하버드비즈니스리뷰

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다양성 프로그램은 왜 실패할까 기업들은 주목할 만한 일련의 소송들이 금융산업을 뒤흔들어 놓은 이후 다양성 문제에 훨씬 더 많이 신경 쓰기 시작했다. 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지, 성차별 소송에서 합의하기 위해 모건 스탠리는 5400만 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 각각 1억 달러 이상을 지출했다. 새로운 집단소송을 당한 모건 스탠리는 2007년 다시 협상 테이블로 돌아와야 했고, 그 소송으로 4600만 달러의 비용을 부담해야 했다. 2013년 뱅크오브아메리카 메릴린치는 인종차별 소송을 당해 1억6000만 달러를 지급하기로 하고 합의했다. 이런 사건들로 인해 메릴린치가 15년 동안 지급한 총액은 거의 5억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
이제 조직의 정서적문화에 집중하라 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 직원들은 매일 퇴근할 때 로비에서 버튼 하나를 누른다. 그런데 퇴근시간을 기록하기 위한 전통적 의미의 타임카드를 찍는 절차가 아니다. 사실 그들은 자신들의 감정을 등록하고 있다. 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼 등 다섯 가지 버튼 중에서 고를 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
＂우리는 서비스 회사다＂ 제조업체, 생각을 바꾸다 많은 제조업체가 제품에 서비스를 추가로 제공하면 경쟁력이 높아진다고 믿는다. 이런 전략이 효과를 거둘 경우 기업은 상당한 이익을 낼 수 있으며 심지어 제품 판매보다 서비스 제공을 통해 더 많은 수익을 얻을 수도 있다. 하지만 성공 사례들을 자세히 살펴보면 제조업체들이 서비스 사업을 통해 이익을 얻는 게 결코 쉬운 일이 아님을 알 수 있다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
스마트 커넥티드 제품들은 기업을 어떻게 바꾸고 있을까 -2 안녕하세요, 김남국입니다. 경영학계의 거장 마이클 포터 하버드대 교수와 소프트웨어업체 PTC의 제임스 해플만 회장이 공동 집필한 2015년 하버드비즈니스리뷰 논문은 사물인터넷 시대에 전통적인 제조업 조직이 어떤 방향으로 바뀌어야 하는지에 대한 매우 구체적인 대안을 제시했는데요, 그 내용이 무척 흥미롭습니다. 포터 교수의 아이디어는 이렇습니다. 예를 들어 과거에는 항공기 엔진을 제작해 단순히 판매만 하던 방식으로 회사가 운영됐다면, 이제 사물인터넷(IoT) 시대, 포터 교수의 용어대로 하면 스마트, 커넥티드 제품의 시대가 열렸기 때문에 이를 활용한 새로운 비즈니스 모델로 무장해야 한다는 것입니다. 그래서 항공기 엔진 제조업체는 엔진에 센서를 달아 실제 항공기 운항의 전 과정을 모니터링하고 사전에 고장 위험을 탐지할 뿐만 아니라 연료비를 절감할 수 있는 서비스까지 제공해야 생존할 수 있습니다. 엔진을 일시에 판매하는 게 아니라 주행거리에 따라 임대료를 받거나 연료비 절감에 따라 인센티브를 받는 사업도 진행할 수 있습니다. 그렇다면 당연히 새로운 비즈니스 모델을 실행할 수 있도록 전통적인 조직 구조에 변화가 불가피할 것입니다. 포터와 해플만은 세 가지 조직의 신설을 제안합니다. 그 중 하나는 통합 데이터 조직입니다. 예를 들어 항공기 엔진에서 생성되는 수많은 데이터를 분석하고 의미 있는 시사점을 찾아내기 위해서는 데이터를 전문적으로 분석하고 관리하는 조직이 반드시 필요하고, 최고데이터책임자(CDO)자 자리도 만들어야 한다는 것입니다. 기존 조직구조에서 여러 부서가 쪼개서 데이터를 관리하는 체계로는 IoT시대의 대응이 불가능하다는 것이죠. 산업사회에서는 매출이 무엇보다 중요했지만, IoT시대에는 매출 못지않게 데이터가 중요하다는 이경전 경희대 교수의 지적과 일맥상통합니다. 또 포터 교수는 개발·운영부서도 신설해야 한다고 주장합니다. 물건을 한 번 팔고 끝나는 게 아니라 지속적인 서비스와 소프트웨어 업그레이드가 필요하기 때문에 이를 전담할 부서를 만들어야 하고 이 부서에는 연구개발, IT, 제조, 서비스 등 다양한 부서원들이 참여해야 한다는 주장입니다. 포터와 해플만의 논문에서 가장 주목할 만한 부분은 이름도 특이한 ‘고객 성공 관리’부서의 신설입니다. 이 부서의 역할은 기존 영업조직에서 판매를 하고 난 뒤부터 시작됩니다. 기존 조직에서는 보통 고객들의 불만을 듣기 위해 설문조사를 하거나 콜센터를 운영합니다. 하지만 IoT 시대에는 이런 방식으로 불만을 수집했더라도 문제를 해결하기에 이미 늦는 경우가 많습니다. 실시간으로 고객 불만을 파악하거나 선제적으로 고객 불만의 소지를 미연에 막는 경쟁자에게 시장을 빼앗길 수 있기 때문입니다. 따라서 제품을 팔고 난 후 고개성공관리부서는 고객이 실제로 제품을 잘 사용하고 있는지, 제품이 가진 특장점을 최대한 활용하고 있는지 모니터링하고 고객 가치를 높이는 방안을 고객에게 제안하는 역할을 담당합니다. 특히 IoT제품은 그 자체가 고객이 실제로 느끼고 있는 가치를 실시간으로 측정할 수 있는 센서의 역할을 합니다. 실제 고객이 어떻게 제품을 쓰고 있는지에 대한 데이터를 기반으로 고객의 성공을 지원하는 역할을 담당하는 부서를 소프트웨어 업계에서 이미 만들어 운영하고 합니다. 이제 모든 제조업체가 소프트웨어 업체처럼 고객 성공을 지원하기 위한 전담조직을 만들어야 한다는 지적입니다. 포터 교수는 3가지 조직의 신설 외에 IT와 R&D부서의 협업도 제안합니다. 지금까지 IT와 R&D부서는 사실 거의 교류가 없거나 심지어 서로가 서로를 비판하는 등 사이가 좋지 않은 대표적인 부서였습니다. 하지만 IoT시대에 신제품을 개발하려면 항공기 엔진 사례에서 보듯, 엔진 기술 외에 소프트웨어 기술이 반드시 필요합니다. 이 역량을 가진 IT부서원들이 제품 개발에 참여하거나, 아예 R&D 부서 내에 IT팀을 두는 방안도 고려해야 한다는 게 포터 교수의 주장입니다. 물론 이런 조직의 변화를 당장 전면적으로 도입하는 것은 위험합니다. 기존 제품 판매 모델과 IoT모델이 당분간 공존할 것이기 때문입니다. 따라서 과도기적으로 IoT신사업을 담당할 독립적 사업부를 설립하거나, 혁신센터 같은 조직을 만들어 IoT 사업과 관련한 전문적인 정보를 개별 사업부에게 제공하는 방법을 검토할 수 있습니다. 대기업이라면 소프트웨어 회사를 인수하거나 전문 인력을 채용해서 IoT 관련 전문성도 확보해야 합니다. “스마트커넥티드 제품은 역사상 최초로 제조기업들의 조직에 진정한 단절적 변화를 일으키고 있다. 이제 기업들은 지난 수십 년 동안 변함없던 조직도를 다시 그리는 과정을 시작했다” 포터 교수의 통찰입니다. 이미 GE같은 거대 제조업체는 5년 안에 세계 10대 소프트웨어업체가 되겠다고 선언했습니다. 고객 성공 관리 부서 등 새로운 조직의 신설과 IT와 R&D조직의 협업 등 포터 교수가 제시한 방향을 주목하며 우리 조직의 구조를 돌아봐야 할 때입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 10월호
행복의 함정 안녕하세요, 김남국입니다. 인생의 목적, 무엇이라고 생각하십니까. 인생의 목적은 역시, 행복 아니냐고 생각하는 분들 많으실 겁니다. 그래선지 행복한 삶에 도움을 주기 위한 조언이나 책들이 넘쳐납니다. 긍정적 사고를 갖자, 감사하는 마음을 하루 5번씩 갖자, 건강한 생활 습관을 유지하자, 10분만 명상하자, 억지로라도 웃어보자 등 방법도 정말 다양합니다. 온라인 서점 아마존에서 ‘행복론’이란 카테고리로 분류된 책만 무려 1만4000권에 달한다는군요. 그런데, HBR 시니어 에디터인 엘리슨 비어드(Alison Beard)는 HBR 7,8월호에 실린 아티클을 통해 이런 고백을 합니다. 그는 건강한 신체에다 자유로운 직업, 큰 힘이 되는 가족과 친구를 갖고 있기 때문에 행복한 삶을 살 수 있을 만한 충분한 조건을 갖추고 있다고 자신을 평가합니다. 하지만 그는 걱정, 좌절, 분노, 실망, 후회 같은 부정적 감정에 휩싸일 때가 무척 많다고 고백합니다. 여러분들은 어떠신가요? 저도 생각해보니 비어드처럼 사랑하는 친구와 가족, 직장 등 행복을 느낄만한 요소들이 충분하지만 부정적 감정을 자주 느낀다는 점을 인정하지 않을 수 없네요... 그래서 비어드 에디터는 행복론에 관한 책을 읽으면 뭔가 질책받는 듯한 느낌이 든다고 합니다. “너는 충분히 행복해질 수 있는데 왜 행복을 느끼지 못하느냐?”는 질책을 받는 느낌이 든다는 것이죠. 대부분의 사람들은 행복해야 출세할 수 있고, 몇 가지 방법을 활용하면 어렵지 않게 행복해질 수도 있으며, 자신의 처지가 행복하지 않을 이유가 없다는 것을 잘 알고 있습니다. 하지만 분노나 좌절 같은 부정적 감정에 휩싸이면 그걸 극복하기가 무척 어렵습니다. 그러면서 비어드는 이런 의문을 제기합니다. “불행하다는 느낌이 삶에 있어서 헛되기만 한 부정적인 것일까?” 그는 그렇지 않다고 단언합니다. 세상에 늘 행복한, 늘상 행복한 경험만 하면서 사는 사람은 아무도 없습니다. 그리고 부정적인 감정은 불행의 원인이 될 수도 있지만 사실 무척 생산적인 측면도 있다고 그는 강조합니다. 실제로 최근에는 이런 관점에서 나온 책도 많다고 합니다. 한국어로도 번역된 ‘긍정의 배신’, ‘무한긍정의 덫‘ 등이 대표적입니다. 마치 ’행복에 대한 반발 시대‘가 온 것처럼 행복과 긍정적 사고에 대한 지나친 집착이 가져오는 부작용을 우려하는 책들이 잇따라 출간되고 있습니다. 사실 미래에 대한 핑크빛 전망만 하면 당장은 행복감을 느낄 수 있겠지만 현실을 개선하거나 불확실한 미래에 대비하는 역량은 크게 떨어질 수 있습니다. 대신, 부정적 감정은 당장은 우리에게 불행을 가져다주지만, 대단히 생산적인 측면도 분명히 갖고 있습니다. 예를 들어 미래에 대한 불안과 걱정, 우려 등은 불확실한 상황에 대처하게 하는 동력을 제공합니다. 불안하니까 대책도 마련하고 이런 저런 고민도 하면서 미래를 개척할 수 있게 된다는 것이죠. 또 현재 상태에 대한 불만족이 있어야 미래에 더 훌륭한 사람이 되겠다는 의지도 커질 것입니다. 전문가들에 따르면 스트레스 같은 부정적인 자극에 대한 태도도 매우 중요하다고 합니다. 스트레스는 행복에 도움을 주지 않으니 여기에 맞서 싸우는 건 바람직하지 않다는 것입니다. 오히려 스트레스를 시련이 생겼을 때 생겨나는 신체의 자연스러운 반응이라고 생각하고 이를 받아들이는 사람들이 회복력도 빠르고 더 오래산다는군요. 저는 엘리슨 비어드의 HBR 아티클을 읽으면서 100엔샵으로 유명한 일본 다이소의 창업자 야노 히로타케를 떠올렸습니다. 그는 네거티브 경영으로 유명합니다. 거대 기업의 CEO답지 않게 그는 부정적인 말을 자주 해서 그의 어록이 인터넷에 회자될 정도입니다. 그의 말을 보시죠. “머지 않아 다이소가 망할거야”, “금방 질려하는 고객들이 너무 무서워서 잠을 못자겠다”, “대형 할인점 사장한테 우리 물건 보여줬더니 그 사장이 ‘이런 물건 만들면 3년 안에 망한다. 물건에 혼을 담아라’고 말했다” 등 대기업 오너의 말이라고는 믿어지지 않을 정도로 부정적 말을 자주 했습니다. 자기 자신에 대해서도 마찬가지입니다. “나는 인터넷도 모르고 시대에 뒤처진 인간이다.” “나는 진짜 내면에 든 게 없는 사람이다” 등 카리스마적 리더와는 거리가 먼 부정적이고 나약한 말을 쏟아냅니다. 하지만 다이소는 성장을 거듭했습니다. 야노 히로타케처럼 부정적 현실을 과감하게 인정하고 공개하는 것은 어찌 보면 그 내면은 매우 강하다는 것을 반증하는 것일지도 모르겠습니다. 부정의 덫에 빠져 좌절해서는 안 되겠죠. 하지만 현실적으로 존재하는 부정적인 측면을 있는 그대로 인식하고 이를 과감하게 받아들이면서 대안을 찾는 것, 행복의 함정에 빠지지 않고 더 큰 발전을 할 수 있는 훌륭한 접근이라고 생각합니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 7-8월호
혁신적 조직문화에 관한 냉혹한 진실 필자는 전 세계 기업을 대상으로 세미나를 진행하면서 관리자 수백 명에게 비공식적 설문조사를 실시했다. 관리자들에게 혁신적인 행동을 원칙으로 하는 조직에서 일하고 싶은지 물어봤다. “아니요”라고 대답한 사람은 한 명도 없었다. 어디 그들뿐이겠나. 혁신적 문화는 대개 즐거운 분위기로 묘사된다. 관리자들에게 혁신적인 문화가 무엇인지 묘사해 달라고 했더니 경영학 서적들이 칭송하는 특징들이 줄줄이 나왔다. 실패의 용인, 실험의 감행, 심리적 안전, 협력적이며 위계적이지 않은 조직 등등. 이런 행위들이 혁신을 촉진시킨다는 주장을 뒷받침하는 연구들도 많다. 인사조직 & 혁신 매거진 2019. 1-2월호
너무나 복잡한 글로벌혁신, 10가지 관리비법 기업들은 세계적으로 잘 분산된 경영이 혁신을 위한 아이디어와 역량의 보물 창고라는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 아이디어를 발굴하거나 글로벌 혁신 프로젝트에 역량을 활용하는 일에는 예상보다 더 큰 노력이 필요하다. 글로벌 프로젝트가 주는 어려움 중 일부는 이미 잘 알려져 있다. 예를 들면 최고경영진에게 적합한 역할을 찾아 주거나 프로젝트를 관리할 때 공식적인 과정과 비공식적인 과정 사이의 균형을 맞추는 일이다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
상사에게 내 아이디어를 관철시키려면… 한 에너지 관련 기업에 우리가 이제부터 존 힐리라고 부를 기술 관리자가 있었다. 그는 자신의 상사에게 원래 쓰고있던 것보다 더 안전하고 저렴한 가스 세정 처리 공법에 대해 알리고 이를 수용하도록 하고 싶었다. 총괄책임자인 그의 상사가 기존 시스템을 선택했던 시기가 불과 1년 전만 아니었더라면 이는 결코 어려운 일이 아니었을 것이다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 1-2월호
Editor's Pick 차별화 전략을 도출할 수 있는 마법의 도구는 아직까지 존재하지 않습니다. 아마 그런 도구를 영원히 찾지 못할 수도 있습니다. 차별화는 품질 경쟁력만으로 이룰 수 없습니다. 소비자의 인식을 잡는 게 관건입니다. 그런데 소비자의 인식에는 수많은 요인이 영향을 끼칩니다. 제품은 이전과 같더라도 강력한 광고 하나만으로도 차별화에 성공한 사례가 많습니다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 10월
혹시, 엉뚱한 문제에 정력 쏟고 있진 않은가? “내게 세상을 구할 시간이 한 시간 주어진다면 59분은 지구가 풀어야 할 과제를 파악하는 데 쓰고 나머지 1분은 그것을 해결하는 데 쓰겠다.” 앨버트 아인슈타인은 이렇게 말했다. 참 현명한 말이다. 하지만 대부분의 조직은 혁신 업무를 수행할 때 이 말대로 하지 않는다. 실제로 새로운 제품이나 프로세스, 신사업을 개발할 때 대부분의 기업은 해결하려는 문제가 무엇인지 정의하고 그 문제가 왜 중요한지 분명히 하는 데 그다지 철저하지 않다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
실패로 인도하는 7가지 길 기업은 여러 피할 수 없는 이유로 손실을 보곤 한다. 미국 항공사들이 9·11 테러로 인해 비행을 중단해야 했던 것이 대표적 예다. 그러나 지난 25년 간 미국 기업들이 겪은 대표적인 실패 사례 750건을 분석한 우리의 연구에 따르면 이 가운데 거의 절반 가까이는 피할 수 있었던 결과임이 드러났다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위대한 기업은 ‘목적있는 성과’ 를 생각한다 이제 비즈니스 이론과 신념들은 위대한 기업들의 운영 방식을 따라잡아야 한다. 위대한 기업들이 오늘날 자신들의 역할을 어떻게 생각하는지도 반영해야 한다. 경제학자들과 자본가들은 오래 전부터 기업의 유일한 목적은 이윤 창출이라고 주장해 왔다. 더 많은 돈을 벌수록 더 좋다고 믿었다. 미국의 자본주의 체제에 깊이 뿌리를 내리고 있는 이와 같은 편리하고 편협한 이미지는 대부분의 기업이 취하는 행동에 영향을 미친다. 이런 이미지 때문에 기업은 단기 이익을 극대화하고 주주들에게 이익을 제공하는 데 주력하게 된다. 그들의 결정은 재무적으로 표현된다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘핵심 사업+혁신 사업’ 양손잡이형 CEO가 돼라 2008년 가을, 런던 소재 소프트웨어 회사 마이시스(Misys)의 CEO인 마이크 로리(Mike Lawrie)는 고위급 임원들에게 전 세계적인 경제 위기를 헤치고 나아가기 위한 계획을 마련하라고 요구했다. 임원들이 내놓은 권고 방안 중 맨 위에 적힌 내용은 파괴적 혁신이 될 가능성이 있는 의료 기술의 개발을 목표로 하는 벤처 프로젝트인 마이시스 오픈 소스 솔루션스(Misys Open Source Solutions)에 투자하는 연간 300만 달러의 돈을 아끼라는 것이었다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
Editor's Pick 리더 자리에 올라간 사람 모두는 좋은 성과를 내고 싶어 합니다. 하지만 많은 조직의 성과에 부정적 영향을 주는 파괴적 리더십이 자주 목격됩니다. 리더 개인의 문제도 있지만 조직 차원에서도 바람직한 리더십 모델을 규정하지 않았다는 것도 함께 고민해봐야 할 대목입니다. 만약 조직에서 바람직한 리더의 활동이 무엇인지 정해준다면 부작용이 이전보다 훨씬 줄어들 것입니다. 전략 매거진 2014. 5월
유니콘 기업이 성장하는 방법 7년 전까지만 해도 우버는 이 세상에 존재하지 않았다. 5년 전만 해도 우버는 활동 지역이 샌프란시스코에만 한정된 회사였다. 오늘날 우버는 세계 65개국에서 차량 공유 서비스를 제공하고 있으며, 이 글을 쓰는 현재 시점에 이 회사의 가치는 500억 달러가 넘는다. 그동안 우버는 엄청난 자금을 축적하면서 사업을 확장하고 경쟁자들을 물리쳐 왔다. 개인 투자자들로부터 유치한 투자금만 80억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
소셜미디어 시대의 브랜딩 전략 & 마케팅 매거진 2016. 3월호
온라인 쇼핑객의 발길을 되돌릴 수 있을까? 버티스 젠슨은 그들의 뻔뻔함을 믿을 수 없었다. 오클라호마시티에 있는 벤지스Benjy’s 대형 매장에서 바로 눈앞에 있는 젊은 커플이 삼성 50인치 울트라 HD TV에 스마트폰을 갖다 대더니 앱을 이용해 온라인 판매가격을 검색했다. 그들이 소니와 LG LED 모델에도 똑같은 행동을 반복하는 동안 세 개의 TV 화면에서는 ‘오즈의 마법사’에 나오는 난쟁이족이 춤을 추고 있었다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 9월호
한꺼번에 바꾸지 말고 3~5년 변화관리 하며 인사혁신 단행하라 카펠리 교수의 Spotlight 아티클은 최근 많은 미국 기업들이 기존 연례평가제도를 폐지하는 이유와 평가제도가 변화해 온 역사적 배경을 사례와 함께 다룬 후 평가제도 혁신 과정에서 예상되는 이슈를 점검하고 있다. 사실 카펠리 교수는 지난 7월에도 HBR.org 기고문을 통해 전통적인 연례평가제도의 문제점을 지적한 바 있다. 하지만 이 글은 단지 한 개 기업의 성과평가 데이터에 대한 분석만을 근거로 이슈를 제기했다는 점에서 한계를 가지고 있었다. 금번 Spotlight 아티클은 그런 한계를 뛰어넘기 위해 좀 더 폭넓은 관점으로 접근한 점에서 차별화된다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 10월호
자본에 대한 경영자의 착각 PE펀드가 대기업이 버리는 사업부를 인수해 큰 돈을 버는 이유 재무회계 & 운영관리 매거진 2020. 5-6월호
SNS를 떠나는 Z세대를 붙잡는 새로운 방법 앞으로 트렌드는 더 폐쇄적이고 사적인 소통, '디지털 캠프파이어'이다. 마케팅 디지털 2020. 3. 25.
슈퍼보스의 비밀 안녕하세요, 정지영 입니다. 디자이너 랠프 로런, 오라클 CEO래리 앨리슨, 타이거펀드 설립자 줄리언 로버트슨, 미국 광고계의 거물 제이 치아트, 유명 미식축구 감독 빌 윌시, 영화감독 조지 루카스. 이 사람들의 공통점은 무엇일까요? 부와 명예를 쌓았고 자신의 분야에서 뛰어난 재능을 타고 났다는 것이 공통점일 겁니다. 그런데 이 외에도 독특한 공통점이 있습니다. 이들은 단순히 자기만 잘 된 게 아니라 미래의 리더를 찾아내고 성장시켰습니다. 예를 들어 미국 미식축구리그 NFL의 32개팀 감독 중 무려 20명이 빌 윌시 혹은 빌 윌시의 제자 밑에서 트레이닝을 받았습니다. 소위 한국에서도 능력있는 미래 지도자를 많이 키운 리더에게 ‘누구누구 사단’을 만들었다는 표현을 합니다. 성공한 리더 중 어떤 이들은 이처럼 인재 양성에서도 크게 성공합니다. 시드니 핀켈스타인 다트머스대 경영대학원 교수는 이들을 그냥 보스가 아닌 ‘슈퍼보스’라고 명명했습니다. 그리고 다행히도, 슈퍼보스의 놀라운 성공은 타고난 천재성의 결과가 아니라고 강조합니다. 시드니 핀켈스타인 교수가 슈퍼보스에 가까이 다가갈 수 있는 특별한 방법을 HBR에 소개했습니다. 슈퍼보스들은 사람을 데려오고, 가르치고, 키우는데서 추구하는 가치관과 철학이 유사한 것으로 나타났습니다. 첫째, 슈퍼보스들은 채용할 때부터 아주 재능이 뛰어난 사람을 고릅니다. 단순히 일을 잘 하는 것이 아니라, 업을 새롭게 정의할 수 있을 정도로 능력있는 사람을 모읍니다. 정말 감동을 받을 만큼 뛰어난 인재들과 같이 일하는 게 슈퍼보스의 출발점입니다. 그렇다면 슈퍼보스들이 선호하는 특급 인재는 어떤 역량을 갖춘 사람일까요? 특정한 분야에서 전문성을 가진 사람을 좋아할까요? 그렇지 않습니다. 아웃백스테이크하우스, 버거킹 등 레스토랑 업계의 거물 CEO들을 키워낸 노먼 브링커는 특급 인재를 야구선수에 비유했습니다. 즉 그가 원하는 인재는 ‘뛰어난 1루수’ ‘뛰어난 타자’같은 게 아니라 어떤 분야에 갖다 놓아도 잘 하는 ‘좋은 야구선수’를 뽑았다고 합니다. 즉, 특정 분야의 전문성이 아닌, 문제를 새로운 각도에서 접근할 수 있고, 뜻밖에 일어난 일을 잘 처리할 수 있으며, 빨리 학습하는 사람을 채용했다는 것입니다. 한 슈퍼 보스는 자기보다 4배나 더 똑똑한 사람을 뽑았다는 것을 남들에게 자랑하기도 했다는군요. 즉 자신보다 뛰어난 사람을 데려오는 것을 주저하지 않고 이들을 채용한 것을 스스로도 자랑스럽게 여긴다는 겁니다. 그렇다면 특급 인재는 어떻게 데려올 수 있을까요? 바로 틀을 깨는 발탁이 필요합니다. 슈퍼보스들은 경력을 고려하긴 하지만, 업계 경험이 부족하거나, 심지어 대학교만 졸업한 이들에게도 기꺼이 기회를 줬습니다. 예를 들어 랄프로렌은 패션 모델로 경력을 쌓아온 사람에게 디자이너 자리를 맡기는 파격 인사를 단행했다고 합니다. 그 모델은 자신이 입고 있는 옷을 누구보다 잘 이해하고 있기 때문이라는 설명과 함께 말입니다. 그리고 헬스케어 회사인 HCA의 토미 프리스트 회장은 물리치료사에게 고위 임원을 맡기기도 했습니다. 이렇게 채용된 이들은 모두 탁월한 성과를 냈다고 합니다. 또 슈퍼보스들은 정해진 자리에 사람을 앉히는 게 아니라, 사람에 맞게 업무를 조정하거나 심지어 조직에 변화를 주기도 합니다. 미식축구감독 빌 윌시가 신시내티 뱅골스의 보조코치였을 때 주전선수가 쓰러진 적이 있습니다. 주전 대신 내보내야 할 후보 선수는 팔의 힘이 약했던 반면, 패스의 정확성은 뛰어났습니다. 이를 파악한 윌시는 팀 전체가 짧은 패스를 위주로 공격을 하도록 전략을 완전히 수정했습니다. 이는 나중에 ‘웨스트 코스트 공격’이라는 이름을 얻게 될 정도로 유명해졌습니다. 한국에서도 방영되고 있는 Saturday night live아시죠? 이 프로그램을 만든 프로듀서 론 마이클도 빌 윌시와 비슷했습니다. 작가에게 연기자 역할을 맡기기도 하고, 연기자에게 조감독 역할도 맡겼습니다. 주어진 역할에 머무르지 않고 자신에게 적합한 업무를 할당하도록 한 겁니다. 전통적인 HR관행과는 다르지만, 슈퍼보스들은 이렇게 유연한 인재 기용으로 혁신을 이뤄내고 있습니다. 일반적으로 부하 직원이 다른 곳으로 떠나겠다고 하면, 보스들은 상처받곤 합니다. 하지만 슈퍼보스는 부하직원의 이직에 대해 다른 태도를 갖고 있습니다. 부하직원의 이직은 다른 좋은 인재를 찾을 기회이자, 자신의 이름을 더 크게 알릴 수 있는 기회라고 본다는군요. 실제 부하직원이 경쟁사 대표로 갔다면, 세상의 많은 사람들이 그 슈퍼보스 밑으로 가고 싶어 안달이 날 수도 있겠죠. 부하 직원들이 잘 되면 새로 인재를 모으려고 애쓰지 않아도 구름처럼 인재가 모일 수 있습니다. 슈퍼보스들의 또 다른 특징은 후배들로 하여금 결국은 불가능한 일을 해낼 수 있도록 만든다는 점입니다. 슈퍼보스는 기본적으로 팀이 어떤 일을 성취할 것이라고 낙관합니다. 동시에 엄청나게 높은 성과도 요구합니다. 그렇다고 해서 결과를 위해 직원들을 몰아붙이기만 하는 것은 아닙니다. 자신감과 할 수 있다는 의지를 직원들에게 불어넣습니다. 실제로 슈퍼보스들은 아주 효과적으로 인재를 지원합니다. 슈퍼보스들은 비즈니스의 모든 상세 내용과 직원들이 각각 하고 있는 일에 대해 잘 알고 있습니다. 동시에 직원들에게 믿을 수 없을 정도의 자율성을 줍니다. 토미 프리스트는 부하 직원을 자신의 비행기로 태워오면서 직원이 하고 있는 일에 대해 개별지도를 해주곤 했습니다. 전통적 작업장에서 볼 수 있는 장인과 견습생의 관계에 비견할 수 있는데요. 슈퍼보스들은 일적인 조언뿐 아니라 인생 선배로서의 조언도 아끼지 않았습니다. 슈퍼보스들에게서 나타나는 또 하나의 공통점은 자신을 떠난 후배들을 계속해서 도와준다는 점입니다. 토미 프리스트는 자신과 같이 일했던 간부들이 사업을 시작할 때 투자를 했고, 새터데이 나이트 라이브 연출자 론 마이클 역시 후배들을 도와 함께 프로그램을 만들었습니다. 슈퍼보스는 전통적인 보스들보다 훨씬 앞선 방법으로 인재를 키우고 회사를 육성합니다. 후배들에게 기대하며, 전도유명한 견습생에 대해서는 장인 역할을 자청합니다. 그리고 인재들이 더 크고 좋은 곳으로 떠난다고 해도 기꺼이 받아들이며 계속해서 연락을 유지합니다. 탁월한 인재를 영입하고, 이들에게 높은 성과를 요구하며, 이들의 성장을 지원하는 슈퍼보스 성공 비결을 잘 활용하시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
혁신을 부르는 비판의 힘_01 안녕하십니까, 이방실입니다. 저성장이 일상화된 시대입니다. 그렇다 보니 새로운 제품, 새로운 서비스, 새로운 비즈니스 모델에 대한 니즈는 갈수록 커져만 가고 있습니다. 그렇다면 신제품을 위한 혁신의 열쇠는 과연 무엇일까요? 많은 기업들이 crowd-sourcing이나 design thinking처럼 기업 외부에 있는 아웃사이더들의 목소리를 통해 혁신의 실마리를 찾으려 하고 있습니다. 주지하다시피, 크라우드 소싱이란 불특정 다수의 일반 소비자들로부터 아이디어와 솔루션을 찾으려는 걸 말하고, 디자인 싱킹은 어떤 문제를 해결하는 데 있어서 사용자 중심의 사고에 입각해 최종 소비자가 경험할 해결책 위주로 사고하는 걸 말합니다. 두 가지 방법에 공통점이 있죠. 바로 ideation, 즉 새로운 아이디어를 생각하고 상상해 내는 ‘발상’ 기법이라는 겁니다. 이렇게 보면 혁신의 열쇠는 발상, 즉 ideation에 있는 것처럼 보입니다. 하지만 흥미롭게도 이탈리아의 밀라노 폴리테크니코 교수인 로베르토 베르간티 교수는 이와 다른 주장을 HBR에서 펼칩니다. 진정한 혁신은 ideation이 아니라 criticism에서, 즉 발상이 아니라 비판에서 비롯된다는 주장입니다. 베르간티 교수는 혁신엔 크게 두 가지 차원이 존재한다고 말합니다. 기존 제품을 ‘개선’하는 혁신이 첫 번째 차원이고, 과거엔 생각하지 못했던 전혀 새로운 방향을 제시하는 게 두 번째 차원입니다. 베르간티 교수는 crowd-sourcing이나 design thinking같은 발상 기법은 개선을 위한 혁신에는 적합하다고 말합니다. 엄청나게 많은 아이디어, 심지어 불필요할 정도로 많은 아이디어를 쏟아낼 수 있으니까요. 하지만 이런 발상 기법이 새로운 방향을 포착하기 위한 혁신에도 쓸만할까요? 베르간티 교수는 “그렇지 않다”고 말합니다. 가정용 온도 조절기를 예로 들어보겠습니다. 보통 이 업종에 속하는 대부분 기업들은 가정용 온도 조절기의 핵심 가치는 실내 온도를 좀 더 쉽게 조절하도록 만들어 주는 것이라고 여겼습니다. 그래서 제품 화면을 터치스크린 형태로 바꾼다든지, 요일별 예약 설정이나 공간별 맞춤 온도 조절 기능 같은 걸 탑재한 신제품 개발에 매진했죠. 바로 첫 번째 차원의 혁신, 즉 ‘개선’을 위한 혁신 사례입니다. 하지만 네스트랩스는 달랐습니다. 이 회사는 사물인터넷 관련 스타트업으로 지난 2014년 구글에 인수됐는데요, 2011년 11월 동종 업계 누구도 생각하지 못했던 제품을 들고 나와 시장의 주목을 받았죠. 바로 모션 센서를 통해 실내 온도를 알아서 조절해주는 스마트홈 디바이스 온도계를 만들어 낸 거죠. 네스트 온도조절기는 며칠 동안 가족들의 생활 습관을 추적한 다음 그 데이터를 토대로 그때그때 최적의 온도를 찾아 알아서 조절해 주고, 집에 사람이 없으면 자동으로 절전 모드로 바뀌는 등 이전 제품들과는 아예 차원이 다른 기능을 선보였습니다. 소비자들이 아예 실내 온도에 대해 신경조차 쓰지 않고 편하게 지낼 수 있게 만들었으니까요. 과거엔 생각하지 못했던 전혀 새로운 방향을 제시한, 두 번째 차원의 혁신 사례라고 할 수 있습니다. 베르간티 교수는 만약 네스트랩스의 창업자들이 발상 기법에만 의존했다면 아마 이렇게 똑똑한 스마트 온도조절기는 개발하지 못했을 것이라고 말합니다. crowd-sourcing이나 design-thinking같은 전통적 발상 기법들은 개선에는 효과적이지만 새로운 방향을 포착하는 데는 도움이 되지 않기 때문이라는 거죠. 기술이나 사회 분야의 커다란 변화로 인해 생겨나는 기회를 포착하고 활용하기 위해선 먼저 무엇이 좋고 나쁜지, 소비자들은 무엇을 필요로 하고 있는지에 대해 기존에 확립돼 있는 가정들에 의문을 제기하고, 심도 깊은 성찰의 시간을 통해 혁신 아이디어를 평가해야 합니다. 그런 의문 제기와 성찰은 바로 ideation이 아닌 criticism, 즉 발상이 아닌 비판 기술의 특징이라고 베르간티 교수는 말합니다. 베르간티 교수는 고객이나 디자이너, 과학자같은 기업 외부자들을 혁신 프로세스 초기부터 끌어들이는 대신에, 기업 내부 구성원들을 우선적으로 참여시켜야 한다고 주장합니다. 즉, 기업 내부 구성원들 먼저 각자의 비전을 명확히 하고, 멤버들끼리 서로 상반되는 관점들을 비교하고 토론하는 과정이 선행돼야만 새로운 방향을 위한 혁신을 이끌어낼 수 있다는 겁니다. 그렇다면 이런 비판은 어떻게 해야 할까요? 무작정 시시비비를 가리겠다고 난상토론을 해선 안 되겠죠. 베르간티 교수는 비판하는 데에도 체계를 밟아가야 한다면서 크게 4단계 프로세스를 제시합니다. 첫째, 직원 각자가 새로운 방향에 대해 성찰할 수 있도록 유도하고, 둘째, 각자의 비전을 발전시킬 수 있도록 서로 마음이 맞는 직원들끼리 짝을 지어주고, 셋째, 그런 결과를 열 명에서 스무 명으로 구성된 팀에서 그룹 토론을 한 후, 넷째, 다양한 외부자들에게 비판적 의견과 정보를 요청하는 것입니다. 다음 시간에는 이런 비판 기술의 네 가지 프로세스에 대해 좀 더 살펴보도록 하겠습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 1-2월(합본호)
무능한 남자들만 승진하는 걸 막으려면? 공격적이고, 자기주장이 강하고, 대담하고,거칠고, 자기 자신을 과신하는 편이라면 사람들은 당신이 ‘능력 있다’고 생각할 가능성이 높습니다. 남자일 경우 더 그렇죠 하지만 이런 특성들은 효과적인 리더십을 만드는 요인들과는 차이가 있습니다. 오히려 데이터에 따르면 리더십을 나타내는 각종 항목에서 여성이 남성보다 일관되게 더 뛰어난 것을 알 수 있습니다. 영상을 통해 관련내용을 더 자세히 알아보겠습니다. 인사조직 영상 2020. 6. 12.
기업이 해외 시장에서 성장하는 데 도움이 되는 특성들 많은 기업들이 해외 시장으로 확장을 꾀할 때 신중한 계획을 세웠음에도 불구하고 실패를 면치 못한다. 예상치 못한 복잡한 채널이나 경쟁자의 대응 같은 외부적 요인들이 주 원인으로 작용했을 수도 있지만, 정작 회사 내부에 문제가 자리잡고 있는 경우도 많다. 기업이 글로벌 무대로 진출하기 위해서는 어떤 자질이 필요한지 알아보기 위해 연구자들이 28개 질문으로 구성된 진단 도구(seventudes.com)를 만들었다. 그리고 해외 비즈니스 경험이 많은 경영자 300명 이상을 대상으로 이 도구를 시험했다. 연구자들은 응답자를 매출, 이익, 시장점유율 목표치를 달성한 ‘승자’와 목표를 달성하지 못한 ‘패자’로 나눴다. 그 결과, 두 그룹이 7가지 부분에서 서로 다르다는 점을 발견했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
스마트·커넥티드 제품은 기업들을 어떻게 바꾸고 있을까 스마트 온도조절 장치의 제어를 받는 가정용 기기들이 늘어나고 있다. 이러한 온도조절 장치는 제품 사용에 관한 데이터를 제조업체에 전송하면서 기기를 제어한다. 고도의 지능을 지닌 데다 네트워크 기능을 탑재한 각종 산업용 기계들은 자율적으로 작업을 조정하고 최적화한다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
전문가 의견 로라는 티앤드티가 방글라데시에 남아 있도록 해야 한다. 이 회사는 공장 노동자들을 지원하고 더 안전한 일자리를 제공하며 커뮤니티에 공헌할 윤리적 책임이 있다. 건물이 무너졌다고 철수해 버리면 비윤리적 기업이 되는 셈이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
규모의 한계 제품과 서비스의 가치는 그것을 사용하는 고객의 수에 따라 커지기도 하고 작아지기도 한다. 예를 들어 팩스를 사용하는 사람들의 수가 적어지면 팩스를 보유해야 할 필요성도 줄어든다. 이런 ‘네트워크 효과(network effects)’는 신용카드, 패션, 온라인게임 등 다양한 산업 분야에서 소비자의 판단에 영향을 미치며 얼마나 많은 기업이 그 산업에서 경쟁에 참여할 수 있는지를 결정한다. 전략 매거진 2014. 4월
친밀한 대화가 리더십이다 명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
超전문화 시대: 대격변에서 살아남기 1776년, 애덤 스미스는 저서 <국부론(Wealth of Nations)>에서 향후 수세기 동안 이뤄질 경제적 발전의 주요 동력을 ‘분업화(division of labor)’라고 설명했다. 현재 우리가 누리는 번영의 많은 부분은 노동을 작게 쪼개서 다수의 전문 노동자가 수행하도록 하는 분업화를 통해 만들어진 것이다. 지식 경제와 통신 기술의 발달 덕분에 노동의 세분화는 과거에서 한발 더 나아가 업무의 하위 단계별로 새로운 직업을 창출하는 수준에 이르렀다. 말 그대로 초전문화(hyperspecialization)의 시대에 접어든 것이다. 지금까지와는 너무 달라서 아직 많은 사람들이 이해하지 못하는 근로의 신세계가 열렸다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
Executive Summaries November 2014 IT가 가정용 기기와 차량, 광산 장비에 이르기까지 다양한 제품들에 혁신의 바람을 불어넣고 있다. 예전에는 단지 기계와 전기 부품들로 구성됐던 제품이 하드웨어, 센서, 저장장치, 마이크로프로세서, 소프트웨어, 네트워크를 무수히 다양한 방식으로 결합한 복합 시스템으로 거듭나고 있는 것이다. 이러한 ‘스마트, 커넥티드 제품’으로 인해 기능의 확장과 추가, 안정성 향상, 제품 활용도 증가, 그리고 전통적인 제품의 경계를 가로지르고 뛰어넘는 역량을 도모할 수 있는 기회가 기하급수적으로 확대되고 있다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 11월

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