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리더십 & 운영관리

“월마트는 미래를 개척하는 사람이 필요합니다.”

아디 이그내이셔스(Adi Ignatius)
매거진
2017. 4월호

LEADERSHIP

“월마트는 미래를 개척하는 사람이 필요합니다.”

아디 이그네이셔스

 

 

 

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월마트 최고경영자

더그 맥밀런Doug McMillon과의 대담

인터뷰 진행: HBR 편집장 아디 이그네이셔스

 

수년간 월마트는 고객이 무엇을 원하는지 정확히 이해한 것처럼 보였다. 이들은 사실상 모든 상품을 가능한 한 최저가에 판매하는 소매유통의 제왕으로 군림하기 위해 복잡한 고객 분석기법들을 개발하고 관련 데이터를 활용했으며 공급업체들도 가차없이 몰아붙였다.

 

 

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그러다 인터넷이 등장했다. 갑작스레 나타난 경쟁기업들이 월마트처럼 고객을 추적하고 예측하는 방법을 알아냈다. 그리고 아마존을 위시한 전자상거래 선도기업들의 빠른 성공은, 미국에만 4600개의 매장을 보유한 이 오프라인 리테일 제국이 사업 번성은 고사하고 과연 계속 생존할 수 있을지에 대한 의문을 던졌다.

 

월마트의 판매성장률이 교착상태에 빠지자, 2014년 회사 이사회는 더그 맥밀런을 월마트 CEO로 임명했다. 이사회는 그에게 분명한 미션을 줬다. 월마트의 프랜차이즈 사업을 보전하면서 미래에 안착하라는 주문이었다.

 

올해 50세인 맥밀런은 이 도전과제를 받아들였다. 부드러운 화법에 소년다운 면모를 지닌 그는 월마트의 전통을 분명히 준수하면서도 변화를 향해 조직을 매섭게 압박하고 있다. 맥밀런의 인생은 지금껏 월마트와 함께했다. 그는 오클라호마 주 털사Tulsa에 있는 월마트 매장에서 트럭하역 담당으로 직장생활을 시작했다. 이후 한 단계씩 차근차근 올라가 결국 월마트의 자회사인 창고형 대형할인점 샘스클럽Sam’s Club CEO가 됐고, 다시 월마트 인터내셔널을 경영하는 자리에까지 올랐다. 요즘 그의 업무는 다름아닌 이 미국 최대 기업의 혁신을 주도하는 것이다.

 

맥밀런과의 인터뷰는 아칸소 주 북서쪽 모퉁이에 있는 벤턴빌Bentonville에 위치한 월마트 본사, 그의 집무실에서 진행됐다. 오늘날 근 5000억 달러의 자산가치가 있는 월마트를 탄생시킨 전설적 기업가인 샘 월턴Sam Walton이 사업을 시작했던 바로 그 건물이기도 하다. 맥밀런은 그동안 월마트가 겪었던 사업적 부침과, 제트닷컴jet.com 30억 달러에 인수한 이야기, 그리고 미국에 불어닥친 정치적 광풍에 대응하기 위한 계획들에 대해 HBR과 얘기했다.

 

 

 

HBR: 월마트 CEO에 임명됐을 때 대표님의 최우선 과제는 무엇이었나요?

 

맥밀런:월마트는 50년 이상 된 회사고, 확실한 목적을 갖고 설립됐습니다. 하지만 세상 또한 급변하고 있습니다. 현재 자리를 맡게 됐을 때 이사회의 바람은 분명해 보였어요. 제가 이 자리를 한동안은 굳건히 지키겠다는 태도로 업무에 임했으면 하는 거였죠. 그들은 이렇게 말했습니다. “회사에 꽤 많은 변화가 필요할 것 같습니다. 단순히 경영만 해서는 안 됩니다. 사업을 유지만 하면 된다는 생각도 버리세요. 미래를 위해 회사를 정비해야 합니다.” 이게 바로 우리가 지금 하고 있는 일입니다.

 

 

 

크게는 디지털화를 말씀하시는 건가요?

 

전자상거래와 디지털화가 저희의 최상위 목표에 속하는 건 분명합니다. 하지만 다른 중요한 미션들도 있어요. 이를테면 월마트가 진출한 28개 글로벌시장에서 우리가 지리적으로 올바른 위치를 점하고 있는지, 문화적 측면에서 미래에 대응하는 활동들을 하고 있는지, 또 우리의 오프라인 리테일 환경에 어떤 변화가 필요한지 등의 문제들도 있죠.

 

 

 

미래에도 월마트의 오프라인 매장들이 존속하리라고 확신하세요?

 

저희의 목표는 월마트의 미래 고객들을 제대로 응대하는 겁니다. 그러려면 올바른 역량을 갖춘 탄탄한 전자상거래 사업을 구축해야 합니다. 또 현재 매장에서 하고 있는 일들도 더욱 강화해야 합니다. 고객은 비용과 시간을 아끼고 싶어하고 폭넓은 제품 구색도 원하죠. 저희의 판단으로는 현재의 매장 유통에 전자상거래와 디지털 역량을 결합한다면, 순수하게 전자상거래만 하는 업체들에는 불가능한 일들을 할 수 있을 것 같습니다.

 

 

 

이미 수천 개의 매장을 보유한 월마트가 시대적 변화에 따라 전략을 조정한다는 게 현실적으로 가능할까요? 온라인과 오프라인을 통합하는 게 최선의 전략이라고 확신하십니까?

 

현실은, 고객이 양쪽 모두를 원한다는 사실입니다. 사람들은 수천만 개 상품을 확인하러 온라인 사이트에 가서 본인이 원하던 물건을 발견하고 싶어하거든요. 하지만 실제 매장 환경에서 즐거운 쇼핑을 경험하고 싶어하는 이들도 많습니다.

 

 

 

월마트 하면 저렴한 가격이 전부라 해도 과언이 아닙니다. 하지만 최근에는 온라인 쇼핑이 주는 편리함이 가격보다 더 결정적 요인이 되고 있지 않나요?

 

월마트에서 저렴한 가격은 기본이라고 할 수 있어요. 이제는 고객들도 그걸 당연시 여기는 수준이 됐고요. 하지만 사람들은 쇼핑시간도 아끼고 싶어해요. 그리고 시간이란 요소는 가격보다 그 중요성이 상대적으로 더 높아지고 있습니다. 오늘날에는 가격경쟁력만으로는 사업에서 승부를 걸 수 없습니다. 저렴한 가격을 위해 서비스를 절충한다는 예전 방식은 더 이상 의미가 없습니다.

 

고객은 모든 걸 원합니다. 가격경쟁력만으로는 사업에서 승부를 걸 수 없어요.

 

월마트의 전자상거래 진출은 좀 늦은 감이 있습니다. 왜 그렇게 오래 걸린 건가요? 단순히 기존 모델의 수익성이 너무 좋아서 변화에 대한 절박함이 없었던 걸까요?

 

월마트가 더 일찍 전자상거래에 적극적으로 달려 들었다면 좋았겠죠. 그건 의심할 여지가 없습니다. 어떤 면에서는 저희가 클레이 크리스텐슨Clay Christensen교수가 말하는혁신가의 딜레마innovator’s dilemma’에 빠졌던 것 같습니다. 월마트도 전문적인 인재들을 영입했고 관련 투자도 했지만, 전자상거래를 사업상 반드시 이겨야만 하는 싸움이라고 보고 공격적으로 전력투구하기보다 이리저리 방황을 한 면이 있습니다. 이미 수중에 잡아 놓은 토끼 한 마리가 있었기 때문일 수도 있고요. 월마트 슈퍼센터Walmart Supercenter만 계속 늘려 나가면 잘될 줄 알았으니까요. 미국의 경우에는 매장 유입 고객수가 아직도 계속 늘고 있거든요. 하지만 월마트가 디지털 사업으로 전환한다는 건 단지 표면적으로 고객을 응대하는 것 이상이 돼야 합니다. 전자상거래 그 이상인 거죠. 회사의 모든 기능과 직무를 아울러 디지털화를 도입해 좀 더 빠르고 효율적인 조직이 돼야 합니다. 아직도 우리는 지나치게 문서 위주로 사업을 진행하고 있으니까요.

 

 

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