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기업주도형 벤처캐피털(CVC)의 말바꾸기 전형적인 벤처캐피털VC투자방식은 이미 널리 알려져 있다. 투자사는 자본금을 신중히 분할한 뒤 여러 스타트업에 분산 투자한다. 대부분의 스타트업은 실패할 게 뻔하다. 하지만 운이 좋아 이들 중 몇 군데만 성공해도 투자사는 엄청난 수익을 거둘 수 있게 된다. 그런데 이런 방식 말고도 지난 40여 년간 존재해 온 또 다른 모델이 있다. 바로 기업주도형 벤처캐피털CVC이다. CVC는 거대 기업이 투자 주체로 나서는 벤처캐피털 방식으로, 투자 대상은 주로 인접 산업 분야에 속한 스타트업들이다. 재무회계 & 전략 매거진 2016. 11월호
조직문화를 바꾸는 잘못된 방법 外 올바른 인재 채용,전략 수립 같은 비즈니스 리더의 다른 활동에 비해 조직문화 바꾸기는 특히 더 어려울 수 있다. 문화는 일정한 형태가 없다. 문화의 방향을 다른 쪽으로 돌리는 직접적인 방법도 없다. 그런데 CEO들이 리더십의 이런 측면을 과거보다 우선순위에 두고 있다는 징후가 포착됐다. 연구분석 및 자문기업 가트너의 연구에 따르면, 2016년 실적 콘퍼런스콜에서 CEO들은 2010년에 비해 문화를 7% 더 자주 언급했다. 설문조사에서 CEO와 최고인사책임자 모두 ‘조직문화 관리와 개선’이 인재 관리의 최우선과제라고 말한다. 하지만 데이터는 개선의 여지가 많다는 사실을 일러준다. 해마다 기업들은 조직문화를 개량하기 위해 직원 한 명당 평균 2200달러를 쓴다.(이 돈은 대부분 컨설턴트, 설문조사, 워크숍 비용으로 나간다.) 하지만 이런 투자가 좋은 성과를 내고 있다고 응답한 최고인사책임자는 30%에 불과하다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2019. 7-8월호
플랫폼 기업, 1등과 2등의 전략은 달라야 한다 HBR의 이번 아티클, ‘플랫폼 기업, 어떻게 성공할까?’는 플랫폼 전략에서 중요한 요소인 네트워크 효과에 대해서 그동안 부분적으로 얘기돼 왔던 것들을 잘 정리했고 새로운 아이디어도 더해져 흥미로웠다. 이 아티클은 플랫폼의 원리 중에서도 네트워크 효과에 집중하고 있다. 네트워크 효과는 쉽게 말하면 ‘한 네트워크에 연결된 사람(node)이 늘어날수록 그 네트워크의 가치도 기하급수적으로 커지는 현상[1]’이다. 한 플랫폼의 성공을 좌우하는 다양한 요인 중에서 네트워크 효과는 가장 강력하지만 또한 매우 복잡한 양상을 보인다. 그런 만큼 네트워크 효과를 정확히 이해하고 전략적으로 활용하기는 쉽지 않다. 전략 매거진 2019. 1-2월호
애자일 경영의 완성은 리더십에 달렸다 네이키드애자일' 저자 장재웅 기자의 생각 마케팅 & 전략 매거진 2020. 5-6월호
스타트업이 아마존과 경쟁하는 방법 아마존, 페이스북 같은 IT공룡들이 호시탐탐 스타트업 제품이나 서비스를 베끼려고 노릴 때 스타트업은 어떻게 대응해야할까? 전략 디지털 2020. 5. 8.
코로나19 팬데믹 이후를 대비한 전략 세우기 경영학도라면 헨리 민츠버그의 ‘5P’ 이론을 응용해보자 전략 디지털 2020. 5. 27.
인공지능 주도형 의사결정이란 무엇인가 많은 기업이 ‘데이터 주도형data-driven’ 경영 의사결정에 적응해 가고 있다. 데이터는 의사결정의 질을 향상시켜 줄 수 있지만 그러기 위해서는 데이터를 최대한 활용할 줄 아는 올바른 프로세서processor[1]가 필요하다. 프로세서라고 하면 사람일 거라 많이들 짐작한다. ‘데이터 주도형’이라는 용어 자체도, 데이터 선별과 압축의 주체가 인간이며 그 과정들이 인간의 프로세싱을 전제로 수행된다는 의미를 포함하고 있기도 하다. 전략 & 혁신 매거진 2019. 9-10월호
사업을 너무 급하게 확장했을까? 하버드 MBA처럼 풀어보는 케이스 스터디 퀴즈 전략 & 리더십 매거진 2019. 11-12월호
디자인에 접목되는 행동경제학 : 습관의 의미 A.G. 래플리 P&G 전 회장과 토론토대 로트먼경영대학원의 로저 L. 마틴 학장은 디자인의 비즈니스 가치를 설득할 수 있는 북미의 절친 콤비다. 래플리 회장은 마케팅사관학교로 불리던 P&G를 디자인 파워하우스로 변신시켜서 다양한 신제품을 성공시킨 사람이고, 마틴 학장은 토론토대 경영대를 혁신컨설팅이 가능한 비즈니스디자인 교육기관으로 변신시킨 사람이다. 이전까지의 토론토대 경영대는 파생상품의 대가인 존 헐 교수가 있던 파이낸스 중심이었다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
일터에서 인간관계 맺기 1992년 8월 24일 이른 새벽. 임시대피소에서 나온 나와 가족들은 우리의 도시와 삶이 영영 바뀌었다는 사실을 깨달았다. 폭우와 시속 273km가량의 강풍을 동반한 허리케인 앤드루가 플로리다 남부 지역을 강타하면서 우리는 서로 부둥켜안은 채 몇 시간을 대피소에 피신해 있던 참이었다. 부서진 가옥의 잔해가 여기저기 널려 있고, 송전선은 끈처럼 대롱대롱 매달려 있었으며, 폭풍우에 휩쓸려 먼 내륙까지 날아온 바다 생물들이 나무에 걸려 있는 모습이 보였다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
제품다각화가 초래하는 문제 네덜란드에서 가장 가치 있는 브랜드인 로열필립스Royal Philips는 오랫동안 제품혁신의 리더 역할을 해 왔다. 하지만 새로운 밀레니엄이 도래한 첫 10년간 필립스의 매출은 40%나 하락했고 이익은 바닥났으며 회사의 시가총액은 곤두박질쳤다. 무엇이 잘못됐던 걸까? 문제는 과도한 혁신 때문인 것으로 밝혀졌다. 2000년대 초반, 필립스의 경영진들은 일련의 신제품과 서비스를 총체적으로 확충하기 위해 사내 개발과 사업체 인수를 통해 회사의 제품 포트폴리오를 확대했다. 혁신 & 전략 매거진 2017. 5월호
성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법 전략이란 원래 추상적 개념이다. 그러나 전략에 성과지표를 결부시키면 형태가 생겨 쉽게 이해할 수 있게 된다. 포드자동차가 한때 표방했던 ‘품질이 우선Quality is job one’이라는 전략은 식스시그마라는 성과기준으로 표현할 수 있다. 애플의 ‘다르게 생각하라Think different’와 삼성의 ‘미래를 창조하라Create the future’ 전략은 신제품 판매량으로 연결시킬 수 있다. 조직을 만드는 데 있어서 전략이 설계도라면, 성과지표는 콘크리트, 목재, 석고, 벽돌이다. 그러나 여기에는 보이지 않는 함정이 하나 있다. 전략을 잊어버리고 성과지표에만 집착할 수 있다는 점이다. 이런 문제를 극단적으로 보여주는 사례가 미국 금융기업 웰스파고다. 웰스파고 직원들은 ‘교차판매cross-selling’라는 전략을 실행하기 위해 고객의 동의를 받지 않고 350만 개의 예금계좌와 신용카드를 개설했다. 덕분에 이 전략은 악명을 얻었다. 전략 & 운영관리 매거진 2019. 9-10월호
요식업계의 코로나19 생존 전략 위기 상황에는 장사가 안될 수 밖에 없다. 욕심을 버리고 가격을 낮춰 손실을 최소화하자 마케팅 디지털 2020. 4. 10.
현행 장례 휴가 기간은 너무 짧다 페이스북은 장례 휴가를 직계가족 사망 시 최대 20일, 친척 사망 시 최대 10일로 두 배 늘렸다. 인사조직 & 운영관리 디지털 2020. 11. 20.
인텔이 바꾼 지역사회의료 안녕하세요, 고승연입니다. 미국은 훌륭한 의료진과 최첨단 의학과 약학에도 불구하고 ‘아프면 안 되는 나라’ 중 하나입니다. 다른 선진국 대부분에서 채택하고 있는 공공의료보험 제도가 아닌 사적 보험 제도에 기반해 있기 때문인데요, 미국 자동차 회사들이 어려워진 이유가 의료보험 제도 때문이라는 얘기가 있을 정도입니다. 글로벌 최고 기업 중 하나로 꼽히는 인텔 역시 상황은 다르지 않았습니다. 2009년 인텔 역시 치솟는 보건의료 비용 문제에 직면합니다. 2012년이 되면 10억 달러에 육박할 것이 확실해 보였고, 여러 가지 방법을 시도해봤습니다. 그럼에도 의료 서비스 비용의 지속적인 상승이라는 근본적인 원인을 해결하지는 못하고 있었습니다. 그렇다고 직원들에게 더 많은 비용을 부담시키면, 좋은 인재를 지속적으로 고용하기가 어려운 문제도 생깁니다. 이때 인텔은 아주 재미있고 획기적인 생각을 하게 됩니다. 하버드비즈니스 리뷰 7·8월 합본호에 실린 ‘공공의료 서비스 개혁, 기업이 주도했다?’라는 기사 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. 자 인텔은 세계 최고의 기업입니다. 생산현장에서 다양한 장비와 부품 공급자를 상대로 품질과 비용, 안정성을 철저하게 감시하고 관리합니다. 그런데 의료공급자한테는 왜 이걸 못할까?라는 생각을 하게 된 겁니다. 말 그대로 발상의 전환입니다. 인텔은 시애틀의 버지니아 메이슨 메디컬 센터 사례에서 구체적 혁신 방안을 찾아냅니다. ‘보건의료 시스템 표준화’에 성공한 이 센터는 도요타의 생산방식을 도입해 최적화된, 즉 가치창출에 도움이 안 되는 절차와 환자 진료를 늦추거나 기다리게 만드는 과정을 모두 없앤 린 생산방식의 진료과정을 구축했습니다. 대도시인 포틀랜드에서 보건의료 협력기구를 구성하는 방안을 제시합니다. 보건의료시장 협력기구 HMC(Healthcare Marketplace Collaborative)가 탄생합니다. ‘고용주’로서의 기업, 여기에선 인텔이겠지요, 그리고 의료 서비스 제공자, 의료보험회사, 의료인 대표들이 이 협력기구에 참여하게 됩니다. 막대한 구매력을 가진 기업이 자신의 힘을 활용해 스스로의 비용을 줄이는 한편, 포틀랜드 시 전반의 의료제도 개선의 단초를 만들기 시작한 겁니다. 그럼 인텔이 무엇을 어떻게 변화시켰는지 한 번 보겠습니다. 우선 시험적인 성격의 기구다 보니 특히 인텔 직원들이 많이 겪는 질환을 중심으로 6개의 임상 진료과정에 집중하게 됩니다. 5년간의 실험 결과, 당뇨, 고혈압 등을 비롯한 몇몇 질병의 치료비용이 각각 24%에서 49%까지 줄어듭니다. 비용 증가 속도를 늦추기만 해도 중요한 업적을 달성한 것으로 여기는 보건의료업계에서는 엄청난 성과죠. 또 불필요한 진료를 없애는 ‘근거 중심 진료’를 강조하면서 환자 경험을 향상시키고 업무처리 과정에서 낭비되는 시간을 1만 시간 이상 줄였습니다. 이를 현재의 미국 보건의료시스템 안에서 다 이뤄낸 겁니다. 좀 이해하기 쉬우시라고 인텔 직원들이 많이 겪던 질환인 허리 통증 치료 사례를 한 번 보겠습니다. 전통적인 치료 과정은 의사 중심으로 진료가 진행되고 의료 서비스 제공자가 누구냐에 따라 그 진행과정은 다 다릅니다. 표준화가 안 돼 있는 거지요. 환자는 의사들을 수차례 걸쳐 방문하는 고통을 겪어야 하고 치료가 시작되기 전에 의료적인 검사들을 다 받아야 합니다. 평균 치료기간은 52일이나 걸립니다. 그런데, HMC에서 만들어낸 치료 과정, ‘근거에 기준을 두는 과정’으로 바꾸면 상황이 달라집니다. 1차 진료의사를 만나고 검사를 받고 다시 전문의를 만나는 복잡한 상황이 안 벌어지는 겁니다. 전화로 먼저 검진 예약을 하고 재활치료소에서 보조요원을 통해 물리치료를 먼저 받습니다. 여기까지 딱 하루 걸립니다. 그리고 20여 일간의 물리치료를 통해 환자를 더 진단한 뒤 상황에 따라 의사를 만나거나 아니면 치료를 완료합니다. 평균 치료기간은 22일로 줄어듭니다. 시간과 비용의 절약, 환자의 만족도 모두 엄청나게 상승합니다. 저자들은 인텔의 성공 요인을 8가지로 정리합니다. 이 자리에서 다 설명하기는 어려운 관계로, 몇 가지 핵심만 말씀 드리겠습니다. 가장 중요한 건 참여하는 각 주체가 어떤 기여를 할 수 있는지 명백하게 했다는 점입니다. 인텔은 직원과 그 가족으로 구성된 거대한 소비자 기반을 제공했고요, 공급자 관리 분야의 전문성을 제공할 수 있었습니다. 의료 서비스 제공자들은 표준화된 의료 서비스 과정의 대안을 제시했습니다. 의료보험회사는 보험청구 관련 데이터를 제공하고 분석했고요, 의료인 대표는 가장 중요한 ‘의료 지식’을 제공했습니다. 할 일과 기여할 부분이 명확하니 다들 충돌 없이 움직인 거지요. 저자들은 또 HMC 각 참여자들이 공동 목표를 수립했던 것 역시 주효했다고 봅니다. 정보 공유와 의견 교류를 자유롭게 하면서 ‘환자를 포함한 이해당사자 모두가 관심을 가질 수 있는, 모두가 이익을 볼 수 있는 목표’를 만들고 거기에 집중했다는 겁니다. 그 밖에도 적절한 벤치마킹, 탄력적 운영, 단순한 측정 기준 도입 등도 성공에 큰 도움이 됐다고 합니다. 그럼 우리는 인텔의 HMC 성공사례로부터 어떤 시사점을 얻을 수 있을까요? 막대한 구매력을 가진, 엄청난 경제적 파급효과를 가진 대기업이 스스로의 비용 절감과 장기적 이익을 위해서 사회적인 기여를 하는 것. 요새 많이 유행하는 CSR, CSV라는 단어들. 여러분은 인텔의 의료 서비스 개혁에서 혹시 이런 게 떠오르지 않으셨는지요? 학자들이 말하는 정확한 개념에 딱 떨어지진 않을지도 모릅니다. 하지만, 큰 기업들이 스스로의 이익과 사회 개혁의 어젠다를 일치시켜가는 일은 이렇게 가능하다는 게 가장 큰 교훈입니다. 한국 사회가 처한 많은 문제, 예를 들어 교육문제나 노인문제, 소득불평등 문제를 삼성이나 현대가 나서서, 자신들의 채용이나 인재관리 문제를 해결하기 위해 전문가들과 위원회를 꾸리고 개혁 프로그램을 만드는 것. 그걸 지역사회부터 시작하는 것. 분명 가능한 일일 겁니다. 기업의 사회적 책임, 공유가치창출이 그리 추상적이고 어려운 일 만은 아닐 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 7-8월호
워크숍도 온라인으로 할 수 있다?! 워크숍을 언제까지 미룰 수는 없다. 온라인으로 워크숍하는 노하우를 소개한다. 인사조직 디지털 2020. 4. 17.
가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라 ‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이 ‘플랫폼기반 비즈니스’였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
실행을 위한 디자인 안녕하십니까! 김정원입니다. 디자인씽킹 방법론은 이제 대학에서 공식 과정까지 만들어질 정도로 널리 알려진 보통 명사가 됐는데요, 혹시 이 말을 누가 만들었는지 알고 계신가요? 바로 세계적 경영사상가인 토론토대 경영대학원 로저 마틴 교수와, 글로벌 디자인 컨설팅사 IDEO의 팀 브라운 CEO가 만들어낸 말입니다. 두 사람은 디자이너의 사고방식이 단순한 제품 개발을 뛰어넘어 기업의 중요한 전략적 의사결정에까지 영향을 미치고 있다는 점에 주목하면서, 이런 현상을 설명하기 위해 디자인 씽킹 이란 용어를 만들었고 이게 경영계에서 열광적으로 받아들여지면서 소위 ‘대박’을 친 것이죠. 디자인 씽킹이란 개념의 창안자인 두 사람이 하버드비즈니스리뷰 9월호에 또 다시 새로운 개념을 제시했습니다. 바로 관여디자인, intervention design 이라는 개념입니다. 관여디자인은 디자인적인 사고방식이 기업 전략을 넘어서 조직의 변화관리, 조직문화 개혁까지도 가능하게 하는 현상을 설명하기 위해 만들어낸 개념입니다. 관여디자인은 심지어 조직뿐만 아니라 사회까지도 변화시킬 수 있는 잠재력도 지니고 있습니다. 관여디자인이란 시제품을 여러 차례 만들어 이해관계자들의 우려나 걱정, 이들의 요구사항을 반영하게 해서 궁극적으로 혁신적인 디자인이 조직에 자리잡을 수 있도록 도와주는 접근 방식을 뜻합니다. 예를 들어 제조업체에서 신제품을 만들 할 때 과거 디자이너들은 신제품 디자인만 잘 하면 됐습니다. 하지만 신제품 때문에 기존 제품 생산 라인이 폐쇄되고 근로자들이 새로운 일을 해야 할 수도 있습니다. 과거에는 이런 문제는 HR부서가 알아서 해야 할 일로 인식됐지만, 관여디자인이란 개념을 적용하면 달라집니다. 디자이너와 경영자들은 이해관계자들이 어떤 변화를 맞이하게 되는지 설명하고 디자인 과정에서 이들의 이해관계를 반영하게 됩니다. 당연히 혁신제품의 성공을 지원하기 위한 재원이나 조직의 지지 확보에도 엄청나게 유리해집니다. 논문 저자들은 페루의 인터코프 그룹의 사례를 들어 관여디자인의 위력을 설명합니다. 인터코프는 은행에서 출발한 재벌기업인데, 페루 중산층을 위한 일자리를 만들기 위해 관여디자인의 취지를 잘 활용했습니다. 중산층의 번영을 위해서는 교육이 반드시 필요합니다. 그러데 당시 페루 공립학교의 교육의 질은 매우 낮았다는군요. 당장 훌륭한 교육서비스를 제공하는 학교를 만드는 것은 인터코프 입장에서 그리 어려운 일이 아닙니다. 문제는 재벌이 교육을 장악하려 한다는 따가운 눈총과 기득권층의 저항입니다. 이를 극복하기 위해 인터코프는 학교를 만드는 일부터 시작하지 않았습니다. ‘발자취를 남긴 교사상’이란 상을 제정하는 일부터 시작했습니다. 2007년 첫 상을 주면서, 수상자들에게 자동차를 부상으로 선물 했는데요 덕분에 이 상은 금방 유명해졌답니다. 상을 주면서 인터코프가 교육 문제에 각별한 관심이 있다는 것을 알릴 수 있었습니다. 또 어려운 여건에서 좋은 성과를 낸 교사들과 강한 네트워크도 형성할 수 있었죠. 학부모들에게도 당연히 호감을 얻었습니다. 이렇게 지지기반을 형성한 후 인터코프는 2010년에는 작은 학교 하나를 인수해 학생과 교사 학부모 등 수 백 명의 이해관계자들과 소통하면서 새로운 교육 프로그램을 만들었습니다. 교사의 역할은 지식제공자가 아닌 조력자가 됐구요, 아이들은 노트북으로 수업을 받는 시스템을 구축했습니다. 이후 시범운영을 하면서 또 다시 이해관계자들의 광범위한 의견을 수렴했습니다. 결국 새로운 교육에 대한 학부모들의 입소문도 엄청나게 많이 형성됐습니다. 새 학교 건물이 세워지기도 전에 학생 등록이 마감될 정도로 많은 사람들에게 인기를 모았다고 합니다. 상을 만들어 이해관계자들과의 관계를 구축하고, 마치 신제품 개발과정의 시제품, 즉 프로토타입을 만든 것처럼 교육과정을 시범운영하면서 이해관계자들의 참여를 유도한 것이 성공의 원동력이었습니다. 개도국에서 고용을 늘리려면 슈퍼마켓 같은 유통체인을 설립하는 것도 좋은 대안이 됩니다. 하지만 인터코프는 이 과정에서도 슈퍼마켓 설립부터 하지 않았습니다. 재벌이 유통망을 장악해 수많은 소상공인들이 피해를 입는다는 비난이 일면 사업을 접어야 할 수도 있습니다. 인터코프는 이 과정에서도 관여디자인의 취지를 활용해 이해관계자들이 광범위하게 참여토록 했습니다. 그래서 슈퍼마켓이 들어서는 현지 농민들의 역량을 키워 현지에서 물품을 공급받아 판매하는 프로그램을 만들었고 여기에 페루 정부까지 참여했습니다. 이해관계자들이 참여하게 만드는 관여 디자인은 이처럼 조직은 물론이고 사회 변화까지 가능케 합니다. 혁신적인 아이디어 자체보다 이를 어떻게 실현시키는가가 현실에선 보다 중요합니다. 관여 디자인은 실제 세상을 바꾸는 데 큰 도움을 줍니다. 감사합니다 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
성장의 불꽃 다시 타오르게 하려면 안녕하십니까! 김정원입니다. 여러분 빠른 속도로 날고 있는 비행기의 엔진이 갑자기 꺼지는 상황이 발생했다? 상상도 하기 싫은 일이죠. 아마 기장과 승무원 지상 관제탑까지 모든 인력이 총동원돼 엔진을 정상으로 되살리기 위해 죽을 힘을 쓸 것입니다. 비행기가 위와 같은 사고나 속도 감속 등의 이유로 급격히 양력을 잃는 현상을 ‘스톨 아웃’이라고 합니다. 이런 현상은 비행 상황에서뿐 아니라 기업에도 발생할 수 있는데요. 경영에서‘스톨 아웃’이란 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 갑자기 작동을 멈추거나 하락세로 접어들어 기업의 성과가 후퇴하는 현상을 의미합니다. 핵심에 집중하라>, 최고의 전략은 무엇인가>라는 책의 저자로 유명한 크리스 주크는 글로벌 컨설팅사 베인앤컴퍼니의 리더입니다. 크리스 주크가 하버드비즈니스리뷰에 기업에서 발생하는 이‘스톨 아웃’의 위기 상황을 탈출하는 방법을 소개해서 여러분과 나눠보고자 합니다. 먼저, 이런 스톨 아웃 현상이 발생하는 원인은 과연 무엇일까요? 그리고, 소위 크고 잘 나가는 기업들에겐 이런 스톨 아웃 같은 말은 해당 사항이 없지 않을까요? 두 가지 궁금증이 생깁니다. 결론부터 말씀드리면 스톨 아웃이 발생하는 원인이 뭔가 대단한 것에 있지 않다는 것입니다. 사람들은 기업의 사업모델이 경쟁력을 잃거나 엄청난 전략의 실패로 인해 위험에 빠진 거라 생각합니다. 하지만 조직 내 원활한 소통을 방해하는 관료주의와 리더의 신속한 의사결정과 빠른 행동을 방해하는 운영상의 복잡성, 관료주의와 복잡성이 바로 스톨아웃의 가장 큰 원인입니다. 또 다른 놀라운 사실은 대다수의 성공한 기업들도 궁극적으로 스톨아웃의 위기에 직면한다는 것입니다. 베인앤컴퍼니가 8000개의 글로벌 기업들을 대상으로 실시한 분석에 따르면 총수익이 5억 달러에 이르는 기업 중 3분의2가 2013년까지 총 15년의 기간 동안 스톨아웃에 직면한 적이 있었다고 합니다. 심지어, 그런 기업의 명단을 보면 파나소닉, 타임워너, 카르푸, 브리스톨 마이어 스퀴브, 알카텔 루슨트, 필립스, 소니, 마쓰다 같은 세계적인 기업이 포함되어 있습니다. 자 그렇다면 스톨 아웃 상태를 넘어 지속적으로 성장하고 있는 기업들의 특성은 무엇일까요. 크리스 주크는 3가지를 제시했습니다. 가장 중요한 키워드는 창업자 정신의 회복인데요, 구체적인 내용을 한 가지씩 소개해드리겠습니다. 첫째, 운영상의 복잡함과 과도한 비용을 과감하게 줄이고 기업의 사명을 새롭게 설정해야 합니다. 스톨 아웃을 극복한 기업 10개의 사례를 조사해 본 결과가 놀랍습니다. 성공적인 극복 과정을 거친 기업들은 최소 8%에서 최대 25%까지 과감하게 운영비용을 줄인 것으로 나타났습니다. 이 기업들은 자원을 핵심 부분에 집중하고 비핵심 사업을 큰 폭으로 축소시켰습니다. 여기에서 핵심은 기존의 방식으로 평범한 결론에 이르는 것이 아닌 기업 스스로 반란군이라 할 만큼 대담한‘반대의 방식’이 필요하다는 것입니다. 호주의 퍼페추얼은 명문가 자손들의 신탁재산을 관리하기 위해 1886년에 설립된 회사입니다. 이 회사는 11개의 신규사업 분야로 다각화에 성공하는 등 성장을 거듭하다 주가가 84달러에서 4년 만에 24달러로 폭락하고 수익이 70% 가까이 떨어지는 등 2011년까지 엄청난 스톨 아웃 상태를 경험하게 됩니다. 하지만, 새로 영입된 CEO 제프 로이드가 시작한 [변혁 2015] 캠페인에 따라 -11개의 사업을 3개로 축소하고 - 100개 이상의 기존 펀드 구조와 3000개가 넘는 복잡한 전산 프로그램 제거하는 등 기존의 방법을 벗어난 위로부터의 과감한 변혁을 실시했습니다. 그 결과 퍼페추얼의 주가는 두 배 이상 상승하고 순이익이 세 배나 늘어나게 되었지요. 운영비를 감축하며 비핵심적 사업을 제거하고 창업자가 처음 세웠던 사명을 되살려 스톨아웃에서 벗어난 즉, 성장을 위한 축소를 실천한 좋은 사례라 할 수 있겠습니다. 둘째, 집요할 정도로 사업 현장의 최일선을 강조하는 조직 환경을 만들어야 합니다. 현재 대기업이어도 창업 당시에는 현장의 직원들의 수고를 일일이 기억하며 그들의 이야기를 항상 가까운 곳에서 들었다는 사실을 잊지 않아야 합니다. 세계 최대의 주거개선용품 판매업체인 홈디포는 1978년 창업 이래 현장 최일선에서 고객과의 긴밀한 관계를 형성해 왔던 강점을 바탕으로 2000년도까지 연간 수익성장률 목표치인 20%를 항상 넘는 성장가도를 달렸습니다. 하지만, 매출 500억 달러에 육박하던 이 거대 기업은‘지휘와 통제’라는 조직 문화가 지속되어 스톨아웃 상태에 빠지게 되었지요. 하지만, 2007년에 새로 임명된 프랭크 블레이크 CEO는 오렌지색 앞치마를 두르고 주거용품에 대한 전문적인 지식으로 무장한‘오렌지 에이프런 컬트’라는 높은 수준의 고객 서비스를 시작합니다. 창업자 정신을 회복하고 고객 서비스 우선이라는 핵심 원칙으로 복귀한 홈디포는 , 25달러 수준이었던 주가가 2015년 말에는 130달러를 넘는 등 스톨아웃 상태에서 다시 성장의 불꽃을 회복합니다. 와인업계의 선구자인 로버트 몬다비가 했던 “포도밭에 가장 좋은 비료는 소유주의 발자국이다”라는 말이 생각나는 사례입니다. 셋째, 신속함과 책임감을 강조하는 창업자정신을 주입시켜야 합니다. 창업자 정신은 장기적 관점에 초점을 맞추고 신속한 실행을 중시하는 성향이 강합니다. 거대 컴퓨터 기업인 델은 2000년대 초 판매 방식의 강점들이 빛을 잃기 시작하며 시가총액이 1999년 1070억 달러에서 2013년에 겨우 250억 달러로 감소하는 스톨아웃 상태에 접어듭니다. 하지만, 창업자정신을 되살리고자 비상장기업으로 전환하고 이사회를 단 3명의 멤버로 축소해 놀랄 만큼 신속하게 일을 처리할 수 있게 만드는 등 치열한 노력으로 스톨아웃 상태에서 벗어날 수 있었습니다. 급격하게 성장한 초기 닷컴 기업이었다가 2000년대 말 스톨아웃에 빠진 기업인 이베이의 경우도 있는데요, 기업가 정신으로 무장한 외부의 젊은 인재들을 대거 채용해 빠르게 변화하는 시장에 대응했습니다. 덕분에, 주가가 5배나 오르는 성과로 이어져 결국 스톨 아웃 상태에서 성장을 불꽃을 다시 살리게 되었습니다. 몸담고 계시는 기업에 스톨 아웃 현상이 발생했거나 혹시 그럴 조짐이 보이시더라도 지나치게 혼란에 빠질 필요는 없을 것 같습니다. 기업 본연의 사명에 다시 불을 붙이고 사업 현장의 중요성을 다시 강조하며 창업자정신을 조직 전체에 걸쳐 강하게 주입시킨다면 극적인 반전을 통해 스톨아웃 상태를 뒤집고 위기를 기회로 만드실 수 있을 거라 생각합니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 3월호
“넥스트 노멀은 어떤 모습일까?” 맥킨지, 토리 버치 CEO와 포스트코로나 시대를 전망해봤다 운영관리 & 인사조직 매거진 2020. 7-8월호
AI시대에 경쟁력을 갖추려면 머신 인텔리전스는 기업 경영을 어떻게 바꾸는가 전략 & 데이터 사이언스 매거진 2020. 1-2월호
지속가능한 협업의 코드 빠개기 누구나 알지만 아무도 실행하지 않는 7가지 협업 노하우 리더십 & 지속가능성 매거진 2019. 11-12월호
실험이 일상인 조직문화 만들려면? 하버드대 톰케 교수가 부킹닷컴(booking.com)의 사이트 개선 A/B테스트 사례를 소개한다 인사조직 & 리더십 매거진 2020. 3-4월호
커리어 중년의 위기와 마주하라 8년 전 문득 사는 게 지겨워졌다. 나는 내가 꿈꿔왔던 커리어를 갖고 있었다. 명문대 철학과 종신교수가 돼 있었다. 대학원을 졸업했고, 논문을 게재하지 못하면 도태되는 험난한 역경을 이겨냈고, 종신교수 자리와 승진에 대한 스트레스를 극복했다. 나에겐 아내와 자식이 있었고, 주택 대출도 남아 있었다. 내가 좋아하는 일을 하게 됐지만, 시간이 흐르고 해가 바뀌어도 같은 일을 계속할 거란 예감에 숨이 막혔다. 나는 지금 쓰고 있는 이 논문을 완성할 것이다. 그러면 학술지에 게재할 것이다. 그러면 또 다른 논문을 쓰게 될 것이다. 지금 가르치는 학생들은 졸업할 것이다. 그러면 새 학생들이 입학할 것이다. 내 앞에 놓인 커리어가 마치 터널처럼 보였다. 나는 중년의 위기에 맞닥뜨렸다. 자기계발 매거진 2019. 3-4월호
잭 웰치는 ‘이것’ 때문에 성공했다 그의 GE 시절은 화려했다. 글로벌 CEO의 롤모델 잭 회장을 그리며. 리더십 디지털 2020. 3. 13.
퇴근과 동시에 일에 신경끄는 법 퇴근하고도 회사 이메일을 확인하는 당신에게 자기계발 디지털 2020. 3. 10.
자율구조 만들려면 조직원 역량부터 끌어올려라 이번 호 HBR 빅아이디어 아티클은 홀라크라시Holacracy 외에 일반적 개념으로 자율경영 조직Self- Managed Organization[1]이라는 표현을 쓰고 있다. 그리고 미국, 일본, 유럽 등지에서 역사적으로 출현했던 자율경영 조직의 유형들을 개략적으로 언급하고 있다. 자율경영 방식은 수십 년의 역사를 가지는 만큼 성공 사례도 적지 않다. 아티클에서도 잠깐 언급된 모닝스타 외에 브라질의 시스템 엔지니어링기업 셈코Semco 및 고기능성 원단 제조회사 고어W. L. Gore 등이 성공 사례로 알려져 있다.[2] 고어와 셈코에 대한 케이스 스터디만 해도 200개가 넘는다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
팀의 결속력 높이려면,잡담은 건너뛰고 사진을 보며 이야기하라 당신은 지금 사진 한 장을 보고 있다. 보도 위에 신발 한 짝이 놓여 있거나, 두 사람이 껴안고 있거나, 누군가가 홀로 공동묘지로 걸어 들어가는 사진이다. 이런 이미지는 한 마디 말이나 글 없이도 즉각적인 감정과 연상작용을 불러일으킨다. 이 반응은 생리적인 것이라서 불과 몇 초 안에 일어난다. 개인이나 집단이 문제해결 능력을 키우고 조절하도록 중재하는 퍼실리테이터facilitator로서 나는, 지금껏 어떤 팀 단합활동이나 잡담보다도 사진이 사람들 간의 유대를 빠르고 더 단단하게 만든다는 사실을 알았다. 사진이 일으키는 반응은 자연스러운 것이라서, 퍼실리테이션 경험이 없는 리더라도 사진을 통한 여러 상호작용을 이용해 팀원들 간에 유대감을 만들고 협업을 촉진할 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
경영자가 활용할 수 있는 의사결정철학 “기사만 안쓰면 기자가 정말 좋은 직업”이라는 농담이 있습니다. 아마도 “의사결정만 안하면 경영자도 정말 좋은 직업”이 될 것 같습니다. 물론 현실에서 이는 불가능합니다. 경영자를 가장 고통스럽게 하는 것, 바로 의사결정입니다. 경영 칼럼니스트 저스틴 폭스가 HBR에 기고한 글을 보면 경영자가 활용할 수 있는 의사결정 철학은 크게 세 가지로 요약됩니다. 첫째, 가장 전통적인 방법으로 합리성에 기반한 분석적 방법입니다. 엄밀한 통계와 확률 등을 활용하는 것이죠. 대표적인 게 베이지안 추론이나 의사결정 나무decision tree 같은 방식입니다. 베이지안 방법론은 신사업이 성공할 확률뿐만 아니라 이 예측을 한 부서의 과거 예측정확도나 주관적 믿음 등을 감안해서 확률을 도출하는 기법입니다. 또 의사결정 나무는 의사결정 유형별로 확률과 예상 수익 등의 정보를 입력해 대안을 선택하는 방법입니다. 이런 전통적인 방법은 신뢰할 만한 데이터가 있고 투자기간이 긴 석유, 가스, 제약 등의 산업분야에서 중대한 의사결정을 할 때 매우 유용합니다. 두 번째 철학은, 최근 각광받고 있는 휴리스틱, 즉 어림짐작이나 편향을 막는 것입니다. 이 접근법은 인간이 비합리적이라고 가정합니다. 예를 들어 가용성 휴리스틱으로 인해 사람들은 어떤 대상에 대해 가장 먼저 떠오르는 특징만을 갖고 의사결정을 합니다. 명문대를 나왔다면 업무 성과가 높을 것이라고 생각해 채용 의사결정을 내리는 게 대표적인 사례입니다. 명문대 출신이라도 사람에 따라 성과 차이가 클 수 있는데도 사람들은 가용한 정보만으로 판단하는 우를 범하곤 합니다. 또 소유효과도 문제입니다. 소유효과는 자신이 보유한 것에 대해서는 더 높은 가치를 부여하는 편향입니다. 그래서 자사가 보유한 사업에 대해 더 높은 가치를 부여하고, 사업부 퇴출 같은 의사결정을 제때 하지 못해 손해를 봅니다. 이런 접근은 다양한 대안 가운데 무엇을 선택해야 하는지에 대해서는 알려주지 못하지만 치명적으로 잘못된 의사결정을 막는다는 점이 매력입니다. 마지막 세 번째 철학은 무척 흥미롭게도 직감에 따르는 것입니다. 너무 비과학적이라구요? 물론 한계도 많지만 특정 상황에서는 직감도 유용합니다. 예를 들어 학자들의 연구 결과, 과거 데이터 등을 바탕으로 현란한 통계분석을 활용해서 포트폴리오를 구성하는 것과, 그냥 ‘n분의1’로 여러 펀드에 돈을 넣는 것과 성과는 거의 같았다고 합니다. 또 미국 학생들에게 무작위로 두 도시의 이름을 알려주고 어느 쪽 인구가 많은지 예측하게 해봤더니, 미국 도시보다 독일 도시 이름을 보여줬을 때 점수가 더 높았다고 합니다. 반대로 독일 학생들은 독일 도시보다 미국 도시 문제를 더 잘 맞췄다고 합니다. 복잡한 계산보다 인지도 같은 것에 기초한 어림셈법이 더 정확한 판단을 유도한 것입니다. 그래서 이런 연구를 한 학자들의 논문 제목도 ‘우리를 똑똑하게 만드는 어림셈법simple heuristics that make us smart’입니다. 그렇다면 현실에서는 어떻게 해야 할까요? 세 가지 칼을 적절한 상황에서 제 때 빼내서 사용하는 게 가장 중요합니다. 전통적인 합리적 의사결정 기법은 믿을만한 데이터가 존재할 때, 집단적 의사결정을 할 때 굉장히 유용합니다. 두 번째, 휴리스틱과 편향을 막는 방법들은 어처구니없는 실수를 예방하는 데 유용하기 때문에 주요 휴리스틱별로 체크리스트를 만들어 편향이 없었는지 점검해보는 것만으로도 의사결정의 수준을 크게 높일 수 있습니다. 또 휴리스틱은 협상에서 상대의 입장을 이해하는 데에도 유용합니다. 마지막 직감은 믿을만한 과거 데이터가 없을 때 유용합니다. 대형 재난이나 큰 사고 등 확률 계산을 할 시간이 없을 때에도 직감에 의존할 수밖에 없습니다. 그런 점에서 직감을 키우는 것도 매우 유용합니다. 직감을 키우는 데 정도는 없습니다. 1만 시간의 법칙이 시사하는 것처럼 직간접적인 사업 경험을 해보면서 시장의 반응을 꾸준히 학습해야 직감이 정확해집니다. 실제 노련한 경영자게에 데이터와 직감 중 뭐가 더 중요하냐는 질문을 던져보면 현장에선 직감이 조금 더 중요한 것 같다고 말합니다. 데이터, 휴리스틱, 직감, 3가지 칼을 상황에 맞게 꺼내 활용하는 지혜가 필요합니다. 전략 영상 2015. 5월호
프리우스식 혁신 여러분 파괴적 혁신이란 말 들어보셨을 겁니다. 자동차가 보급되면서 유럽의 마차회사들은 대부분 사라졌고 마부들은 직업을 잃게 됐습니다. 전기자동차가 보편화되면 이번엔 내연기관 차들이 사라질 차례란 전망도 있습니다. 디지털 카메라 보급과 함께 대형 필름 회사들이 망했고, 또 디지털 카메라 회사들은 스마트폰 시대에는 힘을 쓰지 못하고 있습니다. 파괴적 혁신의 가장 큰 문제는 그런 파괴가 일어나는 티핑 포인트가 언제일지 아무도 모른다는 겁니다. 전기자동차가 내연기관을 대체하는 시기는 5년 후 일 수도 있지만 50년 후 일 수도 있습니다. 미국에서 에디슨이 전구를 개발해 팔기 시작했을 때 다들 가스등 회사들은 망할 것이라고 생각했지만, 가스등 회사들은 필라멘트를 사용한 하이브리드 가스등 제품을 개발해서 10년 이상 전구에 대항해 버텼습니다. 그러면서 가스 조명에서 가스 난방 쪽으로 사업 모델을 서서히 변경해서 계속 살아남았습니다. 이렇게 파괴적 혁신의 불확실성에 대응하려면 신기술과 기존기술을 결합한 ‘하이브리드’ 제품을 개발하는 것이 필요할 수 있습니다. HBR이 4단계 하이브리드 방법론을 소개했습니다. 1단계. 필요한 하이브리드의 종류를 식별해야 합니다. 당면한 상황에 적절한 하이브리드를 결정하기 위해, 우선 파괴의 위협이 얼마나 가까운지 또는 먼지를 평가하라. 이 단계에서 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 파괴적 위협의 시급성을 과소평가하는 것입니다 2단계. 다음으로 하이브리드를 만들기 위해 필요한 역량이 무엇인지를 검토하라 입니다. 아직 확보되지 않은 역량 중에 하이브리드의 핵심가치와 관련해 자체 개발이 필요한 부분과 외부로부터 획득할 부분을 식별해야 합니다. 예를 들어, 디지털 SLR 카메라 개발에 수반되는 문제를 생각해 봅시다. 기존 카메라 제조기업들은 (카메라설계, 광학기술, 판매망 등) 필요한 역량의 많은 부분을 이미 보유하고 있지만, 디지털센서 기술같이 부족한 부분도 있습니다. 그렇다면 부족한 기술의 중요도는 어느 정도인가? 아마도 장래에 디지털센서는 많은 경쟁자가 판매하는 상품이 되는 반면 고급 광학기술은 고유의 가치를 유지할 수도 있지만 그 반대가 될 수도 있습니다. 기업은 어떤 기술을 자체 개발할지 결정하는 데 있어 통합의 중요성을 인식해야 합니다. 외부에서 부품을 조달하기로 한다면, 그것을 하이브리드에 흡수시키는 능력이 있어야 합니다. 생산 역량의 평가와 함께, 기존 비즈니스 체제로 하이브리드를 시장에 내놓을 것인지 아니면 새로운 비즈니스모델이 요구되는지도 결정해야 합니다. 기존 역량을 이용하고 기존 비즈니스 모델에 맞추는 하이브리드를 개발하는 게 더 쉬울 수 있지만, 전략목표의 달성을 위해서는 새로운 역량과 비즈니스모델을 개발하는 게 더 나을 수도 있습니다. 예컨대 코닥은 디지털정보를 필름에 암호화해 기록하는 APS라는 하이브리드 제품을 내놓았습니다. 이는 기존 필름 기반 비즈니스 모델을 상당부분 유지했기 때문에 후지, 아그파, 코니카 같은 필름 제조기업들의 열렬한 환영을 받았습니다. 그러나 이 하이브리드 제품은 기존 비즈니스의 수명을 잠시 연장하긴 했지만, 기업들이 디지털 이미징 산업의 미래를 학습하는 데는 거의 도움이 되지 않았습니다. 3단계. 주어진 상황에 따라 적절하게 자원을 배분해야 합니다. 하이브리드 개발에 추가적인 기술역량이 요구되면 연구개발 투자를 늘려야 합니다. 새로운 고객층을 겨냥한다면 마케팅 투자를 강화해야 하며, 새로운 비즈니스 모델은 세일즈 담당 인력과 공급망에 대한 투자를 요구할 것입니다. 기업은 하이브리드 개발을 결정하고도 필요한 자원을 투입하지 않는 잘못을 저지를 수도 있습니다. 네 번째 단계에서는 하이브리드의 라이프 사이클을 신중하게 계획하는 것이 가장 중요합니다. 영구적인 목적인가, 일시적인 것인가? DSLR처럼 산업의 파괴적 혁신이 일어난 후에도 살아남은 하이브리드 제품이 있지만, 대다수의 하이브리드가 일종의 미봉책이라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 머리로는 이해하기 쉽지만, 실제로 기업이 오리지널 제품만큼이나 하이브리드에 집착할 수 있음을 우리의 연구결과가 보여줍니다. 흔히 기업의 입장에서 기존 비즈니스모델을 폐기하는 파괴적 혁신으로 가기보다는 하이브리드를 수용하는 것이 조직 내에서 정치적으로 더 쉽기 때문에 영구적인 대안으로 고려하고자 하는 유혹이 매우 큽니다. 임시적 하이브리드에 지나치게 집착한 결과 그것을 신기술 채택을 위한 징검다리로 삼지 못합니다. 기본적으로 하이브리드는 임시방편입니다. 도요타의 프리우스 자동차처럼, 하이브리드는 파괴적 변화에 전 재산을 걸고 예/아니오 식의 이진법적 결정을 내리지 않도록 대안을 제시해 줍니다. 또 길고 불확실한 불연속 구간에 다리를 놓는 데 도움을 줍니다. 적절히 활용된 하이브리드는 훌륭한 수익의 원천이 되고, 또 다음 세대까지 살아남아 번영을 위한 징검다리가 될 것입니다. 전략 영상 2015. 11월호

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