인기 리스트 | 하버드비즈니스리뷰[HBR]

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인기

전략의 천재, 테일러 스위프트 그의 성공은 음악 그 이상의 의미를 가진다. 마케팅 & 혁신 매거진 2025. 3-4월호
4가지 종류의 창의성 기르기 창의성을 활용해 개인과 조직을 모두 혁신하는 방법 혁신 & 전략 매거진 2023. 1-2월호
할 일을 미루지 않는 방법 어떤 일을 자꾸 미루는 주요 이유가 무엇이든 여기 소개한 모든 전략은 에너지를 모으거나 집중해서 마치기 힘들었던 일을 꾸준히 처리하는 데 도움이 될 것이다. 자기계발 & 전략 매거진 2022. 5-6월호
스타트업 피칭에서는 무대 존재감이 제일 중요하다 열정과 에너지를 발휘할 때 선택 받을 확률이 높아진다 자기계발 & 전략 매거진 2021. 9-10월호
나만의 리더십 스타일을 만드는 방법 권위적 리더십이냐, 매력적 리더십이냐? 리더십 & 인사조직 매거진 2020. 11-12월호
리더가 무심코 직원들에게 스트레스를 주는 5가지 경우 부정적 언어 사용이 가장 악영향을 미친다 리더십 & 인사조직 매거진 2020. 9-10월호
회복탄력성을 찾아서 글로벌 편집장 레터 혁신 & 전략 매거진 2020. 7-8월호
Life’s Work: 줄리아 길라드 인터뷰 줄리아 길라드는 호주 역사상 유일한 여성 총리로 2010~2013년까지 총리직을 지냈다. 학생운동가로 정계에 입문해 초기의 패배에 굴하지 않고 노동당 의석에 앉았고, 케빈 러드Kevin Rudd 총리 아래에서 부총리직을 지낸 이후 그와 총리직을 놓고 격돌했다. 2012년 10월 9일에는 미소지니(여성에 대한 선입견)를 규탄하는 연설로 국제적 명성을 얻었다. 이듬해 지도부 경선에서 케빈 러드가 승리하며 길라드는 공직을 떠났고, 현재는 교육, 성평등, 정신보건학 등 이상을 위한 운동에 전념하고 있다. 리더십 & 전략 매거진 2019. 11-12월호
LIFE’S WORK: 다니엘 볼루드 인터뷰 어린 시절 농사일을 돕고 할머니와 함께 요리도 하는 게 매우 즐거웠습니다. 염소, 젖소, 오리, 닭, 토끼, 거위도 키우고 각종 채소도 재배했습니다. 식탁에 올라오는 것들의 95%는 우리 집에서 직접 키우거나 재배하거나 만든 것들이었어요. 아버지를 따라 농산물 시장에 나가서 좋은 분들도 많이 만났습니다. 그분들 중에는 아버지 노점에서 농산물을 사는 요리사도 있었지요. 사람들을 만나는 게 좋았습니다. 저는 장남이어서 농장을 물려받아야 했어요. 하지만 농부로서의 삶은 외롭습니다. 그래서 요리사가 되기로 결심했고, 지인분들이 도와주셔서 레스토랑에 취업할 수 있었습니다. 인사조직 & 전략 매거진 2019. 9-10월호
경기침체에서 살아남아 도약하는 방법 2000년 초, 당시 창립된 지 5년밖에 되지 않았던 온라인서점 아마존닷컴은 재무상태를 개선하고자 6억7200만 달러 규모의 전환사채(CB)를 발행했다. 한 달 뒤, 닷컴버블이 붕괴됐다. 이후 몇 년 동안 디지털 스타트업의 절반 이상이 폐업했다. 당시 아마존의 라이벌이던 여러 이커머스 회사들도 마찬가지였다. 닷컴버블이 단 몇 주만 더 빨리 붕괴했다면 역사상 가장 성공적인 기업의 하나로 간주되는 아마존도 경기침체의 희생양이 되었을지 모른다. 전략 & 운영관리 매거진 2019. 5-6월호
수치로 본 사이버 보안 동향 사이버 보안 실태가 얼마나 심각한지 인식하려면, 먼저 아래의 통계자료를 살펴봐야 한다. 2017년 전 세계 기업을 대상으로 한 이 자료는, 자사를 노린 표적공격에 대한 설문조사 결과를 바탕으로 만들어졌다. 위협보다 훨씬 성가시고 빈번하게 발생하는 수준 낮은 범죄행위와 대조적으로, 표적공격은 네트워크 방어체계를 뚫고 중요한 자산을 손상시키거나 빼낼 수 있는 공격을 뜻한다. 이 설문조사를 통해 이들 기업에 실제 피해를 입힌 공격에 대해서도 들을 수 있었다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 9-10월(합본호)
모든 조직에 증강현실 전략이 필요한 이유 물리적 세계 위에 디지털 데이터와 이미지를 덧입히는 일련의 기술을 뜻하는 증강현실은, 이런 격차를 좁혀 지금까지 활용된 적이 없는 인간만의 독특한 역량을 펼쳐 보일 미래를 약속한다. 아직 걸음마 단계인데도 증강현실은 주류에 진입할 태세를 보이고 있다. 2020년이 되면 증강현실 기술 관련 지출이 600억 달러에 달하리라는 추정도 있다. 증강현실은 모든 업계의 기업뿐만 아니라 대학, 사회적 기업 등 다양한 조직에 영향을 미칠 것이다. 시간이 지날수록 우리가 학습하고, 의사결정을 내리고, 물리적 세계와 상호작용하는 방식을 완전히 바꿔놓을 것이다. 기업이 고객에게 서비스를 제공하는 방식, 직원을 교육하는 방식, 제품을 설계·제조하는 방식, 가치사슬을 관리하는 방식, 결국에는 다른 기업과 경쟁하는 방식까지도 변화시킬 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
경영은 과학 그 이상이다 비즈니스 실무자들과 연구자들은 경영학이 과학이며 경영 의사결정은 면밀한 데이터 분석에 의해 이뤄져야 한다는 믿음을 갖고 있다. 빅데이터가 폭발적으로 증가하면서 ‘경영은 과학이다’는 생각이 강화됐다. EY의 최근 설문조사에 따르면 경영진의 81%가 “모든 의사결정의 중심에는 빅데이터가 있어야 한다”고 답했다. 이는 EY가 “빅데이터는 ‘감’에 의존한 의사결정을 없앨 수 있다”고 자신 있게 주장한 계기를 만들어줬다. 관리자들은 이러한 개념이 매력적이라고 생각한다. 이들 중 다수는 응용과학 분야 출신이며 설사 그렇지 않더라도 MBA 학위를 갖고 있을 가능성이 높다. 프레드릭 윈슬로 테일러Frederick Winslow Taylor가 ‘과학적 경영’을 도입했던 20세기 초에 시작된 그 학위 말이다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
스테이트 스트리트 CEO, 위기의 청년들을 위한 일자리를 만들다 2014년, 매사추세츠 주지사 사무실에서 내게 전화가 왔다. 공공/민간 파트너십 분야에서 일해 달라는 요청이었다. 커먼웰스Commonwealth지역 내 커뮤니티칼리지들의 수준을 향상시켜 달라는 것이었다. 직업교육은 내가 관심을 갖고 있는 분야였다. 그리고 많은 CEO가 종종 이런 요청을 받는다. 나는 가능한 한 도움이 되길 원했기 때문에 흔쾌히 승낙했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 5월호
당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까? 내가 연구했던 회사의 관리자들은 상당히 좋은 문제해결 능력을 갖고 있었다. 여러분의 회사도 아마 그럴 것이다. 하지만 관리자들이 어려움을 겪는 일은 문제해결이 아니라 문제가 무엇인지 알아내는 데 있다. 17개국에 있는 91개 민간기업과 공기업의 C-레벨 경영진 106명을 대상으로 설문조사를 했다. 자신의 조직이 문제분석에 서툴다는 데 85%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했고, 이런 결점이 심각한 비용 부담을 초래했다는 데 87%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했다. 이 문제에 영향을 받지 않는다고 답한 사람은 10명 중 1명도 되지 않았다. 혁신 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
협상 상대를 공정하게 만드는 법 첫 번째 질문에는 사람들 모두 하나같이 ‘그렇다’라고 대답했지만 두 번째 질문에 대한 답변은 엇갈렸다. 학자들의 대답은 대체로 ‘그렇다’에 기울었지만 기업가들과 변호사들은 때때로 망설였다. 이들은 법적 분쟁이나, 보험금 분쟁과 같이 서로 대립관계에 있는 협상에서 상대편이 청구금액을 과다하게 부풀리거나, 터무니없이 후려치는 경우가 있다고 지적했다. 사실 협상 상대방이 비합리적으로 나온다면, 당신이 합리적으로 대응하더라도 문제는 해결되기 어렵다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 9월호
블록체인으로 공급망 문제 해결한 월마트 월마트 캐나다는 불록체인 기술을 활용해 70여 개에 달하는 외부 운송 업체의 송장과 결제를 자동으로 관리하는 시스템을 만들었다. 그 과정에서 얻은 교훈 몇가지를 공유한다. 운영관리 & 전략 디지털 2022. 1. 28.
센 척하지 않는 리더가 필요한 시대 오프라 윈프리, 사티아 나델라, 하워드 슐츠는 모두 스스로의 약점을 인정했다 리더십 & 인사조직 디지털 2020. 12. 8.
기업의 이윤 추구와 소셜 임팩트, 양립 불가능할까? 착한 투자를 위해 이윤 추구를 희생할 필요는 없다. 지속가능성 & 전략 디지털 2020. 10. 8.
독일 대기업들이 지식재산권을 공유하는 이유 안녕하세요, 장윤정입니다. 항공기 제작회사인 에어버스, 글로벌 배송 업체인 DHL, 포크레인 등 중장비를 만드는 글로벌 기업인 캐터필러, 세계적 통신장비 업체인 시스코...이들 기업 모두 해당 분야에서 세계 최고의 경쟁력을 가진 기업입니다. 물론 전혀 다른 분야에서 사업을 하고 있기 때문에 사업적 연관성은 전혀 없어 보입니다. 그런데 2015년 10월, 베를린 근교 낡은 맥주공장에서 이들 거대 글로벌 회사의 고위 임원들이 한 자리에 모였습니다. 사업적 연관성이 거의 없는 이들 회사의 고위 임원들이 왜 모였을까요? 최근 혁신분야에서 가장 주목할 만한 연구 결과를 발표하고 있는 네이선 퍼 인시아드 경영대학원 교수 등은 하버드비즈니스리뷰에 새로운 개념의 혁신 접근법인 ‘생태계 혁신’의 대표적인 사례로 ‘베를린 랩’이란 이름이 붙은 이 베를린 모임의 사례를 제시했습니다. 네이선 퍼 교수는 미래의 혁신은 이처럼 거대 기업들이 독자적으로 해결할 수 없는 이슈를 해결하기 위해 힘을 모으는 생태계 혁신이 주도할 것이라고 주장했습니다. 오늘은 생태계 혁신의 핵심 내용을 요약해드리겠습니다. 생태계 혁신은 R&D제휴, 전통적인 파트너십 등 기존 접근 방식과는 엄연히 다릅니다. 보통 다른 기업들과 협업을 하려면 지식재산권을 어떻게 나눠가질지 여부를 놓고 치열한 협상을 해서 복잡한 합의를 해야 합니다. 하지만 생태계혁신은 이런 복잡한 지식재산권 합의 없이 아이디어를 빠르고 민첩하게 상용화하는데 초점을 맞춥니다. 그리고 초기부터 복수의 파트너들이 한꺼번에 모여 머리를 맞댑니다. 어떤 기업도 고객이 필요로 하는 솔루션을 시장이 원하는 속도에 맞춰 단독으로 내놓기는 어렵다는 믿음 때문이죠. 그런데 초기 성과는 놀라울 정도라고 합니다. 에어버스, DHL, 캐퍼필러가 참여한 팀은 공장, 창고 등을 디지털화 하기 위한 조인트벤처를 만들어냈습니다. 이를 통해 향후 10년간 60억 달러의 신규매출과 34억 달러의 비용 절감효과가 나타나리라 추산됩니다. 시스코는 나이키, 코스트코, 비자, 주택제품 판매업체 로우스와도 팀을 이뤄 소매영업 분야에서 생태계 혁신을 추진하는 한편, 금융 분야에서도 곧 협업을 시작할 예정입니다. 물론 협업 프로젝트들 모두가 탁월한 성과를 내지는 못할 수도 있습니다. 하지만 참가 기업들이 생태계 차원에서 혁신역량을 확보하고 있다는 점은 명확합니다. 시스코가 실제 경험한 생태계 혁신 사례를 집중 분석해서 유사한 생태계 혁신을 추진하기 위해서는 어떤 단계를 거쳐야 하는지 살펴보겠습니다. 시스코는 디자인 사고, 린 스타트업에서 활용하는 도구와 방법을 활용해 네 단계로 수개월에 걸쳐 프로세스를 진행해서 생태계 혁신을 추진했습니다. 일단 첫 번째 단계는 ‘중점 구역’과 혁신파트너를 찾는 과정입니다. 생태계 혁신을 주도하는 기업은 중요한 사업 기회가 있는 영역, 즉, 네이선 퍼 교수의 표현대로 ‘중점구역(focus zone)’을 찾아내야 합니다. 중점구역을 찾는 데는 파트너들의 역량도 매우 중요한 역할을 합니다. 파트너기업을 찾을 때에는 △혁신 역량이 있는지 △내부 혁신과정을 체계적으로 관리하고 있는지 △스타트업과 함께 일하거나 투자해본 경험이 있는 지 세 가지 차원에서 잠재적 파트너들에 대한 평가가 선행되어야 합니다. 파트너들이 반드시 동일한 산업에 속할 필요는 없지만 그들은 모두 주최 기업 또는 파트너들과 이익을 공유할 수 있는 지점을 잘 찾아내야 합니다. 실제 베를린 랩의 경우에는 모든 참여자들이 이익을 볼 수 있는 영역을 잘 찾아냈습니다. 참가 기업들은 디지털 기술을 활용해 최적의 공급망을 구축할 경우 모두 이익을 볼 수 있을 것이라고 판단했습니다. 참가기업 모두 이익을 볼 수 있기 때문에 과거 디지털 공급망 구축 경험이나 지식이 없는 기업들도 열성적으로 참가했고 각자의 통찰력과 자원을 모두 총동원해서 협업을 진행했습니다. 성공적인 생태계 혁신을 위한 2단계는 문제를 발견하고 규정하는 단계입니다. 시스코에서 생태계 혁신을 담당하는 팀은, 이를 준비하는 작업에만 3개월을 투자했습니다. 고객이 직면한 진정한 문제가 무엇이며 기업들에게 가장 큰 기회를 제공해줄 이슈가 무엇인지를 알아내기 위해 전문가, 고객에서부터 수십 명의 임원들과 토의를 했죠. 그 뒤에 단 하나의 문제점으로 도전과제를 좁혔습니다. 예컨대 앞서 소개한 베를린 랩의 도전과제는 적응형 배송서비스, 이 한가지였습니다. 최종적으로 정의되는 문제는 단 하나라는 것을 기억해야 합니다. 이어 3단계는 참가자를 모아 프로토타입을 만드는 단계입니다. 생태계 혁신과정에서 가장 눈에 띄는 단계는 바로 디자인적 사고와 린 스타트업 접근방식을 적용한 이 단계입니다. 실제 베를린랩 참가자들은 5개의 팀을 만들었습니다. 각 팀원들은 가볍게 명상을 하고 나서 구글 글래스를 개발한 사람의 강연을 듣고 디자인적 사고 등을 배웠습니다. 그리고 팀별로 나눠서 30분 동안 아이디어 제안, 30분 동안 프로토타입 제작, 30분 동안 잠재 고객의 피드백 받기 등의 작업을 이어갔습니다. 이 과정을 반복하면서 적응형 배송을 위한 다양한 아이디어와 프로토타입이 제시되고 피드백을 수용해 더 발전적인 아이디어가 나오게 됩니다. 물론 팀원들을 지원하기 위해 다양한 전문가들이 투입됩니다. 프로세스 전반을 관리하며 코치 역할을 하는 가이드, 아이디어를 시제품으로 구현하는데 도움을 주는 디자이너, 이 과정을 문서로 기록하는 기록 전문가 등이 팀원들을 적극 지원합니다. 초기 프로토타입은 단순한 그림이나 스토리보드를 오려내 만든 그림이지만 후기 프로토타입은 엔지니어, 해커, 코딩전문가로 구성된 팀의 도움을 받아 만들어진 그럴듯한 디지털 인터페이스가 되기도 합니다. 마지막으로 약속을 이끌어내고 후속조치를 확보하는 단계도 중요합니다. 이 단계에 이르면 각자의 프로토타입을 만들어 실험을 해본 5개 팀들이 전문가와 투자자들, 다른 참가조직의 임원 등으로 구성된 패널들 앞에서 프레젠테이션을 하게 됩니다. 혁신 결과물에 대한 프레젠테이션을 하고 나면 투자를 원하는 임원들은 그 자리에서 바로 투자 약속을 해야 합니다. 혁신 사이클의 속도를 높이기 위해 제한된 시간 안에 의사결정을 하도록 유도하는 게 바람직하기 때문입니다. 물론 참가 기업들이 모두가 아이디어를 실행할 필요는 없습니다. 자체적인 판단에 따라 제품 개발을 지속적으로 추진할 수도 그렇지 않을 수도 있습니다. 아직 생태계 혁신이 초기 단계인데다 많은 프로젝트가 상업화도 되지 않은 상황입니다. 하지만 이런 생태계 혁신 프로그램으로 제시된 아이디어의 75%는 사내 프로젝트, 혹은 조인트 벤처 등의 형태로 상업화를 향해 나아가고 있다고 합니다. 꽤 놓은 성공률로 볼 수 있습니다. 이렇게 상업화 비율이 높은 이유는 생태계 협업 참가자들이 이전에는 생각조차 해보지 않았던 기업과 함께 작업을 했기 때문에 새롭고 유용한 아이디어가 도출되었기 때문이라고 합니다. 또 상용화로 이어지지 않았더라도 새로운 관점에서 문제를 바라보고, 고객에 대한 새로운 통찰을 얻을 수 있었다는 점도 큰 장점이라고 참가자들은 말합니다. 물론 생태계 혁신이 만병통치약이 될 수는 없습니다. 하지만 기업이 직면한 여러 도전과제를 해결하는 과정에서 중요한 이정표가 될 수도 있습니다. 기업들은 생태계 차원에서 문제들을 해결해나가기 위해 엄청나게 다양한 아이디어와 기술을 모을 수 있습니다. 또 이 과정에서 협업의 기술도 터득하게 됩니다. 혁신 경쟁의 시대, 생태계 혁신 이라는 새로운 혁신 기술에 대해 관심을 가져보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 11월호
비극적 사고로 회사의 공급망이 타격을 입었다면 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분 혹시 2013년 방글라데시 수도 다카 근교에서 일어난 ‘라나 플라자 참사’를 기억하십니까? 많은 다국적 의류 기업들의 공장이 몰려 있던 곳인데, 허술한 안전관리로 인해 건물이 무너져 내렸습니다. 1000명 이상이 사망하고 2500명 이상이 부상을 당한 끔찍한 비극이었습니다. 하버드비즈니스리뷰는 실제 일어난 사례를 기초로 가상의 스토리를 만들어서 여러 전문가들의 의견을 듣는 케이스 스터디 코너를 연재하고 있는데요, 최근 라나 플라자 참사와 관련된 글로벌 의류 업체의 가상 스토리를 다뤘습니다. 많은 한국 기업들이 글로벌화를 가속화하고 있어 이 사례와 유사한 경험을 할 수 있을 것 같습니다. 핵심 내용을 소개해드립니다. ‘비극적 사고로 회사의 공급망이 타격을 입었다면’ 이라는 이 기사에는 사고로 인해 공급망 전체에 큰 타격을 입게 된 티앤드티 라는 가상의 의류업체가 나옵니다. 참사가 일어난 후 티앤드티는 깊은 고민에 빠집니다. 사고가 일어나 상당한 양의 의류 생산이 중단된 시기는 바로 티앤티 수익의 80%를 차지하는 가을 제품들이 2주 후에 생산에 들어가야 하는 시기였습니다. 신속한 결정이 필요했다는 얘기입니다. 이 상황에서 고려할 수 있는 대안은 두 가지입니다. 첫째는, 방글라데시 내에 있는 다른 공장을 찾아 얼른 생산에 들어가는 한편 다른 의류업체들과 연합해 방글라데시 정부를 상대로 다시는 이런 참사가 일어나지 않도록 제도개혁을 요구하며 피해자에 대한 보상에 최선을 다하는 방법입니다. 두 번째로는 철저히 보상을 해주고 유족들을 위로한 뒤에, 별다른 개선의 기미가 안 보이는, 그래서 리스크가 큰 방글라데시를 아예 떠나서 중국에서 생산을 더욱 늘리는 방법입니다. 각각의 장단점도 명확합니다. 먼저 방글라데시에 남는 선택을 할 경우의 장단점부터 살펴보겠습니다. 방글라데시는 우선 비용과 편리성 측면에서 좋은 생산기지입니다. 노동과 운송비용이 저렴하고 품질은 비교적 좋은 편입니다. 공장들이 좁은 지역에 모두 밀집해 있는 것도 장점입니다. 그 다음이 아주 중요한데요, 방글라데시에서 생산된 의류는 EU국가에 무관세로 진입할 수 있는 이점이 있습니다. 티앤드티의 향후 5개년 전략계획에는 영국, 프랑스, 스페인으로의 사업확장이 포함돼 있는 상황입니다. 이런 상황에서 세금 우대 조치는 엄청난 메리트일 수밖에 없는 거죠. 이것만 보면 당연히 방글라데시에서 다른 공장을 찾고, 기존 생산기지를 재건해서 남아있는 편이 좋을 듯 합니다. 하지만 문제가 그렇게 간단할 리가 없습니다. 우선 라나플라자 참사의 원인이 된, 총체적 안전관리 부재가 문제입니다. 방글라데시 정부는 분명 노동자들의 안전 기준과 규정을 세워두긴 했습니다만, 자주 어기거나 무시했습니다. 공장 소유주들도 모른 척 했습니다. 참사가 일어났으니 당분간 조심하는 시늉은 하겠지만, 정말 방글라데시의 환경이 변할지는 아무도 모른다는 게 문제입니다. 전체적인 부정부패와 사회혼란이 극심하기 때문입니다. 물론 다른 글로벌 의류 기업들과 힘을 합쳐 또 다른 참사를 막기 위한 노력을 할 수도 있겠습니다만, 다른 업체들이 결국 다 빠져나가고 방글라데시의 상황도 개선되지 않는다면, 결국 티앤드티만 고립무원의 상황에서 또 다른 사고를 겪을 수도 있게 됩니다. 티앤드티는 다른 대안을 선택할 수도 있습니다. 현재도 제품의 36%를 생산하고 있는 중국 공장들에 더 많은 작업을 주고 서서히 중국을 비롯한 다른 지역으로 생산기지를 완전히 이전하는 방법입니다. 중국 공장에는 신뢰할만한 공장 소유자가 존재하고, 자신 있게 앞으로 생산량을 늘릴 수 있다고 말하는 상황입니다. 그리고 무엇보다 방글라데시보다 훨씬 안정된 사회분위기와 관리감독도 잘 이뤄지고 있다는 게 장점입니다. 반면, 단점도 있습니다. 갈수록 소비자들의 요구가 다양해지고 업체 간 경쟁이 심해지는 상황 속에서, 더 빨라지는 생산주기와 회전율을 과연 중국 공장들이 다 감당할 수 있겠냐는 우려가 있습니다. 또 중국 인건비가 방글라데시보다 이미 높은 상황에서 계속 오르는 추세라는 것도 고민거리입니다. 또 아무리 보상을 충실하게 하고 유족들을 위로한 뒤에 떠난다고 해도, 방글라데시와 국제사회에서의 비난 여론도 존재할 수 있습니다. 평판 리스크가 있다는 얘깁니다. 여러분이라면 어떤 판단을 내리시겠습니까? 아시다시피 HBR케이스 스터디에서는 특정한 방향으로 결론을 내리지 않고 독자들이 각자 생각하고 의견을 낼 수 있도록 유도하고 있습니다. 이 케이스스터디와 함께 실린 두 전문가의 상반된 의견을 소개해보겠습니다. 글로벌 시장조사기관 트랜스포트 인텔리전스의 존 매너스 벨 CEO는 ‘윤리적 책임’ 차원에서라도 방글라데시에 남아야한다고 조언합니다. 당장의 비용절감과 수요감당을 위해 이리저리 옮겨 다니면 장기적으로는 계속 평판까지 포함한 여러 리스크에 시달릴 수 있다는 것입니다. 테스코, 월마트, 스위스 의류업체 스위처 등이 강력한 사회공헌활동을 통해 자신의 생산기지가 있는 지역을 든든한 지원자이자 파트너로 만들었다는 점을 모범사례로 제시합니다. 방글라데시에 반드시 다시 생산을 위탁하는 것이 윤리적으로 꼭 해야 하는 일이고 회사에도 가장 득이 된다고 합니다. 하지만 애덤 칸저 도미니 소셜 인베스트먼트 상무이사는 신흥시장 어느 곳에서든 리스크는 존재하기 마련이기에, 티앤드티가 철저하게 회사의 공급망 관리에 더 유리한 쪽을 따라야 한다고 조언합니다. 방글라데시를 떠나기로 하면 논란의 여지가 생기긴 하겠지만, 디즈니 같은 경우 위험성이 큰 나라에서 철수하면서 오히려 각국 정부의 노동조건과 안전관리 개선을 더욱 강하게 추동하고 있다는 겁니다. 국제사회에 여론화 시켰다는 거죠. 물론 방글라데시에 남는다고 결정을 하게 될 때에는 반드시 공장오너들에게 안전관리 강화를 강하게 요구하고 정부의 변화도 이끌어야 한다고 말합니다. 그게 자신 없다면 방글라데시에서는 기업활동을 접어야 한다고 합니다. 이 모든 것의 중심에는 ‘무엇이 회사의 공급망 관리에 유리한가’라는 질문을 둬야 한다는 겁니다. 여러분들 생각은 어떻습니까? 해외에 공장을 두고 있는 회사의 임직원 분들이시라면, 경영자시라면 회의석상에서 혹은 워크숍에서 이 사례를 한 번 던져놓고 함께 고민해보면 좋을 듯 합니다. 특히 장기적 시각에서 기업과 사회에 도움이 되는 방향이 무엇인지에 대한 고민이 중요하다고 생각합니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 1-2월(합본호)
마블코믹스의 스탠 리가 창의적 인재를 관리한 방법 스탠 리Stan Lee는 게으른 아티스트를 보기 싫어했다. 2018년 11월 12일 96세로 생을 마감한 유명 만화가이자 출판인인 스탠 리는, 게으른 인재는 따분한 인재이고, 따분한 인재는 경쟁에서 쉽게 지기 마련이라고 생각했다. 또 자신이 고용한 사람들이 큰돈을 버는 데에만 급급할지 모른다고 고민했다. 그래서 리는 직원들의 고용안정성을 보장했고, 때때로 회사에 손해를 입혔다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2019. 1-2월호
기업은 사회적 가치를 위해 존재한다 케네스 프레이저는 전형적인 CEO와는 거리가 멀다. 필라델피아의 거친 도심 빈민가에서 자랐고 조인이 되기 위한 교육을 받았다. 그리고 ‘포천 500대 기업’ 중 아주 적은 수의 흑인 CEO 중 한 명이다. 프레이저가 불리함을 극복한 건 분명하다. 그는 머크의 고문변호사로서, 리콜된 진통제 바이옥스Vioxx에 대한 제소에서 변론을 주도했다. 2011년 CEO가 된 이후 머크를 안정화시킨 것에 대해 찬사를 받아왔다. 변화의 소용돌이 속에 있는 산업에서 이는 절대 쉬운 일이 아니다. 그는 회사의 R&D를 강화했고 항암제 키트루다Keytruda와 같은 유망한 신약의 출시를 감독했다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
좋은 일자리 솔루션 마트, 식당, 콜센터, 호텔, 놀이방에는 수백만 개의 일자리가 있다. 하지만 대개 처우가 형편없고, 수십 년간 그 상태를 유지해 왔다. 저임금에, 수당은 거의 없고, 경력도 못 쌓는다. 보통 나쁜 일자리는 값싼 서비스를 이용하려면 어쩔 수 없이 치러야 하는 대가로 인식되곤 한다. 사실이 아니다. 더구나 일부 기업은 직원을 언제든 대체할 수 있는 일용품 정도로 취급했던 기존의 운영방식이 더 이상 유효하지 않다는 사실을 서서히 깨닫고 있다. 지난 3년 동안 월마트, 맥도날드, 갭, 애트나 등 대기업들이 직원 월급을 올렸다. 월마트는 직원 훈련에 대한 투자를 늘리고, 매장 직원들이 생산성을 더 높일 수 있도록 운영을 간소화하고 있다. 갭은 직원들의 근무일정 예측성을 높이기 위한 실험을 진행 중이다. 보험회사 애트나는 고객의 니즈를 충족시키도록 콜센터 상담원들에게 더 많은 재량권을 줬다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
느리게 가는 혁신의 이점 지금까지 우리의 경험에 비추어 보면 혁신을 추진하는 경영자들은 규모가 큰 프로세스(신제품이나 신규 사업모델 개발 등), 아니면 신속히 진행되는 프로세스(해커톤, 래피드 프로토타이핑, 이머징 플랫폼 등) 중 하나에만 초점을 맞추는 경향이 있다. 두 접근법 모두 큰 보상이 따르므로 그 자체로 틀린 방법이라고 할 수는 없다. 하지만 이 두 가지 외 다른 방법도 있다. 작은 규모로 진행하는 점진적인 혁신, 이른바 ‘슬로 이노베이션slow innovation’이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
위대한 개혁가 제프리 이멜트가 GE의 최고경영자 자리에서 내려오겠다고 발표했을 때 월가는 그의 재임기간이 그다지 인상적이지 않았다고 평가했습니다. 애널리스트들은 9·11사태와 대불황을 거치는 동안 이멜트가 보여 준 리더십을 인정했습니다. 하지만 일각에서는 GE 주가가 30% 떨어졌다고 그를 비난하고 다우존스산업평균지수에서 가장 형편없는 실적을 보여줬다고 지적했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
럭셔리 브랜드 그룹이 인재를 양성하는 법 어떤 측면에서 보면 이런 거대 럭셔리 그룹의 성공은 주류 경영학에 역행하는 현상이다. 기업이 핵심사업과 역량에 집중할 때 더 나은 수익을 올린다는 것을 보여주는 연구는 아주 많다. 사업 다각화는 일반적으로 상당한 비용 절감이나 사업부 간의 업무 시너지 효과가 있지 않는 한 기업 가치를 증대시키지 못한다. 하지만 럭셔리 브랜드 기업들의 경우는 그렇지 않다. 인사조직 & 전략 매거진 2015. 6월호
내 옆에 있는 동료가 게이, 레즈비언 혹은 트랜스젠더라면? 전세계적으로 LGBTQ+ 차별에 반대하는 목소리가 커지는 가운데 기업 차원에서도 이들을 포용하는 조직 문화를 만들기 위한 노력이 필요합니다. 인사조직 & 전략 영상 2020. 3-4월호
새 동료가 당신을 싫어할때 새로 이직한 조직의 동료들이 당신을 싫어한다면 어떻게 해야 할까요. 자기계발 & 인사조직 디지털 2021. 1. 29.
순번대기시스템의 효과를 높이는 방법 예상대기 시간은 비관적으로 알려주는 게 더 낫다 마케팅 & 전략 디지털 2020. 11. 27.

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