하버드비즈니스리뷰

조직에서 이뤄지는 많은 대화는 가식과 허위를 담고 있습니다. 조직에서 원하는, 특히 상급자가 원하는 대답을 하는 조직원이 많기 때문입니다. 위계와 서열이 명확한 조직에서 상급자의 감정을 건드리고 싶지 않은 건 너무나 당연한 일입니다. 하지만, 이런 조직문화는 4차산업혁명으로 대변되는 불확실성의 시대에 많은 문제를 야기할 수 있습니다. 시장환경이 빠르게 변화하고 있는 가운데 조직의 관성을 강화시켜 혁신에서 멀어지게 할 수 있기 때문입니다. 하버드경영대학원의 프란체스카 지노 교수가 ‘건설적 비순응’을 대안으로 제시합니다.

우리는 직장에서 줄곧 순응하라는 말을 듣는다. 현상 유지에, 타인의 의견과 행동에, 그리고 자신의 의견을 뒷받침하는 정보에 순응하라고 말이다. 승진의 사다리를 오를 때마다 순응의 압력도 더해간다. 고위직에 도달할 즈음이면 순응이 철저히 내재화된 탓에 조직 전체를 순응의 길로 이끌기도 한다. 얼마 전 나는 다양한 분야에 종사하는 직장인 2000여 명을 상대로 설문조사를 실시했다. 직장생활을 하면서 순응해야 한다는 압력을 자주 느낀다는 응답자가 전체의 거의 절반에 이르렀고, 조직 구성원들이 현상 유지에 아무런 의문을 제기하지 않는다는 응답자는 절반을 넘었다.

조직의 핵심 프로세스 방식이나 제품 제조법을 크게 바꿔놓은 혁신 사례를 한번 떠올려보자. 나는 그런 변화의 추동력이 호기심이라고 믿는다. 호기심, 즉 새로운 아이디어와 새로운 경험을 갈망하는 욕구는 혁신을 이루는 데 매우 중요하다. 우리가 세계를 다른 시각에서 보게 하고, 현상을 그대로 받아들이기보다 의문을 제기하게 만들기 때문이다. 따라서 호기심은 순응성과의 싸움에 있어 중요한 도구다.

남을 따라해서 남들과 어울리려고 하는 인간의 성향은 생애 초기부터 시작된다. 아기는 태어난 지 몇 분만에 부모의 얼굴표정을 따라하기 시작한다. 하지만 인간이 모여 구성하는 조직은 이렇게 타고난 순응 성향 때문에 손실을 입기도 한다. 순응성은 리더를 포함한 전 직원이 창의적으로 생각하고 혁신하는 능력을 저해하기 때문이다.

2014년 2월 나는 금융 서비스 분야를 대표하는 250명의 여성 리더들이 참가한 임팩트 서밋Impact Summit에서 강연을 한 적이 있다. 여기서 내가 특별히 주목한 인물은 바로 아리엘 인베스트먼트Ariel Investments의 멜로디 홉슨 사장이다. 아리엘 인베스트먼트는 시카고에 본사를 두고 뉴욕과 시드니에 지사를 둔 재무관리회사다. 홉슨은 에스티 로더Estée Lauder와 스타벅스의 이사로 활동 중이며, 얼마 전 컴캐스트-NBC 유니버설Comcast-NBCUniversal이 드림웍스 애니메이션DreamWorks Animation을 인수하기 전까지 드림웍스 이사회 의장직을 맡기도 했다.

지난 수십 년간 지배적이던 경영방식은 리더가 효율적인 프로세스를 설계하고 직원들이 그 프로세스를 따르도록 하는 데 집중하라는 쪽이었다. 하지만 순응성은 회사에 실제로 손실을 입힐 수 있다. 조직의 규범, 즉 기존의 사고 방식과 업무 방식을 거스를 때 혁신과 높은 성과가 나타나는 경우를 오히려 자주 볼 수 있다. 나는 회사에서 순응 압력을 얼마나 많이 느끼는가? 그런 순응 압력에 굴복해 성공할 기회를 놓치고 있지는 않는가? 다음은 내가 진행 중인 연구를 토대로 개발한 테스트다. 다음을 통해 조직의 이익을 위한 일탈 행동을 하는 건설적 비순응자의 자질이 얼마나 되는지 알아보자.

새 직장에 출근한 첫날을 상상해보자. 대다수의 사람들이 그렇듯이 신이 나고, 의욕이 넘치고, 영감에 가득 차 있을지도 모른다. 새로운 동료 무리에 어떻게 낄 수 있을지 걱정되지만 용기를 내볼 힘도 있을 것이다. 하지만 이렇게 달콤한 허니문은 몇 달 후 까맣게 잊혀진다. 일이라는 것은 성취감보다 좌절감을 안겨주는 경우가 훨씬 많다. 좌절감 때문에 업무에 대한 적극성이 떨어지면 생산성과 혁신도 저해된다.

성장세가 하락하면 소매기업들은 어떻게 해야 할까? 그들의 운이 다한 것일까? 아니면 사업이 성숙단계에 이르렀을 때에도 성공할 수 있는 방법이 있는 것일까? 우리는 이 질문에 답하기 위해, 최근까지 최소 10억 달러의 매출을 달성한 미국 소매기업 중에서 연간 매출성장률이 한 자릿수로 떨어진 37개 업체의 재무데이터를 살펴봤다. 이 중 일부 기업에서는 매출보다 순이익이 더 빨리 하락했다. 다른 기업들은 두 자릿수대 이익성장률을 유지했으며, 주식시장에서도 평균 이상의 수익률을 달성했다.

많은 기업의 리더들과 투자자들은 몇 년째 ‘아프리카 라이징Africa Rising’이라는 시나리오가 현실로 바뀌기를 기대하고 또 기다려 왔다. 2000년 무렵부터 아프리카에 대한 투자와 관심이 집중된 점은 이해할 만하다. 젊고 도시화하고 있는 인구, 풍부한 천연자원, 증가하는 중산층이 있는 아프리카는 빠른 성장을 이루는 데 필요한 요소들을 모두 갖춘 듯했다. 심지어 한 세대 전 ‘아시아의 호랑이들’이라 불렸던 동아시아 국가들을 앞설 것처럼도 보였다. 실제로 맥킨지글로벌연구소는 2010년 ‘사자들이 움직이기 시작했다’라는 보고서에서 그런 비교를 했다.

그러다 인터넷이 등장했다. 갑작스레 나타난 경쟁기업들이 월마트처럼 고객을 추적하고 예측하는 방법을 알아냈다. 그리고 아마존을 위시한 전자상거래 선도기업들의 빠른 성공은, 미국에만 4600개의 매장을 보유한 이 오프라인 리테일 제국이 사업 번성은 고사하고 과연 계속 생존할 수 있을지에 대한 의문을 던졌다.

끊임없이 변화하는 시장 환경에 기업은 종종 조직 재설계reorganization로 대응해야 한다. 하지만 이를 시행하기 위한 최적의 시기와 접근방법에 대한 조언이 각기 달라 조직의 리더들은 혼란을 겪게 된다. 전면적인 개혁이 필요할까, 아니면 기존 체계를 살짝 비틀기만 하면 될까? 재설계의 득은 과연 실보다 클까? 시장 조건이 다시 변하기 전에 끝나기는 할까? 변화의 범위는 어디까지로 제한해야 할까?

2016년의 어느 아침, 제임스 달먼James Dahlman은 MIT 코크 통합 암연구소Koch Institute for Integrative Cancer Research에 있는 밥 랭어Bob Langer의 사무실에 작별인사를 하러 찾아갔다. 박사학위 지도교수였던 랭어와 댄 앤더슨Dan Anderson을 만나러 간 것이었다. 29세의 달먼은 조지아공대 의생물공학과에서 제안한 첫 교직 수락을 앞두고 그들에게 조언을 구하고 싶었다. “큰 일을 목표로 해주게.” 랭어는 달먼에게 일렀다. “자잘한 일들 말고 온 세상을 크게 변화시킬 수 있는 일 말이야.”

최근 비행기를 탄 적이 있다면 다음 질문에 답해 보자. 항공사 웹사이트나 앱 또는 공항 키오스크에서 수하물 위탁, 좌석 지정, 탑승권 발권 등을 처리하는 셀프체크인 서비스를 이용했나, 아니면 공항에 도착해서 줄을 서서 기다린 다음 창구직원을 통해 수속절차를 밟았나? 아마 당신이 대부분의 사람들처럼 행동했다면, 분명 셀프서비스를 활용했을 것이다. 통계자료에 따르면, 고객서비스를 요청하거나 문의하기 전에 스스로 문제를 해결하려고 시도하는 고객이 전 산업에 걸쳐 무려 81%나 된다.

우리는 깨어 있는 시간 대부분을 일하는 데 쓰고 산다. 2015년 갤럽 조사에 따르면 미국인의 절반가량은 60대 중반까지 계속 일하며, 이 가운데 정규직은 주당 47시간을 일한다. 시간으로 따지면 6일치 업무를 5일 동안 하는 셈이다. 게다가 오늘날은 많은 사람들이 직업을 단지 생계수단이 아닌 개인적 성장과 자아실현의 기회로 여긴다.

모두가 멘토의 중요성을 알고 있지만, 멘토를 찾는 일은 점점 더 어려워지고 있다. 토머스 드롱Thomas DeLong하버드경영대학원 교수와 그의 동료들은 컨설팅, 법률 등의 전문 서비스 기업 임직원들을 심층 연구했다. “우리가 대화를 나눴던 사람들 중 40세 이상은 모두가 직장에서 자신의 멘토가 되어준 사람이 있었다고 했지만, 40세 미만의 사람들 중엔 멘토가 없었다는 경우도 있었다.” 또한 연구자들은 ‘20년 전엔 신입직원들이 자신을 후배protégés로 대해 주는 선배들을 믿고 따를 수 있었을 것’이라고 말했다.

백 년간 번성했던 베네치아공화국의 비결이 궁금한 조직들이 많을 것이다. 서기 697년부터 1797년까지, 베네치아는 ‘가장 평화로운 공화국[1]’이란 별칭 아래 번성했다. 과학기술 감각, 지리적 위치, 그리고 관습을 거부하는 독창성이 조화를 이뤘기 때문이다. 그러나 갑작스러운 변화가 찾아오면 강점은 약점으로 변할 수도 있다. 1000년간의 성공도 물거품이 될 수 있다.

출간을 앞둔 새 원고를 위해 지난 3년간 내가 꾸준히 진행해 온 연구가 있다. 빨라진 변화의 속도, 높아진 목표 지향성, 더욱 확산된 첨단기술의 보급에 둘러싸인 오늘날의 근무환경에서 어떻게 하면 리더가 인재를 보다 정확히 평가하고 성장시킬 수 있는지였다. 경영, 문화, 예술, 행정 등 여러 분야의 명망 높은 리더 100인을 만나 인터뷰한 결과 한 가지 특성이 유독 눈에 띄었다.

인터넷이 처음 등장하고 몇 년 후까지도 많은 사람들은 그저 반짝 지나가는 기술일 것으로 여겼다. 하지만 우리가 물건을 사고 서비스를 이용하는 방식, 소통하는 방식, ‘아랍의 봄’, 2016년 미국 대선에 이르기까지 인터넷은 이제 우리 삶에 큰 영향을 미치고 있다. 지금 우리 앞에는 암호화 화폐cryptocurrency와 블록체인이 있다. 과연 인터넷이 가져온 파급효과와 비슷한 일들을 보게 될까? 사실 이들 간에는 유사점이 많다. 비트코인으로 대변되는 암호화 화폐는 인터넷과 마찬가지로 블록체인 등 새로운 오픈 아키텍처를 바탕으로 한 핵심기술의 발전에 기반을 두고 있다.