. 사랑이나 분노 또는 좌절감일 수도 있다. 그것이 무엇이든, 배짱과 굳은 의지만큼 중요하다. 이는 사업가뿐 아니라 소비자에게도 해당한다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
미래에도 살아남을 기업의 조건 우리는 이것을 정반대의 퍼팩트 스톰이라고 부르겠다:다양한 호재가 겹쳐 더할 나위 없이 호의적인 경제 상황이 30년 동안이나 지속됐다. 덕분에 북미와 유럽의 다국적기업은 긴 순항을 이어왔다. 이 기간에 다국적기업들은 탄탄한 수익 증가와 비용 효율을 보장하는 전후시대의 경제 환경 속에서 승승장구했다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 10월호
보다 기민한 미래를 향해 실패는 성공을 향한 비즈니스 여정에서 빼놓을 수 없는 일부라고 누구나 알고 있습니다. 그러나 실패가 반드시 우리에게 교훈을 준다고 장담할 수 있을까요? ‘당신의 실패수익률(ROF)을 올려라’(110쪽)에서 런던경영대학원의 줄리언 버킨쇼와 와튼스쿨의 마틴 하스는 우리가 생각만큼 실패를 잘 견디지 못한다는 사실을 증명했습니다. 거기에 그치지 않고, 실패를 최대한 이용하는 방법에 대해서도 조언합니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 5월호
옴니채널 리테일링을 가장 잘 활용하는 법 오프라인 소매업체가 당면한 가장 큰 과제는 아마존 같은 온라인 판매업체들과 경쟁할 수 있는 전략을 찾는 것이다. 예를 들어, 미국 유통업체 월마트와 JC페니는 오프라인 매장을 보완하기 위해 전자상거래 분야에 상당한 투자를 했다. 하지만 이처럼 하이브리드 성격을 띠게 된 소매업체들이 처한 현실은 여전히 만만치 않다. 결국 두 체인 브랜드는 2016년 매장을 폐쇄했다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
자존감 큰 조직, 지속가능성도 크다 경제 상황이 좋지 않은 탓에 사람들이 일자리가 있는 것만으로도 다행이라고 생각하는 요즘 (금전적, 지적인 보상은 고사하고) 직원의 행복을 고민하는 것이 배부른 소리인 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 필자들은 직원들이 꾸준히 뛰어난 성과를 내도록 도움을 주는 요인이 무엇인지 연구하던 중 직원들의 행복을 신경 써야 할 이유가 충분하다는 사실을 깨달았다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신 전쟁을 멈춰라 별 뜻 없이 그냥 한 말이었다. 필자는 포춘(Fortune)에서 선정한 500개 기업 중 한 곳에 몸담고 있는 클라이언트와 함께 일을 하던 중 새로운 성장 전략을 실행할 특별 그룹을 신설하고, 그 그룹을 혁신 팀이라고 부르자고 얘기했다. 그러자 클라이언트는 눈을 굴리며 이렇게 얘기했다. “혁신 팀이라는 이름을 빼고 다른 이름을 정하자. 혁신 팀이라고 이름 붙여진 그 팀이 무슨 일을 하겠는가? 브레인스토밍? 하루 종일 자리에 앉아 창의성을 불태우는 일? 우수한 조직 문화에 대해 거들먹거리며 얘기하는 일? 아무런 규율도 책임도 없이 이 모든 활동을 하지 않겠는가? 나머지 사람들이 실질적인 업무를 진행할 때 이 모든 걸 한다는 말인가?” 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
스트레스 받은 고객 어떻게 대해야 하나 안녕하십니까, 이방실입니다. 철학자 데이비드 흄은 일찍이 “인간은 감정의 동물”이라고 말했습니다. 인간은 분명 이성의 동물이긴 하지만 이성은 감정의 노예일 뿐이라면서 말이죠. 굳이 철학적 논쟁을 거치지 않더라도 흄의 통찰은 인간의 단순한 구매 행위만 보더라도 잘 드러나는 것 같습니다. 어떤 제품이나 서비스를 구입할지 말지, 또 이걸 주변 사람들에게 추천할지 말지를 고민할 때, 우리 대부분은 감정의 영향을 받습니다. 당연히 기업 입장에선 고객들의 감정을 제대로 읽고 그에 적절하게 대처하는 게 중요하겠죠. 특히나 고객이 출산, 결혼, 질병, 죽음처럼 극도의 스트레스 상황에 처해 있는 경우라면, 그 불안과 걱정을 덜어주기 위해 특별한 관심을 기울여야 합니다. 하지만 많은 기업들이 고객들의 감정을 제대로 예측하지 못해 낭패를 볼 때가 많습니다 어떤 서비스가 고객에게 극심한 감정 동요, 즉 High Emotion을 일으키는 데는 몇 가지 이유가 있습니다. 우선 서비스가 익숙하지 않아서일 수 있습니다. 장례 서비스가 대표적 옙니다. 갑작스레 장례식을 치러야 하는 것도 힘든데 장례 서비스의 옵션이 복잡하기 짝이 없다면 슬픔이 배가될 게 뻔합니다. 서비스가 잘못됐을 때 발생할 피해 규모가 너무 클 경우도 고객에게 극심한 감정 동료를 불러일으키죠. 이혼 법률 소송에서 패소해 위자료도 제대로 못 받고 양육권까지 빼앗기는 경우를 상상해 보면 금방 이해가 되실 겁니다. 그렇다면 이런 High Emotion, 즉 고감정 서비스 상황에 적절하게 대응할 수 있는 원칙은 없을까요? 흥미롭게도 이번 HBR코리아는 극도의 스트레스 상황에 처해 있는 암환자들을 치료하는 선진 의료기관들의 사례 분석을 통해 총 4가지 원칙을 도출했습니다. 첫 번째 원칙은 감정 유발 요인을 파악하는 것입니다. 미국 위스콘신주 소재 병원인 벨린헬스시스템은 암센터 기획에 필요한 정보를 얻기 위해 암환자들로 구성된 포커스 그룹을 활용했습니다. 그 결과 환자들 대부분이 암센터를 본원 안에 세우면 안 된다고 답했답니다. 병원 본원이 환자들에겐 복잡하고 불편한 공간으로 인식되고 있었기 때문이었죠. 이에 따라 벨린헬스시스템은, 원래 본원 한쪽에 세우려던 당초 계획을 철회했습니다. 대신, 암센터를 본원에서 수 마일 떨어진 고속도로변에 독립 건물로 설계했죠. 내부 인테리어에도 신경을 썼습니다. 효율적 의료 서비스를 제공하는 건 물론이고 환자에게 차분하고 평안한 환경을 제공해 불안감을 덜어주기 위해서였습니다. 또 고객이 어떤 상황에서 어떤 감정을 겪는지 파악하기 위해 ‘강물지도그리기(River Mapping)’란 기법을 활용했습니다. 암환자가 진단 치료 과정에서 겪은 전 감정을 강물에 비유해 급류로 표현하거나 잔잔한 물살로 표현하게 하는 기법입니다. 실제로 이 기법을 활용해보면 고객들의 감정이 우리의 예상과 다르다는 것을 알 수 있다고 합니다. 예를 들어 많은 병원들은 환자를 잘 대우해주기 위해 노력합니다. 그런데 강물지도 그리기를 해보니, 많은 암환자들은 의사나 간호사가 환자 본인외에도 환자의 가족들에게 얼마나 친절하게 대하는지를 토대로 병원의 서비스 수준을 평가한다는 사실을 알게 됐다고 합니다. 또 병원의 진료 등록 과정 등 비의료 서비스도 감정에 매우 중요한 역할을 한다는 사실을 깨닫고 관련 서비스 개선 계획을 실행했다는군요. 두 번째 원칙은 고객의 격한 감정에 조기 대응하는 것입니다. 이를 위해선 먼저 고객에게 앞으로 일어날 일이 무엇일지에 대해 교육을 시키는 게 중요합니다. 무슨 일이 일어날지 알 수 없는 상황이 불안감의 주요 원천이 되기 때문입니다. HBR에서 연구한 대부분 병원에선 처음 방사선 치료를 앞둔 환자를 대상으로 사전에 향후 치료 과정에 대한 Q&A 세션을 체계적으로 운영하고 있었습니다. 일부 병원에선 치료에 앞서 환자는 물론 가족들에게 치료시설을 둘러볼 수 있는 기회를 제공하기도 했습니다. 특히 의료진의 몸짓, 목소리톤, 외모 등 사소해보이는 요소들도 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 특히 부정적 표현을 해서는 안 됩니다. 한 암병원 창립자는 중증 암환자에게 “더 이상 해드릴 게 없습니다”란 식의 표현은 절대 하지 못하게 했습니다. 대신 “얼마나 오래사는지보다 어떻게 잘 살 수 있는지 집중하자”란 표현을 사용하게 했다고 합니다. 사소한 말투 하나가 환자의 감정에 결정적 영향을 끼칠 수 있기 때문입니다. 세 번째 원칙은 고객의 통제력을 높여주는 것입니다. 전문가의 조언을 가장 필요로 하는 절박한 순간에 외면당하지 않을 것이라는 안도감을 고객에게 주는 게 목적입니다. 벨린헬스시스템의 경우 암환자 누구에게나 간호학 혹은 사회복지학을 전공한 ‘코치’들을 한 사람씩 배정해 주고 언제든 궁금한 사항에 대해 연락할 수 있도록 직통 번호를 제공해 줍니다. 메이요 클리닉 애리조나 병원에선 갑자기 상태가 악화된 암환자들을 위해 응급 암치료 클리닉을 별도로 운영하고 있습니다. 모두 환자들의 불안감을 덜어주기 위한 조치들입니다. 마지막 네 번째 원칙은 고객과 정중한 태도로 소통할 수 있는 전문 인력을 채용하고 훈련시키는 일입니다. 이를 위해 선진 의료기관들은 최고의 서비스를 수행한 직원들의 모범 사례들을 뽑아 문서화하해 직원들 간 공유하는 데 힘쓰고 있었습니다. 클리블랜드 클리닉의 경우엔 4만3000명의 직원들이 환자와 더 강한 정서적 유대감을 갖는 방법을 전직원에게 알리기 위해 특별 동영상을 제작했을 정도입니다. 암치료는 고객에게 극심한 감정적 동요를 불러일으킨다는 점에서 고감정 서비스의 완벽한 예시입니다. 그리고 벨린헬스시스템이나 메이요클리닉처럼 HBR에서 제시한 병원들의 케이스는, 모두 죽음을 앞둔 암환자들의 불안과 스트레스를 효과적으로 완화해 주면서 탁월한 서비스를 제공하는 데 성공한 실제 사례들입니다. 병원들이 이렇게 훌륭한 성과를 내고 있다는 건, 그보다 훨씬 덜 극단적인 상황에 처해 있는 고객들을 상대하는 일반 기업들은 더 성공적인 결과를 이끌어 낼 수 있다는 뜻 아닐까요? 이번 HBR에 소개된 선진 암센터들의 사례를 통해 고감정 서비스를 기획하고 고객 충성도를 높이는 법을 배워가실 수 있기 바랍니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 10월호

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