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제프 베이조스의 주주서한에 근거해 살펴본 아마존의 우선순위 워런 버핏이 버크셔 해서웨이 주주들에게 보내는 연례 서한은 수십 년 동안 투자자들이 반드시 읽어야 하는 일종의 지침서 같은 존재였다. 이제는 제프 베이조스 아마존 CEO의 연례 서한이 새로운 지침서로 떠오르고 있다. 가장 최근의 연례 주주서한은 4월 11일 발송됐다. 월가 분석가들과 미국 방송사 CNBC의 짐 크레이머는 이 연례 서한을 통해 세계 최대 온라인 마켓플레이스이자 클라우드 컴퓨팅 기업인 아마존닷컴의 중심 전략을 엿볼 수 있다고 말한다. 많은 분석가들은 아마존이 어디로 향하고 있는지가 여러 다른 산업에도 중대한 영향을 미치며, 베이조스가 이 비밀스러운 기업을 어디로 이끄는지 이해하는 데 연례 주주서한보다 좋은 도구는 없다고 말한다. 전략 & 운영관리 매거진 2019. 7-8월호
프리우스식 혁신 여러분 파괴적 혁신이란 말 들어보셨을 겁니다. 자동차가 보급되면서 유럽의 마차회사들은 대부분 사라졌고 마부들은 직업을 잃게 됐습니다. 전기자동차가 보편화되면 이번엔 내연기관 차들이 사라질 차례란 전망도 있습니다. 디지털 카메라 보급과 함께 대형 필름 회사들이 망했고, 또 디지털 카메라 회사들은 스마트폰 시대에는 힘을 쓰지 못하고 있습니다. 파괴적 혁신의 가장 큰 문제는 그런 파괴가 일어나는 티핑 포인트가 언제일지 아무도 모른다는 겁니다. 전기자동차가 내연기관을 대체하는 시기는 5년 후 일 수도 있지만 50년 후 일 수도 있습니다. 미국에서 에디슨이 전구를 개발해 팔기 시작했을 때 다들 가스등 회사들은 망할 것이라고 생각했지만, 가스등 회사들은 필라멘트를 사용한 하이브리드 가스등 제품을 개발해서 10년 이상 전구에 대항해 버텼습니다. 그러면서 가스 조명에서 가스 난방 쪽으로 사업 모델을 서서히 변경해서 계속 살아남았습니다. 이렇게 파괴적 혁신의 불확실성에 대응하려면 신기술과 기존기술을 결합한 ‘하이브리드’ 제품을 개발하는 것이 필요할 수 있습니다. HBR이 4단계 하이브리드 방법론을 소개했습니다. 1단계. 필요한 하이브리드의 종류를 식별해야 합니다. 당면한 상황에 적절한 하이브리드를 결정하기 위해, 우선 파괴의 위협이 얼마나 가까운지 또는 먼지를 평가하라. 이 단계에서 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 파괴적 위협의 시급성을 과소평가하는 것입니다 2단계. 다음으로 하이브리드를 만들기 위해 필요한 역량이 무엇인지를 검토하라 입니다. 아직 확보되지 않은 역량 중에 하이브리드의 핵심가치와 관련해 자체 개발이 필요한 부분과 외부로부터 획득할 부분을 식별해야 합니다. 예를 들어, 디지털 SLR 카메라 개발에 수반되는 문제를 생각해 봅시다. 기존 카메라 제조기업들은 (카메라설계, 광학기술, 판매망 등) 필요한 역량의 많은 부분을 이미 보유하고 있지만, 디지털센서 기술같이 부족한 부분도 있습니다. 그렇다면 부족한 기술의 중요도는 어느 정도인가? 아마도 장래에 디지털센서는 많은 경쟁자가 판매하는 상품이 되는 반면 고급 광학기술은 고유의 가치를 유지할 수도 있지만 그 반대가 될 수도 있습니다. 기업은 어떤 기술을 자체 개발할지 결정하는 데 있어 통합의 중요성을 인식해야 합니다. 외부에서 부품을 조달하기로 한다면, 그것을 하이브리드에 흡수시키는 능력이 있어야 합니다. 생산 역량의 평가와 함께, 기존 비즈니스 체제로 하이브리드를 시장에 내놓을 것인지 아니면 새로운 비즈니스모델이 요구되는지도 결정해야 합니다. 기존 역량을 이용하고 기존 비즈니스 모델에 맞추는 하이브리드를 개발하는 게 더 쉬울 수 있지만, 전략목표의 달성을 위해서는 새로운 역량과 비즈니스모델을 개발하는 게 더 나을 수도 있습니다. 예컨대 코닥은 디지털정보를 필름에 암호화해 기록하는 APS라는 하이브리드 제품을 내놓았습니다. 이는 기존 필름 기반 비즈니스 모델을 상당부분 유지했기 때문에 후지, 아그파, 코니카 같은 필름 제조기업들의 열렬한 환영을 받았습니다. 그러나 이 하이브리드 제품은 기존 비즈니스의 수명을 잠시 연장하긴 했지만, 기업들이 디지털 이미징 산업의 미래를 학습하는 데는 거의 도움이 되지 않았습니다. 3단계. 주어진 상황에 따라 적절하게 자원을 배분해야 합니다. 하이브리드 개발에 추가적인 기술역량이 요구되면 연구개발 투자를 늘려야 합니다. 새로운 고객층을 겨냥한다면 마케팅 투자를 강화해야 하며, 새로운 비즈니스 모델은 세일즈 담당 인력과 공급망에 대한 투자를 요구할 것입니다. 기업은 하이브리드 개발을 결정하고도 필요한 자원을 투입하지 않는 잘못을 저지를 수도 있습니다. 네 번째 단계에서는 하이브리드의 라이프 사이클을 신중하게 계획하는 것이 가장 중요합니다. 영구적인 목적인가, 일시적인 것인가? DSLR처럼 산업의 파괴적 혁신이 일어난 후에도 살아남은 하이브리드 제품이 있지만, 대다수의 하이브리드가 일종의 미봉책이라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 머리로는 이해하기 쉽지만, 실제로 기업이 오리지널 제품만큼이나 하이브리드에 집착할 수 있음을 우리의 연구결과가 보여줍니다. 흔히 기업의 입장에서 기존 비즈니스모델을 폐기하는 파괴적 혁신으로 가기보다는 하이브리드를 수용하는 것이 조직 내에서 정치적으로 더 쉽기 때문에 영구적인 대안으로 고려하고자 하는 유혹이 매우 큽니다. 임시적 하이브리드에 지나치게 집착한 결과 그것을 신기술 채택을 위한 징검다리로 삼지 못합니다. 기본적으로 하이브리드는 임시방편입니다. 도요타의 프리우스 자동차처럼, 하이브리드는 파괴적 변화에 전 재산을 걸고 예/아니오 식의 이진법적 결정을 내리지 않도록 대안을 제시해 줍니다. 또 길고 불확실한 불연속 구간에 다리를 놓는 데 도움을 줍니다. 적절히 활용된 하이브리드는 훌륭한 수익의 원천이 되고, 또 다음 세대까지 살아남아 번영을 위한 징검다리가 될 것입니다. 전략 영상 2015. 11월호
디지털 시대의 주의력 결핍 극복하기 차분하게 회의를 진행하는데 드르르 울려대는 메시지 진동, 상사에게 업무보고를 하는 긴장된 순간에 들리는 카카오톡 알람... 시도 때도 없이 쏟아지는 알람이나 메시지는 몰입과 집중을 자주 방해합니다. 그렇다고 스마트폰을 끌 수도 없습니다. 중요한 연락이 올 수도 있는데다 세상과 단절되는 듯한 불안감을 느끼는 분들도 많습니다. 정보 과부하는 업무의 몰입도를 떨어뜨리고, 암기력, 일처리 능력 등에 악영향을 끼칩니다. 미국 근로자의 경우 엄청난 규모로 늘어나는 정보를 처리하느라 업무시간의 25%를 낭비하고 있으며 이로 인한 경제적 손실이 무려 9970억 달러에 달한다는 연구 결과도 있습니다. 인터넷을 하다가 다시 업무로 복귀하는데 20분이 걸린다는 연구 결과도 나왔습니다. 특히 스마트폰을 수시로 보지 못하면 불안감을 느끼는 분들은 주의력 결핍 등 심각한 부작용이 생길 수 있습니다. 정보과부하로 인한 주의력 결핍 문제, 어떻게 해결해야 할까요? HBR이 두 명의 전문가, 즉 심리학자인 래리 로슨과 과학기술 전문가인 알렉산드라 사무엘의 해법을 정리했습니다. 서로 다른 내용이지만 두 해결책 모두 참고하면 디지털 과부하 문제를 훨씬 현명하게 해결할 수 있을 것 같습니다. 먼저 래리 로슨의 해법입니다. 스마트폰을 사용하지 않으면 불안감을 느끼는 분들이라면 정해진 시간만 디지털 기기를 사용하는 규칙을 실천하면 효과가 있답니다. 예를 들어 15분, 혹은 30분마다 알람을 설정하고, 알람이 울렸을 때 단 1분만 스마트폰을 보는 거죠. 이런 규칙을 실행하면서 불안감이 사라지면, 스마트폰 보는 간격을 점차 늘려 나가시기 바랍니다. 또 우리 뇌는 통상 90분 정도 일하면 쉬어야 한다고 합니다. 두세 시간 일하더라도 90분이 지나면 뇌의 활동이 현저하게 위축된다는 거죠. 따라서 생산성을 높이려면 90분마다 컴퓨터를 멀리하고 휴식을 취하거나 아예 밖으로 나가 가볍게 산책하거나, 햇볕을 쬐거나, 음악을 듣거나, 미술 작품을 감상하는 등 각자만의 방식을 사용하면 좋습니다. 침실에 디지털 기기를 두지 않는 것도 좋은 방법입니다. 잠은 굉장히 중요합니다. 낮에 새로 습득한 것을 저장하고, 쓸모없는 정보와 그날 신경세포들의 활동으로 생성된 독성 부산물을 제거하는 시간입니다. 밤에 디지털 기기를 사용해야 한다면 스크린의 밝기를 낮추고, 디지털 기기를 얼굴에서 적어도 35cm 정도 떨어뜨려야 합니다. 잠이 오면 디지털 기기를 침실 외부 공간에 두고 오세요. 그리고 침대에 누워 눈을 감으면 숙면에 훨씬 도움이 됩니다. 알렉산드라 새뮤얼도 실용적인 방법을 제시했습니다. 첫째, e메일 필터링 서비스 활용입니다. 아웃룩과 지메일 등 주요 e메일 서비스들은 대부분 가장 중요한 메시지들만 바로 확인할 수 있는 필터링 서비스를 갖고 있습니다. 뉴스레터나 참조 메일 등 덜 급한 메시지는 자동으로 다른 폴더에 저장하고 나중에 확인하는 방법을 쓸 필요가 있습니다. 또 모든 SNS 포스트와 기사를 훑어보느라 시간을 낭비하지 말아야 합니다. 관심분야 뉴스를 정리해서 전달해주는 뉴스리더 앱을 활용하면 잘 정리된 최신 뉴스를 놓치지 않고 읽을 수 있습니다. 미국에서는 피들리, 플립보드, 리더애플리케이션 등이 있고 한국에도 지니뉴스같은 앱들이 있습니다. 이 아티클의 저자는 경영자들이 모든 이메일을 처리해야 하고, 중요한 뉴스는 다 읽어야 하며, SNS에 의미 있는 글을 모두 포스팅해야 한다는 생각을 버려야 한다고 강조합니다. 즉각 대응해야 할 이메일은 극소수이고 상당수 뉴스는 업무와 상관없습니다. 디지털 기기에 접속하지 않으면 뭔가 놓칠 수 있다는 불안감을 떨쳐버리고 정보를 필터링할 수 있는 시스템을 갖춰 시간을 절약하고 이 귀중한 시간을 보다 고객이나 동료와의 커뮤니케이션 등 보다 효과적인 분야에 사용하시기 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 6월호
확신이 설득을 어떻게 변화시키는가 안녕하세요, 이방실입니다. 아마 이 동영상을 보시는 분들 중에 고객 만족도 설문 조사를 당해보거나 직접 실시해본 경험이 많으실 것 같은데요. 대개 10점 만점으로 따졌을 때 몇 점쯤 주겠느냐는 식의 질문이 많죠. 이때 똑같이 9점을 준 고객 두 명이 있다고 가정해보죠. 과연 이 두 사람이 향후 이 회사 서비스를 다시 이용할 가능성이 똑같을까요? 한발 더 나아가, 이 회사 서비스가 너무 좋으니 한 번 이용해 보라고 친구들에게 추천할 가능성도 동일할까요? HBR에선 이 질문에 대해 “아니오”라고 답합니다. 고객의 행동은 실제 입으로 말한 의견보다는, 그 의견이 얼마나 확고하냐에 달려있기 때문이죠. 실제로 두 사람 중 한 명은 거의 매일 이 회사 서비스를 이용하는 단골이고, 한 사람은 설문조사를 실시한 날 생전 처음으로 서비스를 이용한 사람일 수 있습니다. 당연히 단골 고객은 이 회사 서비스에 대해 강한 확신을 가지고 있는 사람일 공산이 크고, 따라서 지인들에게 이 서비스를 ‘강추’할 가능성 또한 높을 겁니다. 하지만 생전 처음 이용한 고객에게 이런 반응을 기대하기는 어렵겠죠. 고객 행동을 변화시키는 데 ‘확신’이 얼마나 중요한 요소인지를 보여주는 단적인 예라 할 수 있습니다 확신은 사람의 행동에 지대한 영향을 끼칩니다. HBR은 어떤 제품이나 서비스에 대한 자신의 견해에 확신을 가진 사람일수록 더 적극적으로, 더 빨리, 더 많이 구매하는 경향이 있다고 지적합니다. 타인에게 적극적으로 그 제품을 추천하는 경향도 훨씬 두드러지게 나타납니다. 바로 기업들이 확신의 힘에 주목해야 하는 이유입니다. 그렇다면 고객 행동에 큰 영향을 끼칠 수 있는 확신을 강화할 수 있는 방법은 무엇일까요? HBR에서는 크게 4가지, 즉 컨센서스, 반복, 용이성, 방어라는 도구를 적극적으로 활용하라고 조언합니다. 첫 번째 컨센서스 효과는 사람들이 자신의 견해를 다른 사람들도 공유한다고 생각할 때 확신이 더욱 굳어지는 현상을 뜻합니다. 온라인 만족도 조사를 예로 들어보죠. 제품이나 서비스에 대한 평가자의 확신을 강화하려면, 긍정적인 등급을 부여한 사람에게 다른 사람들도 같은 의견이라는 사실을 보여주면 됩니다. 예를 들어 어떤 고객이 별 다섯 개 만점인 호텔 서비스 만족도 조사에서 별 네 개를 줬다면 이렇게 말해주는 거죠. “귀하의 평가에 감사드립니다. 평가 참여자의 85%도 귀하와 같은 의견이었습니다”는 식으로요. 이렇게 하면 고객의 확신이 더 강화됩니다. 두 번째 방법은 repetition, 즉 반복입니다. 사람들은 자신의 견해를 반복해서 표현하는 것만으로도 자신의 의견에 더 큰 확신을 갖게 된다고 합니다. 반복이라는 도구를 만족도 조사 설계에 한번 적용해 볼까요? 예를 들어 항공사 서비스에 대해 10점 만점 중 9점을 매긴 고객에게 그 이유를 상세하게 설명하도록 설문 항목을 구체화시키면 됩니다. 즉, 전반적인 항공 서비스 만족도 외에 항공기 승무원의 서비스, 오락 프로그램의 다양성, 기내 면세점 쇼핑 등 세부 사항 각각에 대해 다시 평가하도록 유도함으로써 긍정적인 고객 평가를 강화시키는 거죠. 세 번째 방법은 용이성입니다. 많은 연구 결과, 아이디어가 쉽게 떠오를수록 그에 대한 확신도 커진다고 합니다. 심지어 설문지를 읽기 쉽게 만드는 것만으로도 확신 정도가 달라진다고 하네요. 활자와 배색 측면에서 읽기 편한 설문지와 읽기 어려운 설문지를 제공한 결과, 설문 내용이 똑같았음에도 불구하고 읽기 쉬운 설문지를 받은 응답자가 자신의 응답에 더 확신을 가졌다는 연구결과가 있습니다. 결국 이 말은 깔끔한 슬라이드, 읽기 편한 활자, 단순한 도표가 보는 이들에게 메시지의 진실성과 타당성에 대한 확신을 강화시켜준다는 뜻입니다. 마지막 방법은 방어입니다. 사회심리학자인 윌리엄 맥과이어는 사람 몸에 약한 병원균을 주입해 질병을 예방할 수 있는 것처럼, 우리의 믿음도 약한 공격에 미리 노출시킴으로써 외부 공격에 대한 예방접종을 할 수 있다고 주장했습니다. 예를 들어, 클라이언트 앞에서 광고 홍보 PT를 하기에 앞서 팀 내부에서 미리 공격적인 질문을 던진다면, 팀원들은 이를 변호하는 입장을 거치면서 더욱 확신을 갖게 된다는 거죠. 이런 면에서 보면, 팀원들의 확신을 강화하기 위해서도, 일부러 쓴 소리를 자처하는 ‘악마의 대변자’는 반드시 필요한 제도라고 할 수 있을 것 같습니다. HBR은 많은 기업들에서 확신을 전략적으로 활용하지 못하고 있다고 지적합니다. 확신을 강화하는 작업은 만족도 조사나 고객평가 같은 기존 마케팅 프로그램에 지금 당장 도입해 효과를 볼 수 있는 원리입니다. 대인관계나 팀 차원의 역량을 높이기 위해서도 물론 활용할 수 있죠. 확신이 설득을 위한 새롭고 강력한 도구라는 점을 꼭 기억하시고 실제 업무에 적극적으로 활용하시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 9월호
힘센 공급업체와의 싸움에서 이기려면 최근 이른바 ‘갑질 논란’이 끊이지 않으면서 ‘갑을 관계’에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 보통 협상력에서 우위에 있는 쪽이 ‘갑’, 반대쪽이 ‘을’이 됩니다. 과거에는 주로 구매를 하는 쪽이 갑이 되고 판매를 하는 쪽이 을이었지만 최근 이런 힘의 균형이 역전되는, 즉, 공급업체가 더 큰 파워를 갖는 현상이 자주 발생하고 있습니다. 이런 ‘힘의 역전’ 현상이 일어나는 이유는 다양합니다. 경쟁이 치열해지면서 시장 지배력이 강한 한 공급업체가 다른 공급업체를 망하게 하거나 흡수합병해서 독점적 지위를 확보하면 해당 공급업체는 막강한 파워를 갖게 됩니다. 또 독보적인 기술력으로 시장을 석권해 버리는 공급업체도 자주 등장하고 있습니다. 수요가 급격하게 늘어나 공급이 수요를 따라가지 못하는 경우에도 이런 힘의 역전이 나타나기도 합니다. 이유야 어찌됐든 협상력을 잃어버린 구매 기업은 이를 다시 찾아오기 위해 다양한 노력을 해야 합니다. HBR은 힘이 강해진 공급업체를 상대로 힘의 균형을 되찾아 오는 4가지 대안을 제시했습니다. 각 단계는 상위 단계로 올라갈수록 효과가 커지기도 하지만 위험도 역시 같이 커지는 특징이 있어 다음 단계로 올라갈수록 신중한 검토가 필요합니다. 각 단계에 대해 구체적으로 살펴보도록 하겠습니다. 먼저, 첫 번째로 공급자에게 새로운 가치를 제공하는 방법이 있습니다. 가장 쉽고 안전한 방법인데요. 새로운 시장에 진출하면서 공급자와 동반 진출을 제안하거나 장기 계약을 통해 공급자의 리스크를 줄여주는 방식 등이 예가 될 수 있습니다. 한 음료 회사의 예를 들어보겠습니다. 이 음료회사는 매년 음료 캔 공급업체로부터 가격 인상 압박을 받아 왔습니다. 하지만 거래선을 바꾸고 싶어도 이 캔 공급업체가 캔 생산에 대한 특허를 보유하고 있고 경쟁사들보다 가격 경쟁력도 있어 쉽게 바꿀수가 없었죠. 고민하던 음료회사는 신흥시장 진출에서 해결책을 찾습니다. 새롭게 뜨는 거대 신시장에 진출하면서 캔 공급업체에게 신규시장에서 캔 공급업체가 납품하는 캔을 100% 사용하겠다고 제안을 한 것입니다. 캔 업체 입장에서는 구미가 당기는 제안이 아닐 수 없었습니다. 결국 음료회사는 이 방법을 활용해 납품가를 10% 낮출 수 있었습니다. 두 번째로는 구매방식 변경을 들 수 있습니다. 각 팀별로 진행하던 구매 주문을 하나로 통합해 대량 구매를 통해 구매 단가를 낮추거나 지역별로 공급업체를 일원화하는 일괄주문 방식을 도입하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 대량 구매가 어려운 중소기업의 경우에는 다른 기업과 컨소시엄을 이루는 것도 방법입니다. 한 예로 2008년 유럽 ATM시장은 공급업체 네 곳이 과점형태로 장악하고 있었는데요. 이들의 횡포를 견디다 못한 은행들이 힘의 균형을 맞추기 위해 컨소시엄을 구성했고 힘의 균형을 맞춰 ATM관련 비용을 25% 줄일 수 있었습니다. 구매하는 양을 줄이는 전략도 고려해 볼 필요가 있습니다. 특히 구매 의존도가 높은 공급업체로부터 구매하는 양을 줄이고 지속적으로 대체품이나 저가 제품을 찾는 노력을 하는 것도 잃어버린 힘을 찾는데 도움을 줄 수 있습니다. 서류작성 업무가 적었던 한 소매기업은 사무용 소프트웨어를 읽기 전용의 저가 제품으로 교체해 사무용 소프트웨어 라이선스 비용을 75% 절감하기도 했습니다. 새로운 공급자를 발굴하는 방법은 공급자로 하여금 긴장감을 느낄 수 있게 하는 좋은 방법이 될 수 있습니다. 그러나 자칫 기존 공급자와의 관계가 악화돼 기업이 사업 모델까지 바꿔야 하는 경우가 생기기도 하기 때문에 부작용에 대한 면밀한 대비가 필요한 방법입니다. 새로운 공급자를 발굴하는 방법으로는 가장 먼저 인접한 시장에 있는 공급자를 불러들이는 경우를 생각할 수 있습니다. 미국의 한 대형 항공사가 미국 여객기 기내식 시장 독점기업을 견제하기 위해 유럽 기내식 공급업체를 미국 시장에 진출시킨 것이 좋은 예입니다. 실제 인근 시장의 경쟁업체와 계약을 맺지 않더라도 이런 움직임이 있다는 소문만으로도 기존 공급자와의 협상에서 유리한 위치를 차지할 가능성이 높아집니다. 스스로가 공급업자가 되는 것도 방법입니다. 전략적 파트너십이나 조인트벤처, M&A를 통해 다른 공급업체와 계약을 맺어 공급자와의 힘 대결을 끝낼 수도 있습니다. 이 모든 방안이 실패했을 때 최후의 수단으로 사용할 수 있는 방법은 ‘강경책’입니다. 구매주문 취소, 향후 거래 보류 등이 방법일 수 있습니다. 소송을 제기하는 방안도 고려해야 합니다. 그러나 이들 수단은 최후의 보루로서 남겨둬야 합니다. 협상력을 높이기 위해 섣불리 강경책을 썼다가 오래된 파트너십 관계도 깨지고 자칫 업계에서 안 좋은 평판을 듣게 될 수도 있습니다. 지금까지 갑을 관계가 역전된 상황에서 힘의 균형을 되찾아 오는 방법에 대해 알아봤습니다. 가장 중요한 것은 어떤 방법을 선택하든 문제에 대한 정확한 인식, 문제 해결을 위해 다른 조직과 협력할 수 있는 능력, 새로운 관점으로 문제를 보는 시각 등을 갖춰야 한다는 것입니다. 이런 요소들이 갖춰지면 불가능해 보였던 협상 작업이 도전해볼 만한 일로 변하게 됩니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
과대평가의 덫 여러분, 혹시 주식투자 하시나요? 오늘은 주식 얘기를 좀 해보려고 합니다. 뭐 그렇다고 해서 주식투자에서 확실히 성공하는 비법 같은 걸 들려드리려는 건 아닙니다. 그런 건 저도 물론 모릅니다. 대신 기업 경영과 주가의 관계에 대해 얘기를 좀 해보려 합니다. TV뉴스나 신문기사를 보면 매일매일 코스피, 코스닥 주가지수를 확인할 수 있습니다. 주가가 올라간 날엔 뉴스 앵커의 목소리가 활기찹니다. 주가가 떨어진 날엔 목소리가 다급해지죠. 주가가 올라가면 춤을 추고, 떨어지면 눈물을 흘려야 한다는 게 일반적인 상식입니다. 그런데 정말로 주가가 오르면 좋기만 한 걸까요? 생각해봅시다. 주식은 사는 사람이 있으려면 파는 사람도 있어야 합니다. 주가가 오르면 돈을 버는 사람도 있지만 꼭 그만큼 누군가의 기회이익이 날아가는 셈입니다. 코스피 주가가 오른다고 해서 뉴스 앵커가 괜히 좋아할 일은 아니죠. 투자자가 아닌, 주식을 발행한 기업의 입장에서는 어떨까요? ?斂〈?경영자의 성과를 측정할 수 있는 주요 기준입니다. 그래서 주가가 오르면 경영자가 칭찬을 듣습니다. 저희 하버드비즈니스리뷰가 매년 말 한국과 글로벌 CEO 성과 평가를 할 때도 주가상승이 주요 요소로 반영됩니다. 하지만 주가상승에는 심각한 부작용도 있습니다. 2015년 12월호 기사에서 토론토 로트만경영대학원의 로저 마틴 교수는 이를 overvaluation trap, 과대평가의 덫 이라고 부릅니다. 회사의 주가가 1만원에서 10만원으로 오르면 주주들의 기대 역시 열 배 높아집니다. 배당금도 올려줘야 합니다. 더 큰 문제는 높아진 기대감을 만족시키기 위해서 경영자가 근시안적이고 무리한 결정을 내리게 된다는 것입니다. 주가와 회사가치가 과대평가된 기업은 멋있어 보이는, 이른바 ‘뜨는’ 기술이나 기업에 거액을 투자하는 경향이 있습니다. 예전 닷컴버블 시대에 글로벌크로싱이라는 미국의 통신업체가 있었습니다. 이 회사는 광섬유 통신케이블을 까는데 수십억 달러를 썼습니다. 주주들에게 이 케이블망이 엄청난 수익을 가져다 줄 거라고 말했습니다. 하지만 실제로 인터넷 통신량이 광섬유케이블 용량의 일부에 불과했기 때문에 투자금을 회수할 수 없었고, 결국 저가에 자산을 매각해야 했습니다. 주가는 폭락했는데요, 경영진은 그 전에 스톡옵션을 다 팔고 나갔습니다. 요즘 한국에서도 비슷한 현상이 보입니다. 잘나간다는 스타트업 기업이 벤처캐피탈로부터 수백억 투자를 받아서 자기 사업의 경쟁력을 키우는 데보다는 멋있어 보이는 다른 스타트업을 인수하는데 돈을 씁니다. 높은 밸류에이션을 정당화할 수 있는 가장 쉬운 방법이기 때문입니다. 하지만 그럴 거면 애초에 스타트업이 아니라 금융투자회사를 차리는 게 나았겠죠. 금융산업의 경우는 더 심각합니다. 미국의 시티그룹은 2006년까지 주가가 너무 올라버려서, 일반적인 은행영업으로는 그런 주가에 맞는 영업이익을 낼 수가 없었습니다. 그래서 경영진이 어쩔 수 없이 서브프라임 모기지 같은 high-risk, high-return 파생상품에 위험할 정도로 많은 투자를 했습니다. 결국 금융위기가 터졌을 때 치명상을 입었습니다. 주가가 564달러에서 10.2달러까지 굴러 떨어졌습니다. 미국정부의 도움 없었으면 그때 망했을 것입니다. 장기적 안목을 가진 올바른 경영자라면, 주가가 과소평가 됐다고만 불평할게 아니라 주가가 과대평가 됐을 때도 불평해야 합니다. 투자자의 기대를 적절히 낮출 필요도 있습니다. 몸에 맞지 않는 옷을 입으면 병이 납니다. 물론 글로벌크로싱의 CEO처럼 내 임기 중엔 최대한 주가를 띄우고 나중에 문제를 해결하는 일은 후임자에게 넘기고 도망갈 수도 있겠죠. 그러나 저희 HBR 프리미엄 회원들께서는 그러지 않으시리라 믿습니다. 전략 영상 2015. 12월호
도저히 무너트릴 수 없을 것 같은 골리앗의 아성. 후발 주자인 ‘다윗의 승부수’는? 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 하버드비즈니스리뷰에 실린 케이스스터디 하나를 다뤄볼까 합니다. 시장에 먼저 진출해 ‘눈에 확 띄는 사회공헌활동’으로 소비자들에게 각인돼 있는 ‘골리앗’과 경쟁하는 한 회사의 얘깁니다. 텔라라는 페루 회사인??? 이 회사는 페루 전통의상 ‘판초’를 만들고 있습니다. 이들의 경쟁사는 ‘사이라’인데요, 텔라보다 몇 년 먼저 이 분야에 진출했고, 순식간에 서유럽과 북남미 전체 시장의 60%를 점유했습니다. 사이라는 바로 ‘하나 사면 하나를 기부한다’라는 정책을 썼습니다. 신발업체 톰스와 안경업체 와비파커처럼 고객이 판초 한 벌을 구입하면, 자동적으로 한 벌은 어려움에 처한 사람에게 기부가 이뤄지는 거지요. 물론 텔라 역시 사회적 사명/소셜 미션이 있었고 어떤 면에서는 훨씬 사회에 기여하는 측면이 있었습니다. 전통적인 방식을 따르는 방직공을 고용했고, 불우한 여성들에게 방직을 가르치는 프로그램을 개설했습니다. 또한 판초를 진정한 페루제품으로 생산했습니다. 즉 인건비가 싼 곳으로 공장을 옮기지 않고, 디자인부터 생산까지 모두 페루에서 진행했습니다. 또 사이라가 60~100달러의 가격을 책정해 판매하는 동안 40~70달러에 같은 품질 혹은 더 나은 품질의 제품을 판매했습니다. 하지만 여러분도 느끼시겠지만, 텔라는 ‘가격 경쟁력’은 있지만 사회 공헌이라는 게 눈에 확 띄지가 않는 문제점이 있습니다. 또 경쟁사인 사이라의 약점, 즉 경쟁사 제품이 페루에서 생산되지 않는다는 점은 소비자들에게 잘 알려져 있지 않습니다. 바로 이 지점에서 텔라의 고민이 시작됩니다. 상대적으로 약한 기업의 입장에서, 후발주자의 입장에서 어떤 포지셔닝을 해야할 지 고민이 되는 거죠. 여러분들 생각은 어떠십니까? 어떤 대안이 있을까요? 먼저 첫 번째 대안은 사회적 사명, 소셜 미션을 더욱 강조하는 겁니다. 지금 텔라가 하고 있는 사회적 기여를 더욱 더 열심히 알리고 상황에 따라서는 사이라 방식의 ‘한 벌 구매 한 벌 기부’를 따라하는 것도 대안일 수 있습니다. 하지만 이미 너무도 명쾌한 ‘한 벌 구매 한 벌 기부’와 겨룰만한 메시지를 만들어낼 수 있을지 의문이고요, 만약 사이라의 방식을 똑같이 따라한다면 영원한 아류가 되는 문제가 있습니다. 텔라가 선택할 수 있는 다른 포지셔닝은 ‘진정성’의 강조인데요, 사이라는 ‘페루이서 디자인 됐다’라는 점만 강조해서 사실 페루에서 고용을 창출하고 생산하지 않았다는 걸 감추지만 텔라는 자국 내에서 투자와 고용을 엄청나게 일으킨다는 점을, ‘진짜 페루’임을 강조하는 방법입니다. 하지만 이 역시 사이라의 ‘기부’라는 대의명분이 워낙 강하고, 타 국가에서 고용을 창출해 도움을 주는 면에서는 사이라도 공헌하는 바가 있기에 함부로 쓸 수 없는 대안입니다. 아까도 말씀 드렸듯이 텔라의 제품은 사이라의 제품에 비해 상당히 저렴합니다. 최소 20달러 정도는 싼데요, 그 가격을 강조하는 겁니다. 요새 유행하는 말로 ‘가성비’ 포지션을 잡는거죠. 얼핏 들으면 가장 좋은 포지셔닝 같지만 이게 꼭 그렇지는 않다는 게 문제입니다. 우선 깐깐한 소비자들의 경우에는 ‘왜 같은 품질인데 더 쌀까?’라는 의문을 제기한 뒤 ‘저임금 고용’을 떠올릴 수도 있습니다. 이 오해를 해소하기 위해서는 사이라가 사실은 거의 두 벌 값을 받고 있다는 점을 공격해야하는데, 이는 법적 분쟁의 위험도 있고 ‘좋은 일하는 기업’을 공격하는 나쁜 기업이라는 이미지를 뒤집어 쓸 수도 있어 위험이 매우 높은 전략입니다. 그리고 그냥 ‘가격이 싸다’라는 포지셔닝으로만 나가면 ‘2류 제품’이라는 인식이 생길 수도 있습니다. 텔라가 생각할 수 있는 마지막 대안은 사회적 사명, 진정성, 합리적 가격을 모두 합친 메시지를 전달하는 것인데요, 얼핏 보면 이게 제일 쉬워보이지만, 아시다시피 가장 해서는 안될 일이지요. 소비자들은 ‘도대체 이 브랜드는 정체성이 뭐냐’라고 생각하며 혼란스러워 질 것입니다. 정말 선택이 어려워 보입니다. 텔라가 어떤 포지셔닝을 가져야할지에 대해 전문가들의 견해도 엇갈립니다. 아시다시피 하버드비즈니스리뷰에 실리는 케이스는 정해진 답이 없고, 상반된 두 개의 전문가 답변 등을 읽으며 독자들이 스스로 새로운 답을 찾도록 유도합니다. 먼저 여러분이라면 이 상황에서 어떻게 하실지 잠시 생각해보시기 바랍니다. 아니 이미 어떤 아이디어가 떠오르셨을수도 있겠네요. 그럼 이제 이 케이스스터디 말미에 실린 두 전문가의 엇갈리는 해법을 들어보도록 하겠습니다. 우선 마크 람폴라 파워플랜트 벤처스 파트너의 답변을 들어보겠습니다. 이 분은 코코넛워터 제조사인 지코의 창업자이자 CEO였습니다. 람폴라 파트너는 “작은 회사일수록 제대로 된 포지셔닝 찾기는 매우 중요한 것이고 명확하고 단순한 메시지를 찾는 것은 중요한 것”이라고 인정하면서도 “자로 잰 듯 원하는 곳에 딱 들어맞는 브랜딩, 그런 포지셔닝은 어려운 일”이라고 말합니다. 그리고 지금 상태에서 무조건 뭔가를 하려하지 말고 내부부터 들여다보라고 말합니다. 왜 비즈니스를 시작했는가, 창업자 스스로 자신의 가치관과 개인적 관심 그리고 비즈니스를 ?淪?이루려고 하는 것을 다시 따져보라는 겁니다. 그리고 나서 외부로 시선을 돌려 비즈니스 이해관계자들간 관계를 고민해보라고 합니다. 여기에서 확실히 소셜 미션이라는 창업 취지가 드러나고 시행이 되고 있다면 그렇게 밀고 나가라는 겁니다. 즉 지금 상대가 ‘한 벌 구입 한 벌 기부’라는 명확한 방식을 통해 성공하고 있지만, 텔라는 자신의 사회적 사명과 기여방식을 다시 점검해 일관되게 메시지를 전달하기 시작하면 이 또한 어필할 수 있다는 겁니다. 소비자들은 다소 복잡해보이는 텔라의 사회기여를 분명 이해할 수 있을 것이라는 겁니다. 그리고 한 발 더 나아가 그럼에도 불구하고 저렴한 가격과 텔라의 진정성 등 복합적 메시지를 지속적으로 전달하면 가능성이 있다고 말합니다. 한편 아르헨티나의 신발제조사 파에스의 공동창업자인 토마스 판도는 절대 ‘다중적이고 복잡한 메시지’를 보내지 말라고 말합니다. 너무 많은 메시지가 너무 많은 표적집단을 겨냥하면 단기간에는 효과가 있을지 모르지만, 궁극적으로는 판매실적과 성과를 악화시킬 것이라는 얘기입니다. 브랜드가 무엇을 지향하는 지 아무도 모르기 때문이라는 거죠. 텔라는 회사의 마케팅을 위해 모든 메시지를 결합할 게 아니라 하나의 방향을 설정하고 적어도 몇 년 간 고수해야 한다고 조언합니다. 또 사이라라는 경쟁사에 집착하지 말라고 조언합니다. 자신만의 주안점, 자신만의 포지션을 찾아야하는데, 판도가 보기에 텔라는 ‘진정성’ 부분이 어필할 가능성이 크다는 군요. 더 이상 주저하지 말고 빨리 정해서 밀고 나가라고 조언합니다. 일단 내부부터 돌아보라는 다른 전문가의 조언과는 상반됩니다. 다시 한 번 질문을 던지겠습니다. 여러분의 생각은 어떠십니까? 당장 답변이 어렵더라도 이 상황을 워크숍이나 세미나에서 한 번 던져보고 함께 논의를 해보길 추천합니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2016. 10월호
보틀넥 깨면 혁신이 온다 안녕하세요, 동아일보 미래전략연구소 조진서 기자입니다. 잘 지내셨죠? 오늘은 업계의 보틀넥을 깨는 방법 다섯 가지 방법을 소개해드립니다. 하버드비즈니스리뷰 7-8월 합본호에 실린 아티클입니다. 보틀넥은 우리말로 ‘병목’입니다. 병의 목처럼 갑자기 좁아지는 부분이라서 전체적인 흐름을 막는다는 의미인데요, 사업에도 이런 병목구간이 꼭 하나씩은 있습니다. 항공업의 예를 들어볼까요. 비행기가 공항에 이착륙을 하려면 공항 이용료를 내야합니다. 공항 시설은 한정돼있으니 당연히 비싸고, 이 비용이 그대로 항공 티켓값에 전가가 됩니다. 그런데 꼭 유명 공항에 이착륙해야 하나요? 아일랜드의 라이언에어는 유럽 각지에 버려져있는 2차대전시대 활주로들을 초저가 공항으로 전환시켰습니다. 좀 멀리 가더라도 싼 티켓을 원하는 고객들을 노린 겁니다. 라이언에어는 현재 승객수로 유럽 1위입니다. 이렇게 특정 업계 공통적으로 갖고 있는 제약사항을 업계의 보틀넥으로 정의해보죠. 하버드비즈니스리뷰 저자들은 이런 업계 보틀넥을 다섯 가지로 구분하고, 각각에 대해 해결책을 제시했습니다. 하나씩 살펴보겠습니다. 첫 번째, 낡은 소비자 체험입니다. 화면에 나오는 질문을 던져보고 여기에 해당이 된다면 고객 경험을 업데이트할 필요가 있습니다. 의류 소매업에서는 사람들이 옷을 입어봐야 산다는 게 보틀넥입니다. 매장은 재고관리가 힘들고, 온라인숍은 반품과 구매 유도가 어렵습니다. 미국의 보노보스라는 회사는 17개 주요 도시에 가이드숍이라는 매장을 만들었습니다. 작은 공간에 모든 치수와 스타일의 상품을 전시해놓고 고객이 입어보게 합니다. 판매는 온라인으로만 합니다. 그러니 매장에 재고를 둘 필요가 없고, 반품도 확 줄였습니다. 최근 국내에도 비슷한 모델이 등장했습니다. 두 번째, 불필요한 비용 카테고리입니다. 화면에 나온 질문들을 던져보세요. 업종의 비용구조를 재검토할 필요가 있습니다. 과거 미국에서는 블록버스터라는 회사가 비디오테이프와 DVD 시장의 최강자로 존재하고 있었습니다. 그런데 햄버거 회사인 맥도날드가 자기 매장들 앞에다 ‘레드박스’라는 무인 키오스크, 즉 자판기를 설치해서 거기서 DVD를 대여해주기 시작했습니다. DVD하나 빌려주는데 굳이 별도의 매장까지 둘 필요가 있나, 하고 질문을 던진 것입니다. 이 사업이 성공해서 2009년에는 미국 비디오 대여 시장의 19%를 차지하게 됩니다. 고객에게 약간의 불편함은 주지만 대신 대여료를 확 낮출 수 있었기 때문입니다. 세 번째, 고객이 부담하는 위험입니다. 고객이 부담하는 위험을 회사가 대신 책임져주면 고객이 좋아하지 않을까요? 2009년 현대자동차가 미국에서 점유율을 크게 높인 일이 있었습니다. 금융위기 때문에 미국 자동차 산업 전체가 흔들렸는데요, 현대차가 TV광고를 냅니다. “현대차를 산 이후에 직장을 잃은 고객에게는 아무 조건 없이 환불해주겠다”고 한 겁니다. 실업률이 올라가고 있을 때긴 했지만 실제로 직장을 잃는 사람은 많지 않고 또 직장을 잃었다고 샀던 차를 파는 사람은 그중에서도 일부입니다. 하지만 고객들 마음에는 혹시나.. 하는 불안감이 다들 있었는데, 그걸 현대차가 책임지겠다고 나선겁니다. 매출이 2009년에 8%, 2010년에 24%나 증가했고 실제로 환불해준 차는 350대 밖에 안 됐다 합니다. 네 번째, 의욕이 저하된 직원들이 없는지 질문을 던져봅시다. 이직자 한 명이 나오고 신규채용을 하려면 눈에 보이지 않는 비용이 어마어마하게 들어갑니다. 미국의 콜센터 업체 애플트리 앤서스는 2008년도 이직률이 110%였습니다. 이걸 줄이기 위해서 직원들의 소원을 들어주는 ‘드림 온’이라는 프로젝트를 마련했습니다. 이혼절차를 밟던 직원이 집에서 쫓겨나 두 아이와 차에서 살고 있다고 살 곳을 마련해달라고 했더니 경영진이 진짜로 임대보증금과 두달치 임대료를 내줬습니다. 비밀리에 진행했는데 직원이 너무 감동받아서 소문을 냈습니다. 4년동안 40만달러를 들여서 275개 소망을 들여줬는데 이직률이 110%에서 30%로 떨어졌습니다. 마지막, 우리의 제품에서 나오는 부정적 외부효과가 없는지 자문해봅시다. 요즘 소비자들은 환경문제같은 사회적 이슈에 민감하고 때로는 이게 소비를 주저하게 만듭니다. 아웃도어업체 파타고니아는 유기농 코튼같은 친환경 소재만을 쓴다고 공언해서 열성적인 고객층을 확보했습니다. 2001년부터 2013년까지 매출이 세 배가 올랐습니다. 비슷한 사례로 돌고래에게 피해가 가지 않게 잡는 참치라는 뜻의 돌핀 세이프 튜나라는 제품도 인기입니다. 업계 보틀넥은 발견하기도 어렵고 고치는 것도 어렵습니다. 보틀넥이 보틀넥이 된 데에는 다 이유가 있는거 아니겠습니까. 점진적인 개선만으로 사업에 돌파구가 보이지 않을때, 한 걸음 뒤로 물러서서 이제까지 우리가 살펴봤던 다섯 가지 질문을 하나씩 던져봅시다. 확률은 적지만 엄청난 혁신책을 발견하게 될 지도 모릅니다. 전략 & 재무회계 영상 2015. 7-8월호
소셜미디어에 올린 게시물 때문에 직원을 해고해야 할까? 안녕하세요, 고승연입니다. 10년이면 강산이 변한다는 말이 있습니다만, 지난 10년을 돌아보면 강산은 거의 그대로인데 우리 개개인의 삶이 더 크게 변한 듯합니다. 1차적으로는 스마트폰의 보급, 좀 더 나아가면 스마트폰의 확산과 함께 우리 일상에 깊게 스며든 소셜미디어 때문이라고 할 수 있습니다. 자신의 일거수 일투족, 짧은 생각부터 깊은 통찰까지 우리는 늘 페이스북, 트위터, 인스타그램에 올리면서 다른 사람들과 자신의 삶/생각을 공유하고 있습니다. 그래서 지난 수년간 기업들은 비즈니스에 소셜미디어를 활용하기 위해 다양한 방법을 강구해왔습니다. 임직원들에게 소셜미디어에서 열심히 활동하며 트렌드를 파악하고 이미지 관리 등을 하라는 요구를 하기도 했습니다. 소셜미디어는 정말로 많은 기업들에게 큰 비즈니스 기회를 가져다줬습니다. 하지만 그만큼 여러 리스크도 생겼습니다. 국내외 몇 몇 기업들은 의욕적으로 소셜미디어를 활용한 ‘의견 수렴’을 시도하다가 비판적인 의견이 달리고 이를 무마하려는 과정에서 다시 실수를 저지르기도 했습니다. 소셜미디어의 특징인 ‘완벽한 투명성’과 ‘군중권력’의 힘과 변화양상을 잘 짚어내지 못했기 때문일 겁니다. 그리고 또 다른, 정말 생각지도 못한 리스크들도 생겼는데요, 자신의 일상과 생각을 스스럼없이 소셜미디어에 공개하는 젊은 직원들로 인해, 종종 회사의 내부적 문제나 갈등이 여과 없이 드러나는 등 기업이나 브랜드 이미지에 타격을 주는 일이 발생한다는 겁니다. 하버드비즈니스리뷰 2016년 3월호에는 바로 이런 내용을 다룬 케이스스터디가 실렸습니다. ‘소셜미디어에 올린 게시물 때문에 직원을 해고해야 할까?’ 라는 제목의 아티클입니다. 그 내용을 소개하겠습니다. 실화를 바탕으로 한 이번 케이스의 가상사례에서는 미국 노스캐롤라이나주 샬럿에서 BMW, 레인지로버, 메르세데스벤츠 딜러점에서 일어난 한 사건이 소개됩니다. 다운시티 모터스라는 탄탄한 지역 딜러점은 델 윈즐로 사장과 몇 년 뒤 승계가 예정돼 있는 그의 딸 수재나 윈즐로의 가족기업입니다. 수재나는 총괄책임자입니다. 이 딜러점에는 최고의 영업사원인 제임스 켄턴이라는 사람이 있습니다. 최우수 판매사원이어서 다운시티에서는 모두 그를 이름이 아닌 성으로 부르며 최고의 예우를 하고 있습니다. 그런데 바로 그가 자신의 페이스북에 다운시티의 벤츠 신차 출시 행사에 대해 매우 비판적인 글을 올리게 되고, 다운시티는 발칵 뒤집힙니다. 켄턴이 자신의 페이스북에 다운시티가 최근 진행한 벤츠 신차출시 행사에 대해 ‘고급스러움이 없었다’고 혹평하면서 다운시티 모터스의 로고가 배경에 어렴풋이 보이는 캔음료 사진을 게시한 겁니다. 요새 유행하는 말로 이른바 강력한 ‘셀프 디스’를 시전한 거지요. 사실 켄턴은 행사준비 과정에서부터 불만이 있긴 했다고 합니다. 비닐식탁보, 탄산음료 등을 준비하는 게 ‘고급 차량’ 잠재 구매자들인 다운시티 고객들에게는 어울리지 않는다고 지속적으로 문제제기를 한 것이지요. 하지만 수재나는 자신이 신뢰하는 또 다른 직원이 의욕적으로 행사를 준비하고 있었기에 이러한 반대의견을 수용하진 않았습니다. 그리고 결국 문제가 터진 겁니다. 이러한 그의 글은 수많은 그의 ‘페북 친구’들이 봤고, 공유했습니다. 그중에는 당연히 잠재고객과 벤츠나 BMW등 자동차 회사 직원들도 있겠지요. 실제로 BMW본사 직원은 켄턴의 그 글을 보고 우려를 표명하기도 했습니다. 행사는 벤츠 차량 신차 출시와 관련된 것이었지만, 이런 비판이 나중에 BMW차량 행사에서도 나오지 말란 법이 없기 때문이지요. 사실 켄턴이 소셜미디어에서 이렇게 회사를 비판하는 글을 올린 건 이번이 처음이 아니었습니다. 이 일이 있기 약 한 달 전 쯤에도 그는 서비스를 받으려고 세워놓은 7대의 차량 사진을 올리며 정비사들이 자신보다 늦게 온다고 투덜대기도 했고, 연못에 처박힌 BMW사진을 올리면서 어린 자녀에게 시운전을 시키는 고객을 비판하는 뉘앙스를 풍기기도 했습니다. 수재나 등이 이를 문제삼자 글을 내리기는 했습니다만, 어쨌든 같은 일이 반복되고 있었던 것이죠. 델 윈즐로 사장은 두 번은 용납할 수 없다며 그를 당장 해고하라고 지시하지만, 수재나와 다른 경영진은 최고의 영업사원을 해고하면 타격이 크기에 다른 방법을 찾고자 합니다. 그냥 표현의 자유를 인정하고 놔두는 방법도 있지만, 수재나는 이건 너무 관대한 것이라고 생각합니다. 무급 혹은 유급 정직을 시키는 것은 어떨까 생각도 해보고요, 아버지이자 사장인 델 말대로 해고를 해야하나 고민도 합니다. 여러분이라면 어떤 판단을 내리시겠습니까? HBR케이스 스터디에서는 ‘정답’을 제시하지 않습니다. 경영에 정답이 있을리도 만무하고요. 독자들이 각자 생각하고 의견을 낼 수 있도록 유도하고 있습니다. 그럼 먼저 이 케이스스터디와 함께 실린 두 전문가의 상반된 의견을 소개해보겠습니다. 먼저 브라운위닉 법률사무소의 고용법 전문 변호사인 메건 에릭슨 모리츠는 ‘해고하면 안 된다’고 조언합니다. 마케팅 행사에 대한 비판은 켄턴이 자신의 자동차 판매와 수당에 피해가 갈 것을 우려한 것이기에, 이에 동료들이 지지까지 표명한 상황이라면, 함부로 해고할 수가 없다는 겁니다. 부당해고로 켄턴이 고소할 수 있는 근거가 생기기 때문이지요. 그의 글과 그 글에 대한 동료들의 지지가 노동법에 나와 있는 ‘고용조건을 두고 상호 원조 또는 보호를 목적으로 한 단체활동’에 해당하기 때문이라는 겁니다. 수재나는 아버지 말대로 당장 해고하기 보다 실제 그 글이 얼마나 공유됐는지, 지지를 표한다른 직원들은 얼마나 있는지 등을 찬찬히 따져봐야 한다는 겁니다. 소셜시그널이라는 소셜미디어업체 창업자인 알렉산드라 새뮤얼은 캔턴을 해고하라고 조언합니다. 그는 비록 가족경영 비즈니스에서 직원을 해고하는 것이 매우 힘든 일이기는 하지만, 이미 같은 일로 그 직원에게 한 차례 경고를 했고 요구사항을 명확히 한 상황이었기에, 해고하는 게 합당하다는 거지요. 만약 그를 그대로 내버려두면, 다른 직원들도 회사에 대해 마음껏 외부에 비판하고 책임은 면할 수 있다는 생각을 하게 되고 이는 더욱 큰 위험에 빠뜨린다는 겁니다. 이번 케이스는 독자의견도 심하게 갈렸는데요, ‘표현의 자유’와 더 나은 비즈니스를 위한 정당한 비판의 측면에서 켄턴을 옹호하는 의견도 많고, ‘조직원으로서의 부적절한 언행’에 대해 징계 혹은 해고가 필요하다는 의견도 있었습니다. 여러분들 생각은 어떻습니까? 이 일은 미국에서 실제로 일어났던 일이기도 합니다만, 한국의 기업에서도 유사한 일은 자주 일어납니다. 직장인들의 익명 소셜네트워크에서 오간 비판이나 회사 내부의 문제점이 유출돼 수습하기 어려울 정도로 이미지에 타격을 입기도 하고, 페이스북관리자/트위터 관리자 직원의 실수로 엄청난 비판 여론에 직면하기도 합니다. 때로는 오너가 소셜미디어를 활용하는 과정에서 실수를 해 문제를 키우기도 합니다. 마케팅이나 커뮤니케이션 부서만이 아니라 전사적으로 ‘이기’이자 ‘흉기’인 소셜미디어를 임직원들이, 그리고 기업이 어떻게 활용하고 무엇을 조심해야할지, 그리고 문제가 생겼을 때의 원칙은 무엇인지 고민해볼 필요가 있습니다. 특히 이런 이슈가 기업의 브랜드와 사회적 평판에 매우 중대한 영향을 끼칠 수 있다는 점을 감안해, 사전에 종업원들과의 협의를 통해 명확한 가이드라인을 만들 필요도 있다고 생각합니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 3월호
미중 디커플링 시대가 가속화된다 올 11월 트럼프가 임기를 마치면 미중관계가 개선될 것이다? 그런 막연한 희망은 착각일지도 모른다. 전략 디지털 2020. 8. 21.
세대 간 성향 차이, 실제보다 과장됐다 일터를 한번 둘러보라. 다양한 연령대의 직원들이 눈에 들어올 것이다. 55세 이후에도 일하는 사람이 많은 미국 회사들은 특히 그렇다. 실제로 인적자원관리협회에 따르면, 오늘날의 직장에는 1920~1940년대에 태어난 ‘침묵세대Silent Generation’부터 1990년대 중반~2000년대 초반에 태어난 Z세대까지 총 다섯 세대가 함께 일하고 있다. 이처럼 다양한 연령대의 직원들이 어울려 일하다 보니 세대차이가 조직운영에 끼치는 영향에 대한 논의가 자연스럽게 뒤따르게 된다. 그러니까 밀레니얼 세대는 동료들과 문자로만 소통하기 원하고, 베이비부머 세대는 문자를 보내지 않는다는 얘기다. 또 IT기기에 능한 밀레니얼 세대는 유연근무제를 좋아하지만, 나이든 직원들은 기존의 ‘9시 출근 5시 퇴근’을 선호한다는 것이다. 과연 그럴까? 이런 생각은 전혀 사실이 아니다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2019. 9-10월호
위워크는 테크 기업이 아니다 자신들이 부동산 회사가 아니라고 주장했던 부동산 회사 전략 & 운영관리 매거진 2019. 11-12월호
온라인 판매를 늘리는 제품 페이지 디자인 가이드라인 내가 파는 것이 '검색제품'인지 '경험제품'인지부터 구분하라 마케팅 & 전략 매거진 2020. 1-2월호
전문성이 오히려 맹점이 된다 직업 세계에서 전문성은 절대선으로 간주된다. 기업에서는 전문성을 높은 성과 및 리더십 능력과 연계시킨다. 핵심인력을 채용할 때도 요구하는 덕목이다. 하지만 지난 10년 동안 최고경영자들을 연구한 결과, 전문성이 두 가지 중요한 측면에서 성과에 심각한 손상을 초래한다는 사실을 알게 됐다. 2005년 8월 허리케인 카트리나가 뉴올리언스를 강타했을 때 국토안보부 통제센터를 이끌었던 매튜 브로데릭의 경우를 생각해보자. 브로데릭은 미 해병대사령부에서 활동한 경험을 비롯해 30년 동안 비상작전을 수행한 장군으로서, 폭풍에 대한 대응을 총괄할 적임자로 보였다. 그는 이 역할을 맡을 자격을 설명하면서 이렇게 말했다. “많이 해봐서 잘 압니다.” 자기계발 & 전략 매거진 2019. 5-6월호
장수(長壽)가 가져온 새로운 기회 글로벌 인구 고령화가 진행되면서 새로운 소비자 기회와 시장이 등장할 것이다. 모든 기업은 노년층 고객의 니즈, 욕구, 구매력을 활용하기 위한 전략을 마련해야 한다. 첫 번째 아티클에서 나는 조직이 나이든 직원의 이점을 활용하기 위해 내부에서 시작할 수 있는 직원 중심의 ‘장수전략’을 개괄적으로 서술했다. 이번에는 소비자를 상대로 한 대외 전략에 대해 이야기해 보자. 시니어용 제품과 서비스 시장은 이미 탄탄하며 앞으로 더욱 커질 것이다. 뚜렷한 소비습관과 서비스 니즈로 인해, 2015년 현재 50세 이상 미국인은 소비자 직접 지출 및 관련 경제활동 부문에서 7조6000억 달러를 차지하고 있다. 전략 & 마케팅 매거진 2019. 3-4월호
자본에 대한 경영자의 착각 PE펀드가 대기업이 버리는 사업부를 인수해 큰 돈을 버는 이유 재무회계 & 운영관리 매거진 2020. 5-6월호
전사 재택근무, 불가능할까? 아니다. 반드시 사무실에 출근해서 해야하는 일은 극히 드물다. 인사조직 디지털 2020. 3. 16.
온보딩만으로는 부족하다 한 임원이 있다. 이 글에서는 이 사람을 루카스 제이콥슨 이라고 부르겠다. 루카스는 지금 새로운 도전과제에 뛰어들 각오가 돼 있다. 포천 100대 기업으로 선정되기도 한 복합 제조기업 한 곳에서 10년 이상을 몸담으면서 루카스는 전력계통 부서의 제품개발 업무책임자 자리에까지 오른다. 그러나 루카스는 이직을 결심했다. 그는 전력계통 기계 부문에서 급성장하고 있는 제조업체 에너직스의 연구개발 부서를 이끌어 달라는 제안을 수락했다. 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 5월호
카리스마, 지나치면 독이 된다 사회통념상 압도적인 카리스마를 자랑할수록 뛰어난 리더로 친다. 카리스마형 리더는 조직원의 의욕을 북돋아 탁월한 업무성과를 이끌어내고 헌신과 믿음, 만족감이 큰 조직을 만들 수 있다는 식이다. 부하직원들도 카리스마가 약한 리더보다 카리스마가 강한 리더가 일을 잘한다고 여긴다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
내 성격이 커리어를 망친다 직장에서 성공 비결을 꼽으라고 하면 대부분 높은 지능, 학습능력, 목표달성 의지, 긴밀한 대인관계를 구축하는 사회적 능력같이 타고난 강점에 주목한다. 그러나 이런 강점들은 항상 약점을 수반한다. 약점은 상황에 따라서 해가 되지 않거나 오히려 유리하게 작용할 수도 있지만, 그냥 방치하면 커리어나 조직에 큰 혼란을 야기할 수 있어 위험하다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
여성이 직장에서 소외감을 느낄 때 관계를 구축하는 네 가지 방법 우리의 남성친구 하나가 최근 깨달은 사실이 있다. 당시 그는 저녁약속을 한 친구를 찾으려고 프라이빗 골프클럽 바 안을 돌아다니고 있었다. 어두운 빛깔의 칸막이로 꾸며진 바는 남자들로 득실거렸고, 그들은 모두 서로 아는 사이인 듯 보였다. 클럽 회원이 아니었던 우리 친구 윌은 조금 위화감을 느꼈다. 그런데 친구를 만나 테이블에 앉자 한결 편안한 기분이 들었다. 윌은 그제야 주위를 둘러보고는, 이 넓은 방에 있는 35명 가운데 겨우 대여섯 명만이 여자라는 사실을 깨달았다. 비록 회원이라고 해도 이렇게 남자 일색인 곳에서 여자들은 눈에 확 띄었다. 윌은 아주 쉽게 무리에 섞일 수 있었다. 하지만 여자들은 그런 호사를 누리지 못했다. 자기계발 & 젠더 매거진 2018. 9-10월(합본호)
승진 면담의 기술 승진을 요구하려면 대단한 배짱이 필요하다. 그러나 내가 다음 단계로 올라갈 준비가 돼 있다면, 당연히 승진을 요구해야 한다. 그렇다면 상사와의 대화는 어떻게 준비하는 것이 좋을까? 어떤 정보를 미리 수집해야 할까? 어떻게 해야 승진이 타당함을 받아들이도록 설득할 수 있을까? CEO 코치이자 리더십 연설가이며 작가인 사비나 나와즈Sabina Nawaz는 “승진 면담이란 난감하기 마련이죠”라고 말한다. “스스로 어떻게 할 수 있는 상황이 아니죠. 자신을 판단해 달라고 매니저의 손바닥 위에 올라가 있는 거나 마찬가지니까요. 게다가 승진 대상이 아니라는 결론이 날 수도 있고요.” 인사조직 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
회사를 그만두는 진짜 이유 회사를 그만둘 때 사람들은 ‘직장이 아니라 상사를 떠난다’고 말한다. 우리도 수없이 들었던 이야기라, 직원들이 페이스북을 떠나는 이유를 설문조사 하면서 당연히 관리자가 가장 큰 부분일 거라고 생각했다. 하지만 조사 결과는 전혀 다른 이야기를 들려줬다. 아무리 회사에 남아 달라고 부탁해도 떠날 사람은 떠났고, 그들이 떠난 이유는 예상과는 다르게 관리자 때문이 아니었다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
블리츠스케일링 2015년 가을, 호프먼은 모교인 스탠퍼드대에서 존 릴리John Lilly, 앨런 블루Allen Blue, 크리스 예Chris Yeh와 함께 ‘기술을 활용한 블리츠스케일링Blitzscaling’이라는 컴퓨터 과학 강의를 시작했다(존 릴리는 모질라Mozilla의 CEO를 거쳐 현재 그레이록의 파트너이고, 앨런 블루는 링크트인의 공동 창업자이며, 크리스 예는 얼라이드탤런트Allied Talent의 공동 창업자이다). 팀 설리번 HBR 편집주간이 편집을 맡은 이번 인터뷰에서 호프먼은 블리츠스케일링의 과제와 위험, 보상에 관해 이야기한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
기민성을 수용하라 이제 새로운 가치, 원리, 실행방안 및 장점을 보유하고 기존 지시와 통제 방식command-and-control-style의 경영에 대한 근본적 대안으로 떠오른 기민성 방법론agile methodology이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확신되고 있다. 이 방법론은 심지어 고위 경영진에까지 영향을 미치고 있다. 미국 공영라디오는 신규 프로그램의 제작을 위해서 기민성 방식agile methods을 채택했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
다양성을 수용하기 어려운 이유 지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
옴니채널 리테일링을 가장 잘 활용하는 법 오프라인 소매업체가 당면한 가장 큰 과제는 아마존 같은 온라인 판매업체들과 경쟁할 수 있는 전략을 찾는 것이다. 예를 들어, 미국 유통업체 월마트와 JC페니는 오프라인 매장을 보완하기 위해 전자상거래 분야에 상당한 투자를 했다. 하지만 이처럼 하이브리드 성격을 띠게 된 소매업체들이 처한 현실은 여전히 만만치 않다. 결국 두 체인 브랜드는 2016년 매장을 폐쇄했다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
자율구조 만들려면 조직원 역량부터 끌어올려라 이번 호 HBR 빅아이디어 아티클은 홀라크라시Holacracy 외에 일반적 개념으로 자율경영 조직Self- Managed Organization[1]이라는 표현을 쓰고 있다. 그리고 미국, 일본, 유럽 등지에서 역사적으로 출현했던 자율경영 조직의 유형들을 개략적으로 언급하고 있다. 자율경영 방식은 수십 년의 역사를 가지는 만큼 성공 사례도 적지 않다. 아티클에서도 잠깐 언급된 모닝스타 외에 브라질의 시스템 엔지니어링기업 셈코Semco 및 고기능성 원단 제조회사 고어W. L. Gore 등이 성공 사례로 알려져 있다.[2] 고어와 셈코에 대한 케이스 스터디만 해도 200개가 넘는다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
기업에 국제정책이 필요한 이유 위기가 서서히 눈앞에 드러나는 가운데, 금융시스템 리스크에 대한 설문조사를 실시한 영국의 중앙은행인 영란은행Bank of England이 6월 놀라운 결과를 발표했다. 당면한 최대 위기로 지정학 리스크를 꼽은 경영자가 57%로 지난해보다 13%나 상승한 수치였다. 이어지는 조사에서도 한결같이 지정학적 불안을 사이버 공격, 금융시장 붕괴, 심지어 경기침체보다 더 심각한 위기로 봤다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 9월호
현명한 협상가는 감정을 관리한다 협상할 때 사람들은 상당히 감정적이다. 때로는 감정이 끓어 넘치기도 한다. 2011년 뉴욕 그리니치 빌리지(Greenwich Village) 내 300만 달러 규모의 브라운스톤 건물 매매는 판매자가 거래 성사 이틀 전 오래된 세탁기를 치워버린 데서 발생한 분쟁으로 거의 무산되다시피 했다. 건물 소유주 측 변호사인 스테판 라파엘(Stephan Raphael)은 <뉴욕타임스(New York Times)>와의 인터뷰에서 “구매자들은 가격을 높이고 많은 것을 양보하는 것에 부담을 느끼고 있던 상태였는데 이것이 결정타였다”고 했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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