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인드라 누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나 수년 전만 해도 인드라 누이가 펩시코의 CEO로서 살아남을 수 있을지 여부는 확실치 않았다. 많은 투자자들의 눈에 펩시는 그 우산 아래 있는 톱브랜드들이 시장점유율을 잃어가는, 배가 터질 듯 부풀어오른 거인처럼 보였다. 그리고 그들은 인드라 누이가 제품 라인 전체를 좀 더 ‘건강’ 위주로 전환하려는 시도에도 비판적이었다. 유명한 행동주의 투자자인 넬슨 펠츠는 회사를 두 개로 쪼개려고 치열하게 싸우기도 했다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
단순성, 적합성, 즉시성 성과보상의 3원칙 나는 허브스폿에 네 번째로 영입된 직원이었다. 두 명의 공동 설립자와 나는 MIT 슬론경영대학원에서 함께 MBA 과정을 밟은 인연을 갖고 있었다. 이 창업자들은 기업의 마케팅 활동을 환골탈태시키는 데 일조하겠다는 원대한 포부를 품은 똑똑한 사람들이다. 그런 포부를 실현하기 위해 그들이 동원하는 수단은 온라인 콘텐츠를 이용해 잠재고객들을 기업의 웹사이트로 유인하는, 이른바 ‘인바운드’ 마케팅이다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 4월호
超전문화 시대: 대격변에서 살아남기 1776년, 애덤 스미스는 저서 <국부론(Wealth of Nations)>에서 향후 수세기 동안 이뤄질 경제적 발전의 주요 동력을 ‘분업화(division of labor)’라고 설명했다. 현재 우리가 누리는 번영의 많은 부분은 노동을 작게 쪼개서 다수의 전문 노동자가 수행하도록 하는 분업화를 통해 만들어진 것이다. 지식 경제와 통신 기술의 발달 덕분에 노동의 세분화는 과거에서 한발 더 나아가 업무의 하위 단계별로 새로운 직업을 창출하는 수준에 이르렀다. 말 그대로 초전문화(hyperspecialization)의 시대에 접어든 것이다. 지금까지와는 너무 달라서 아직 많은 사람들이 이해하지 못하는 근로의 신세계가 열렸다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
지속가능한 제품 개발을 위한 3가지 현명한 방법 클로락스(Clorox)에서 선보인 정수기 브리타(Brita)는 1987년 출시 직후부터 주전자 정수기 시장에서 1위를 차지했다. 2002년이 되자 브리타의 시장 점유율은 무려 70%에 이르렀다. 하지만 이후 5년 동안 주전자 정수기 시장의 규모가 줄자 브리타의 시장 점유율도 하락했다. 실적이 부진한 브리타에 대한 클로락스 경영진의 인내심은 점점 바닥났다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
직원에게 일 시키는 방법 직원에게 동기 부여를 하기위해 고려해야할 사항은 무엇일까요? 직업 만족도에 대한 명확한 정의와 그 충족사항에 대해 살펴봅니다. 인사조직 영상 2020. 3. 27.
새로운 현실 비즈니스 조정하기 경기침체기에도 기업 14%는 매출이 성장한다. 비즈니스 모델을 바꾸는 게 핵심이다 전략 & 운영관리 매거진 2020. 9-10월호
테슬라는 파괴적 혁신과 거리가 먼 기업이다 최근 혁신의 대명사로 뜨거운 관심을 받고 있는 기업이 있습니다. 바로 엘론 머스크(Elon Musk)가 이끄는 전기차 회사 테슬라모터스가 주인공입니다. 한 번 충전으로 600km까지 달릴 수 있는데다 평생 무료인 슈퍼차저스(Superchargers)란 충전소까지 설치하면서 기존 가솔린 자동차 업체의 가장 위협적인 경쟁자로 부상했습니다. 자연스럽게 테슬라는 파괴적 혁신(disruptive innovation)의 가장 대표적인 사례 아니냐는 생각을 하게 합니다. 파괴적 혁신이란 개념은 하버드대 클레이튼 크리스텐슨 교수가 창안했습니다. 즉, 초보적이고 저급한 수준의 제품을 출시하던 회사가 점차 개선을 이어가다가 낮은 가격을 유지하면서도 주류 소비자의 눈높이에 부합하는 수준의 성능을 확보해 결국은 기존 주류 시장의 거대 기업을 한 순간에 몰락시키는 무시무시한 혁신을 뜻합니다. 이 개념을 만든 덕분에 크리스텐슨 교수는 ‘경영학계의 아인슈타인’이라는 별명을 얻었습니다. 그런데 실무에서 부딪히는 가장 큰 이슈는 특정 기업이나 사업 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지 여부를 판단하는 것입니다. 파괴적 혁신이 될 것이라고 판단되면 해당 기업을 인수하거나 해당 사업에 진출하면 됩니다. 예를 들어 한 때 지하철에서 뿌려지는 무료신문이 등장했을 때 기존 유료 신문사들은 이 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지를 놓고 고민했습니다. 고민 끝에, 일부 신문사는 무가지가 파괴적 혁신이 될 것으로 보고 무가지 시장에 진출한 반면, 어떤 신문사는 그럴 가능성이 없다며 무시했습니다. 파괴적 혁신에 대한 판단은 이처럼 중대한 전략적 의사결정의 차이를 가져옵니다. 크리스텐슨 교수는 동료 연구자들과 함께 테슬라가 파괴적 혁신인지 판단하기 위해 심층적인 사례 연구를 진행했습니다. HBR에 실린 연구 결과를 보면, 연구팀은 테슬라가 파괴적 혁신이 아니라고 결론을 내렸습니다. 파괴적 혁신이 되기 위한 첫째 조건은, 낮은 가격에 낮은 성능을 제시해야 하는데 테슬라는 매우 뛰어난 성능의 자동차를 비싼 가격에 팔고 있기 때문에 파괴적 혁신이라고 볼 수 없다는 것입니다. 그렇다면 자동차 분야에서는 어떤 게 파괴적 혁신이 될 잠재력을 갖고 있을까요. 크리스텐슨 교수 연구팀에 따르면 골프장 카트와 닮은 저속 차량인 NEV(Neighborhood Electric Vehicle)가 그 주인공이라고 합니다. 지금은 노인들이 거주지 근처를 이동할때나 대학 내에서 이동 수단으로 주로 사용되고 있는데요, 시간이 지나면서 성능 개선이 이어지다가 결국, 아주 싼 값에 주류 소비자를 만족시킬 수 있는 안전과 기능을 갖춰서 한 순간에 기존 자동차 회사의 시장을 앗아갈 수 있다는 얘기입니다. 파괴적 혁신이 되려면 낮은 가격 및 성능 외에 다른 몇 가지 조건이 더 필요합니다. 두 번째 조건은 파괴적 혁신 기업이 낮은 가격에 조금씩 더 높은 성능의 제품을 출시해도 기존 기업이 반발하지 않아야 합니다. 실제로 기존 기업들은 파괴적 혁신 제품을 저급한 제품이라며 대체로 무시합니다. 또 세 번째 조건은 저비용 구조를 유지하면서도 신속하게 성능을 개선할 수 있는가입니다. 앞서 말씀드렸던 무가지 사례를 보면, 첫 번째 낮은 가격과 성능이란 측면에서 무가지는 파괴적 혁신에 부합할 수 있지만 세 번째 조건은 부합하지 않는 것 같습니다. 기본적으로 지하철 무가지는 종이신문 포맷을 활용했기 때문에 저비용 구조를 유지하면서 성능을 개선하는데 한계가 있었습니다. 콘텐츠 퀄리티를 높이려면 기자 인력을 더 채용하는 방법이 있겠지만 이건 비용 상승을 가져옵니다. 만약 온라인 기반 사업이었다면 허핑턴포스트처럼 큰 돈 안들이고 고객들의 참여를 통해 질 높은 콘텐츠를 얻을 수 있겠지만 종이신문의 한계로 인해 낮은 가격을 유지하면서 품질을 높이기가 매우 힘들었습니다. 실제 지하철 무가지는 파괴적 혁신이 되지는 못했습니다. 파괴적 혁신이 자주 일어나고 있는 현재의 초경쟁 환경에서 파괴적 혁신인지 여부를 가늠할 수 있는 세부적인 지표를 기억해두시면 중요한 전략적 의사결정에 큰 도움이 될 것입니다. 저비용 저성능인지, 기존 기업이 반발하지 않는지, 저가격을 유지하면서 성능을 개선하는 것이 가능한지 여부 등 파괴적 혁신 감별법을 참조하셔서 더 좋은 의사결정을 하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
서비스 사업 성공을 위한 4요소 세계 주요 선진국의 경제가 성숙기에 접어들면서, 서비스 산업이 이들 국가의 경제를 주도하고 있다. 하지만 서비스 산업 관리자들이 사용하는 경영기법은 대부분 제조업에서 사용하던 것이다. 이런 경영 기법은 과연 서비스 산업의 문제를 풀기에 충분할까? 아니면 우리는 새로운 방법을 만들어야 할까? 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
Editor's Pick 차별화 전략을 도출할 수 있는 마법의 도구는 아직까지 존재하지 않습니다. 아마 그런 도구를 영원히 찾지 못할 수도 있습니다. 차별화는 품질 경쟁력만으로 이룰 수 없습니다. 소비자의 인식을 잡는 게 관건입니다. 그런데 소비자의 인식에는 수많은 요인이 영향을 끼칩니다. 제품은 이전과 같더라도 강력한 광고 하나만으로도 차별화에 성공한 사례가 많습니다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 10월
사이버 보안, 내부로부터의 위험 2013년 미국의 대형 유통업체 타깃(Target)에 가해진 사이버 공격은 이미 잘 알려져 있는 사건이다. 범인들은 이 공격으로 약 4000만 명의 지불 카드 번호와 약 7000만 명의 고객 개인 정보를 훔쳤다. 이 일로 회사의 명성에는 금이 가고 수익은 곤두박질쳤으며, 최고경영자(CEO)와 최고정보책임자(CIO)가 옷을 벗었다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 9월
혁신을 부르는 비판의 힘 디자인 싱킹과 크라우드소싱 같은 강력한 발상ideation접근법 덕분에 기업들은 내부자는 물론이고 고객, 디자이너, 과학자 같은 외부자로부터 독창적인 많은 아이디어들을 얻기가 훨씬 수월해졌고 비용도 크게 낮아졌다. 그러나 커다란 기회를 확인하고 붙잡는 데서 애를 먹는 기업들이 여전히 많다. 필자는 최근 글로벌 가전업체의 어떤 본부장에게서 이런 말을 들었다. “우리에게 아이디어는 아주 많습니다. 그러나 솔직히 우리는 그런 아이디어로 무엇을 어떻게 해야 할지는 모릅니다. 우리는 독특한 일부 접근법을 시도해 보았지만 결국에는 이미 익숙한 아이디어에 매달릴 뿐이었습니다.” 필자가 관찰한 바에 따르면, 이런 상황은 그의 회사에만 국한되기보다는 대부분의 기업에서 일어나고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 1-2월(합본호)
고급인력의 기술이 낭비되고 있다 귀한 기술을 가진 전문가들은 극히 드물기 때문에 누구나 할 수 있는 일을 맡겨 낭비할 수 없다. 이 때문에 몇몇 조직에서는 사내 업무 역할을 재편하거나 외부의 특화된 전문업체를 고용해서 귀한 인재에게서 일상 업무의 책임을 덜어주고 그들만 할 수 있는 일에 더 많은 시간을 할애하도록 한다. 다음의 예를 살펴보자. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘완벽’한 리스크 관리, 때론 재앙이다 토니 헤이워드는 2007년 BP CEO로 부임하면서 안전을 최우선 과제로 삼겠다고 선언했다. 그가 도입한 새로운 규칙 중에는 걸을 때는 커피잔에 뚜껑을 덮어야 한다거나 운전 중에는 문자를 보내지 말아야 한다는 항목이 포함돼 있었다. 3년 후 맥시코만의 딥워트 호라이즌 시추선의 폭발로 역사상 최악의 인재가 발생했다. 미국 조사단은 ‘관련자들이 당면한 리스크를 인지하고 적절히 평가하며 대화하고 해결하는 능력’을 빼앗아버린 관리 실패가 이 재앙의 원인이라고 지적했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
영리 기업+사회단체, 새로운 제휴 사회적 난제를 해결하고, 작업을 수행하며, 기업을 성장시키는 방식이 대대적으로 변하고 있다. 기업과 사회적 기업가들은 협업을 통해 산업혁명 이후 유례가 없을 정도로 엄청난 규모의 새로운 시장을 창출하고 기존 시장을 확장하는 중이다. 새롭게 형성된 시장은 모두에게 혜택을 안겨 주겠지만, 아직까지 세계 공식 경제의 일원이 되지 못한 40억 명의 사람들에게는 특히 더 많은 혜택을 선사할 것이다. 교육, 운송, 금융에 이르는 다양한 산업 부문에서 형성된 영리 기업과 사회적 기업의 파트너십은 이전에는 존재하지 않았던 새로운 형태의 제품과 서비스를 제공할 전망이다. 혁신 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
7:2:1, 혁신포트폴리오 관리 비법 회사 경영진도 알고 있고 월스트리트 투자자들도 아는 사실이 하나 있다: 한 해 한 해 기업의 생존 여부는 그 기업의 혁신 능력에 달려 있다. 오늘날 시장의 기대와 치열해지는 글로벌 경쟁, 구조적 변화의 범위와 속도를 고려하면 더욱 그렇다. 하지만 경영자들은 성공적인 제품이나 서비스를 연속적으로 만들어 낼 것이라고 투자자들을 설득하는 데 어려움을 겪는다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
시골에서 숨은 부(富)를 발견하다 세계적으로 도시 소비시장은 침체된 반면 일부 거대 신흥국의 시골 경제는 급속히 성장하고 있다. 임금 상승으로 중산층이 증가하고 있으며 중국, 멕시코, 남아프리카공화국 등 신흥국의 시골 주민들은 임금 상승에 대해 도시 주민들보다 훨씬 낙관적으로 생각하고 있다. 중국에서는 이미 시골의 시장 수요가 도시 수요를 앞서기 시작했다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 6월
중국에서는 정치적 인맥 쌓기의 타깃을 제대로 잡아야 한다 중국에서 사업을 했던 경험이 있는 사람이라면 대정부 관계가 중요하다는 얘기를 당연하게 받아들일 것이다. 하지만 최근 정부와 관계를 쌓는 데 들인 노력이 제값을 못할 수도 있다는 연구 결과가 발표됐다. 물론 정치적 유대는 기업의 사업이 성공할 확률을 높이는 데 도움이 되긴 한다. 하지만 어떤 유형의 관계냐에 따라 수혜의 정도가 달라질 수 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 11월
기술 변화에 한 발짝 앞서나가는 시스코 CEO의 3가지 전략 우리 시스코는 시장의 변화 방향을 예측하고 변화를 리드하며 성공을 거둔 기업이다. 나는 지난 수년간 컴팩, 선마이크로시스템스, 왕연구소, 디지털이큅먼트와 같은 유명 기업들이 시장 변화를 제대로 예측하지 못하고 사라지는 것을 목격했다. 요즘 우리는 클라우드 컴퓨팅, 모빌리티, 만물(사물)인터넷[1]등과 같은 근본적인 기술 변화를 경험하고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 5월호
분노 때문에 사업을 시작한 아테나헬스 CEO 나는 아무도 하지 않는 일을 하기 위해 무엇이 필요한가를 많이 생각한다. 그러기 위해선 불굴의 용기도 필요하지만, 감성적인 또 다른 무언가가 도움이 되기도 한다. 사랑이나 분노 또는 좌절감일 수도 있다. 그것이 무엇이든, 배짱과 굳은 의지만큼 중요하다. 이는 사업가뿐 아니라 소비자에게도 해당한다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
스마트·커넥티드 제품은 기업들을 어떻게 바꾸고 있을까 스마트 온도조절 장치의 제어를 받는 가정용 기기들이 늘어나고 있다. 이러한 온도조절 장치는 제품 사용에 관한 데이터를 제조업체에 전송하면서 기기를 제어한다. 고도의 지능을 지닌 데다 네트워크 기능을 탑재한 각종 산업용 기계들은 자율적으로 작업을 조정하고 최적화한다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
조직 개편 제대로 하려면 당신은 기업의 조직 개편을 적어도 한 번 이상은 경험했을 것이다. 조직 개편은 가치를 이끌어내는 훌륭한 방법이 될 수 있다. 조직 개편 사례의 3분의 2 정도는 성과를 약간이라도 향상시키는 효과를 내기 때문이다. 비즈니스 환경이 급격하게 변화하면서 조직 개편은 갈수록 흔해지고 있다. 글로벌 컨설팅기업 언스트 앤드 영Ernst & Young에서 최고운영책임자COO를 지낸 존 페라로John Ferraro의 말처럼 “오늘날에는 모든 기업이 분열되고 있는 추세이므로 놀라운 변화 속도를 따라잡으려면 수시로 조직 개편을 해야 한다. 지금과 같은 환경에서는 조직 개편을 잘하는 기업이 번성할 것이고 미래의 승자로 남을 것이다.” 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
윤리적 리더십을 위한 새로운 모델 자율주행차에 윤리적 판단을 맡겨야 할까? 벤담, 롤스, 카네만의 지혜를 빌려보자 리더십 & 지속가능성 매거진 2020. 9-10월호
홀라크라시 논란을 넘어 “ 2015년 5월, 라스베이거스의 어느 목요일 오후였다. 미국의 온라인 신발쇼핑몰 자포스의 사무실 한 곳에 직원 5명이 모여 열띤 토론을 벌였다. 이들은 자포스 내 홀라크라시Holacracy 시행을 감독하는 책임을 맡은 서클로, 홀라크라시의 효과성에 대해 의문을 갖고 이의를 제기하는 중이었다. 자포스는 의사결정 권한을 개인보다는 이른바 ‘서클circles’이라는 유동적 형태의 팀과 역할에 부여하는 자기경영self-management방식인 홀라크라시를 시행하는 회사 중 가장 규모가 큰 기업이다.” 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
기업 지배구조 2.0 기업 지배구조 문제는 오늘날 이사회의 뜨거운 논쟁거리이기는 하지만 비교적 생소한 연구 분야다. 그 기원은 1930년대 아돌프 벌Adolf Berle과 가디너 민스Gardiner Means가 진행했던 획기적인 연구로 거슬러 올라갈 수도 있다. 하지만 현재 우리가 알고 있는 분야는 1970년대가 돼서야 비로소 나타났다. 최상의 기업 지배구조 방식을 만들려는 노력은 번번이 실패해왔다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 3월호
레드오션의 함정 미국 기업들의 실적은 수십 년째 내리막길을 걷고 있다. 딜로이트 회계법인의 획기적 연구 성과물인 ‘변화 지수’를 기준으로 보면 미국 상장기업 전체의 자산수익률은 1965년에 비해 약 4분의 1 수준인 1% 미만으로 추락했다. 시장의 주도권이 기업에서 소비자에게 넘어가고 글로벌 무대를 둘러싼 경쟁이 점점 치열해지면서 거의 모든 산업 분야에 걸쳐 경영자들은 실적 문제로 험난한 도전을 맞닥뜨리게 됐다. 이런 상황을 뒤집으려면 좀 더 창의적으로 경쟁 전략을 개발하고 실행해야 할 필요가 있다. 하지만 단지 경쟁력만으로 장기적 성공을 이뤄낼 수는 없다. 이제는 새로운 수요를 창출하며 신시장을 개척하고 점유하는 능력이 날로 중요해지고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 3월호
역동적 신흥시장에서 아이디어를 포착하라 성숙기에 접어든 시장에서 활동하다가 신흥 시장에 진입한 기업들은 그저 새로운 고객을 찾기 위해 신흥 시장을 선택했다고 믿는 경우가 많다. 이들은 수많은 혁신이 도사리고 있는 신흥 시장의 잠재력을 눈치 채지 못한다. 그러나 비전을 가진 소수의 다국적 기업들은 제품 및 서비스 개선을 위해 필요한 아이디어를 신흥 시장에서 얻고 있다. 제너럴일렉트릭의 휴대용 초음파 기기와 인텔의 초저가 컴퓨터 클래스메이트(Classmate) PC가 그 좋은 예다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
직원을 움직이는 리더의 보검 “과거를 곱씹을 필요는 없다. 중요한 것은 미래다.” 필자는 비즈니스 역사가로서 기업을 상대로 컨설팅을 진행한다. 그때마다 경영자들로부터 보통 위와 같은 이야기를 듣곤 한다. 물론 구체적인 내용은 조금씩 다르다. 기업들은 대개 기념일이 다가오면 조직의 역사를 들먹이곤 한다. 한 비즈니스 리더는 자사의 200주년 기념 행사를 일컬어 ‘풍선과 불꽃놀이’라고 묘사했다. (행사에 많은 돈과 시간을 쏟아붓긴 하지만 투자 효과가 유지되기 힘들다는 사실을 잘 알고 있었던 것이다.) 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자본주의, 개혁 당하기 전에 개혁하라 금융위기로 금융산업은 붕괴 직전까지 몰렸다. 숨돌릴 틈도 없이 ‘경기 대침체(Great Recession)’가 닥쳤다. 이는 기업 경영진에게 세상이 변했다는 사실을 알려준 결정적 사건이었다. 위기가 한 고비를 넘자 여기저기서 안도의 한숨이 흘러나왔다. 마치 아무 일도 없었던 것처럼 예전의 안락함으로 돌아가고픈 마음이 굴뚝같을지도 모르겠다. 하지만 이건 불가능하다. 전략 & 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
시공간을 초월하는 디지털 유비쿼티 세상 한 세기가 넘는 기간 동안 GE는 산업장비를 판매하고 수리 서비스를 제공함으로써 대부분의 매출을 올렸다. 그런데 지난 수년 사이 자사의 핵심 고객들 중 상당수를 전통적인 경쟁업체가 아닌 기업들에 빼앗길 위험이 높아지는 상황에 직면했다. 한편으로는 IBM, SAP 같은 IT업체들, 다른 한편으로는 빅데이터를 다루는 신생 기업들이 새로운 경쟁 상대였다. 이 업체들은 고객들에게 전혀 다른 가치를 제안하고자 했다. 믿을 만한 산업장비를 확보하는 수준에서 벗어나 그 장비에서 생성되는 데이터를 기반으로 고급 분석기법과 알고리즘을 활용해 새로운 효율성을 추구하고 여러 가지 혜택들을 끌어내는 방식으로 변화를 꾀한 것이다. 이런 흐름으로 인해 GE는 단순 장비 공급자로 전락할 위험에 처했다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 11월
“군중론?” 신권력 이해하기 우리 모두는 최근 전 세계적으로 일어나고 있는 ‘권력이동’을 체감하고 있다. 정치적 시위가 증가하고, 민주주의의 대표성과 지배구조가 위기를 맞았으며, 신흥기업들이 전통적인 산업의 패러다임을 위협하고 있다. 그러나 이런 권력 이동의 본질을 제대로 이해하는 사람은 극히 드물다. 지나치게 미화되거나 아니면 심각하게 과소평가되는 경향이 있다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 12월호

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