하버드비즈니스리뷰

‘오리지널스’란 책으로 한국에도 잘 알려진 심리학자 애덤 그랜트 와튼스쿨 교수가 HBR에 ‘호의(好意) 탈진(generosity burnout)’이란 흥미로운 개념을 제시했습니다. 조직 내에서 다른 사람을 위해 이타적 행동을 하는 사람들의 가치는 매우 높습니다. 타인을 위해 배려하고 조직원을 위해 베푸는 리더가 되라는 사회적 압력도 더욱 커지고 있습니다.

일터에서 이타심을 발휘하다 보면 지치기 일쑤다. 그리고 정말 돕고 싶어했던 이들에게 피해를 주는 경우도 종종 발생한다. 보다 효과적으로 타인을 위해 시간을 할애하고 전문 지식을 나누는 방법을 알아보자. 전 세계 리더들이 청년들에게 조언할 때 공통적으로 강조하는 메시지가 있다. 바로 ‘도움을 주는 사람이 되라’는 것. 미국의 여러 대학교 졸업식 축사를 분석한 한 연구에서도 모든 연설의 거의 3분의 2가 이 메시지를 핵심 주제로 다루고 있음이 확인되었다.

몇 년 전 마거릿 배럿은 인텔에서 함께 일했던 동료로부터 와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수가 쓴 <기브 앤 테이크> 한 권을 받았다. 이 책은 배럿의 인생을 바꿔 놓았다. 배럿은 평소 배려심이 많기로 소문난 사람답게 중간에 끼워진 책갈피를 발견하고는 동료에게 ‘마저 읽고 다시 빌려달라’고 했다. 그러자 그는 두 손으로 다시 책을 돌리며 “아니, 당신이 꼭 읽어야 해”라고 말했다. 그렇게 책을 읽기 시작한 배럿은 동료의 뜻을 깨달을 수 있었다. 갑자기 자신과 가족, 친구, 동료들과의 인간관계에서 벌어지는 일들이 또렷하게 보이기 시작했다.

호의 탈진을 다룬 패키지 기사의 일환으로 준비한 HBR 웨비나에서는 일터에서 선량한 시민 역할을 할 때 치르는 대가를 관리하는 방법에 대해 다양한 이야기가 오 갔다. 시청자들이 제시한 여러 좋은 질문을 시간 부족으로 다루지 못했는데, 자주 언급된 항목을 아래 지면에 수록한다. 한 팀을 이뤄 일할 때는 베푸는 사람, 챙겨가는 사람, 주고받는 사람의 행위를 구분하기 어렵습니다. 얼마 전 워크숍 참가자 중 한 명이 렙에게 “제가 팀원의 일을 도와주면 그건 선행이 아니라 업무상 당연한 일이 아니냐”고 물은 적이 있습니다. 어느 정도는 맞는 말입니다. 하지만 실제로는 팀마다 시민행동[3]의 기준이 제각기 다르고, 항상 남을 돕기 위해 더 노력하는 이들은 효율적인 팀 운영에 남들보다 더 많이 기여를 하게 마련입니다.

최고경영자는 힘든 자리다. 콘퍼런스보드The Conference Board에 따르면 2000~2013년 포천 500대 기업 CEO의 약 4 분의 1은 비자발적으로 그만둔 것으로 나타났다. 이러한 해고로 인한 악영향은 엄청나다. 세계 2500대 기업에 대한 2014년 PwC 연구는 최고위층의 강제적인 인사 이동이 주주들에게 매년 1120억 달러의 시장가치 손실을 불러온다는 사실을 보여줬다. 이 같은 수치는 CEO를 선정하는 어려운 임무를 맡고 있는 이사들을 낙담시키고, C레벨 경영진을 꿈꾸는 모든 리더들을 주눅들게 만든다. 유능한 많은 경영자와 이사회가 뭔가 잘못하고 있는 것이 틀림없다. 문제는 도대체 ‘무엇’이 잘못되었냐는 것이다.

당신이 회사의 차량 관리 책임자라고 생각해 보자. 당신은 1갤런에 10마일을 달리는 SUV 차량과 1갤런에 20마일을 달리는 세단 차량의 두 모델을 관리한다. 모델별로 회사가 보유한 차량 수는 동일하고 모든 차들은 모델과 상관없이 연간 1만 마일을 주행한다. 당신에게는 충분한 예산이 있어서, 이 중 한 모델을 연비가 더 높은 것으로 교체함으로써 차량 유지비도 낮추고 회사의 지속가능성 목표도 달성하는 데 기여할 수 있다.

대부분의 B2B 판매자는 고객사가 주도권을 쥐고 있다고 생각한다. 고객사는 자율적으로 행동할 수 있고, 많은 정보로 완전 무장했으며, 자신들에게 뭐가 필요한지를 너무나 명확하게 파악하고 있다 생각한다. 그래서 구매결정이 내려지는 막바지 단계에 오기 전까지는 공급업체들과 소통할 생각은 하지 않는다고 여긴다.

거대 기업들은 매년 수백만에서 수십억 달러를 에너지 비용으로 직접 지출한다. 게다가 공급망 내에서나 아웃소싱, 물류 비용으로 간접적으로 지출하는 에너지 비용도 수백만 달러에 이른다. 하지만 에너지 집약적 업종을 제외하면, 대부분 기업들은 에너지를 단지 관리해야 할 비용 항목으로만 여긴다. 이런 접근방식은 위험을 줄이고 회복력을 향상시키며 새로운 가치를 만들어낼 수 있는 엄청난 기회를 간과하는 전략적 실수다.

급류처럼 흘러넘치는 데이터를 관리하는 능력이 기업 성공의 핵심 요소로 떠오르고 있다. 하지만 데이터 관리부서와 최고데이터책임자(CDOs)가 등장했음에도 불구하고, 대부분의 기업들은 이런 변화에 늑장대응을 하고 있다. 다양한 산업을 대상으로 수행한 한 연구에 따르면, 평균적으로 볼 때 한 조직이 구조화해서 보유한 데이터 중 의사결정에 활용되는 데이터는 반도 되지 않는다. 구조화되지 않은 데이터 중에 분석대상이 되거나 사용되는 데이터는 1%도 되지 않는다.

만약 세 번째 항목을 선택했다면 우리가 위와 같은 질문을 제시했을 때 수백 명의 사람들과 같은 답을 고른 셈이다. 세 번째는 최대한의 자율권과 융통성을 확보하는 방법으로, 어느 한 문제를 풀다 막히면 언제든 다른 문제로 자유롭게 넘어갈 수 있는 형태다.

고객의 관심을 끄는 메시지는 단순해야 한다. 마케터들은 이를 잘 알고 있다. 관건은 제품의 여러 속성 중 어디에 마케팅의 초점을 둘 것 인지인데, 필자들의 새로운 연구결과를 보면 경쟁사들이 강조하는 속성을 그대로 전략에 반영하는 편이 나은 경우가 분명히 있다. 일회용 생수의 사례를 보자. 가장 탄탄한 브랜드 중 하나인 에비앙은 그동안 ‘청정함purity’을 대표적인 속성으로 내세웠다. 에비앙의 모기업 다농은 발길이 닿지 않은 빙하로 둘러 쌓인 알프스 수원지의 깨끗함을 강조하며 브랜드 연관성association을 만들어냈다. 우리 회사가 조만간 에비앙과 나란히 생수 사업에 뛰어든다고 생각해 보자.

어떤 혁신적인 기술이 등장하면 많은 이들이 그에 따른 새로운 관리방식, 조직구조, 전문인력이 꼭 필요하다고 생각하곤 한다. 이러한 경향은 크게 인공지능, 머신러닝, 딥러닝으로 이루어진 인지기술cognitive technologies도입 흐름에서도 강하게 나타난다. 일각에서는 인지기술의 도입을 책임지고 이끌 최고인지기술관리자Chief Cognitive Officer직책의 신설을 주장하기도 하며, 실제 많은 기업들이 딥러닝 분야의 전문성을 갖춘 전문가를 고용하기 위해 앞다투어 경쟁을 벌이고 있다. 마치 ‘뭐든지 싹 달라져야 한다’는 생각에 사로잡힌 것처럼.

창업을 앞둔 사람들은 한 번쯤 자기 이름을 회사명에 넣을지 말지 고민한다. 사실 회사명을 정하는 판단은 매우 중요하고 특징적인 동시에 지극히 주관적인 의사결정이다. 내 이름을 넣으면 과연 좋을까, 나쁠까? 최근 발표된 두 논문에서 내린 결론은 ‘경우에 따라 다름’이다.

일리노이대 심리학과의 브라이언 로스Brian Ross교수는 컴퓨터과학 과목에 수강 신청을 했다. 학생 입장에서 강의를 들은 적이 언제인지 기억도 까마득했다. 덥수룩한 수염에 머리가 벗어진 그는 외모부터 눈에 띄었다. 다른 학생들보다 최소 열 살 이상 나이가 많은 그는 강의실에서 언제나 ‘그 아저씨’였다. 강의가 있는 날은 늘 긴장했다.

지금까지 단행된 화폐개혁, 보다 정확한 이름으로 폐화demonetization 정책의 전개를 한번 보자. 2016년 11월, 민주주의 국가로 세계 최대의 인구를 가진 인도 정부는 부패 근절을 목표로 하는 고강도 경제 개입을 단행했다. 리스크도 컸지만 기대 효과도 그만큼 컸다. 정책에 따라 고액권 화폐 2종(500루피, 1000루피)의 사용이 중지되었고, 단 하룻밤 사이 시중 현금의 86%가 무효화됐다. 경제활동의 90%를 현금에 의존했던 만큼 일대 혼란은 당연한 수순이었다. 나는 당시에도 같은 지적을 한 바 있는데, 정책 자체도 부실했고 집행 과정은 그보다 더 부실했다.

셰릴 샌드버그는 모두가 부러워할 만한 인생을 살고 있었다. 좋은 직장, 베스트셀러 저서, 그리고 사랑하는 가족이 있었다. 그러던 2015년 어느 날 멕시코에서 함께 휴가를 보내던 남편 데이브 골드버그Dave Goldberg가 심장 이상으로 갑작스레 세상을 떠났다. 그날 이후 그녀에게는 갑자기 ‘슬픔에 잠긴 미망인’이라는 원치 않은 정체성이 새로 생겨났다.