Editor’s Pick
“직원들에게 일탈행동을 적극적으로 권하는 리더는 거의 없다. 오히려 어떻게든 막으려고 애쓴다.
하지만 비순응성은 혁신을 촉진하고 성과를 높이며 개인의 입지를 강화하는 바탕이 될 수 있다.”(p.34)
조직에서 이뤄지는 많은 대화는 가식과 허위를 담고 있습니다. 조직에서 원하는, 특히 상급자가 원하는 대답을 하는 조직원이 많기 때문입니다. 위계와 서열이 명확한 조직에서 상급자의 감정을 건드리고 싶지 않은 건 너무나 당연한 일입니다. 하지만, 이런 조직문화는 4차산업혁명으로 대변되는 불확실성의 시대에 많은 문제를 야기할 수 있습니다. 시장환경이 빠르게 변화하고 있는 가운데 조직의 관성을 강화시켜 혁신에서 멀어지게 할 수 있기 때문입니다. 하버드경영대학원의 프란체스카 지노 교수가 ‘건설적 비순응’을 대안으로 제시합니다. 건설적으로 직원들의 반골기질을 용납할 수 있는 조직이 혁신을 주도할 수 있다는 참신한 주장입니다. 회의에서 누구의 감정도 거스르지 않는 너무나 좋은 이야기만 난무하고 있는 조직이라면 필독을 권합니다. 조직의 미래 경쟁력을 강화하는 결정적 전기를 마련할 수 있습니다. 이 아티클은 HBR 영어판에 간단한 소개글만 실리고 기사 전문은 온라인(www.hbr.org)에 실려 있습니다. HBR KOREA는 독자들을 위해 온라인에 실린 아티클 전문을 번역해서 제공해 드립니다. 매우 훌륭한 지혜와 통찰을 담고 있는 만큼 많은 비즈니스 리더들이 참고하시기를 바랍니다.
“결과는 뜻밖이었다. 높은 성과를 내는 직원은 공감자가 아니라 지휘자다.”(p.135)
고객센터에서 고객들의 불만을 처리하는 상담원들의 유형은 다양합니다. 전문가들이 공감형, 조정형, 지휘형, 성실형 등 7가지 유형으로 상담원을 분류하고 성과를 측정했습니다. 당연히 고객의 문제를 귀담아 들을 수 있는 공감형 상담원의 성과가 가장 좋을 것 같습니다. 실제로 고객센터의 관리자들도 공감형 상담원을 채용하고 싶다는 응답이 압도적이었습니다. 하지만 놀랍게도 지휘형의 성과가 가장 높았다고 합니다. 지휘형은 고객의 문제에 잘 공감하지 못합니다. 하지만 대안을 최대한 신속하게, 그리고 주도적으로 제시해 줍니다. 전문성을 토대로 고객들을 자신이 원하는 방향으로 이끌어 가기도 합니다. 하지만 문제를 빨리 해결해 주니 고객들은 좋아한다는군요. 비록 고객센터 관리자들의 선호도는 2%에 불과하지만 실제 성과는 지휘형이 최고라고 하니 고객센터 운영기업은 이 아티클을 꼭 참고하셔야겠습니다. 고객불만 처리 부서뿐만 아니라 고객에게 제품을 팔아야 하는 영업직원들에게도 유사한 조사를 해보면 어떨까 하는 생각이 듭니다. 아마도 비슷한 시사점을 얻을 수 있으리라 생각합니다.
“모든 산업에 종사하는 관리자들과 투자자들이 잠시 멈춰 서서 빠른 성장이 어떨 때 좋고 어떨 때 나쁜지 다시 생각해 보았으면 한다.”(p.90)
자본주의 체제에서 성장은 ‘절대선’으로 통합니다. 사업은 자전거 같아서 성장하지 않으면 넘어지고 만다는 것도 상식처럼 여겨집니다. 하지만 이번 아티클을 읽어보시면 이런 통념이 위험할 수 있다는 강한 확신을 갖게 되실 거라 생각합니다. 성장해야 할 때는 성장해야 하지만, 어느 순간이 되면 성장보다 내실에 초점을 맞춰야 합니다. 실제 소매유통업의 데이터를 분석해 본 결과, 성장에 대한 과도한 집착이 특정 시점에서는 매우 위험한 전략이 될 수 있습니다. 멈춰야 할 때 멈출 줄 아는 지혜가 필요합니다. 언제 멈춰야 하는지, 그리고 이런 상황에서는 어떤 경영의 지혜를 발휘해야 하는지에 대한 깊은 통찰을 얻을 수 있는 ‘수작’입니다. 특정 산업의 데이터를 토대로 하고 있지만 분야를 막론하고 모든 경영자들에게 필독을 권합니다.
김남국Harvard Business Review Korea 편집장·국제경영학 박사
namkuk_kim@hbrkorea.com
