하버드비즈니스리뷰

3년 전 HBR은 ‘우리는 왜 HR을 미워할까…’라는 제목의 특집 기사를 실은 적이 있습니다. 그 글의 저자인 피터 카펠리 와튼스쿨 교수는 요즘 비즈니스 환경에서는 인재를 찾기가 점점 더 어려워지고 있기 때문에 HR을 바라보는 시각도 바뀔 수 있다고 주장했습니다. 과거에는 HR을 번거롭고 성가신 규칙과 규정을 단순히 시행하는 조직으로 바라보는 통념이 있었지요.

선진국으로 갈수록 서비스업이 경제에서 차지하는 비중은 높아집니다. 한국에서도 서비스업의 고용 비중은 지난 10년간 평균 68.5%에 달합니다. 하지만 일자리의 질 측면에서는 개선의 여지가 많습니다. 마트나 편의점, 식당, 놀이공원 등에서는 저임금 노동력이 고용의 대부분을 차지하고 있습니다. 교육에 대한 투자는 거의 이뤄지지 않고 있으며 열악한 근무여건에서 일하는 근로자들의 이직률도 매우 높습니다. 결국 고객서비스의 질도 낮아질 수밖에 없습니다. 미국 등 다른 선진국에서도 상황은 비슷합니다. 제이넵 톤 MIT 교수가 이 문제에 정면으로 도전했습니다.

HR에서 적용하는 애자일 방법론은 ‘애자일의 아류’라고 할 수 있다. IT업계에서 사용하는 툴과 프로토콜은 제외하고 일반 원칙만 적용하기 때문이다. 이는 규칙과 계획에 기초한 접근 방법을, 참여자의 피드백이 주도하는 더 단순하고 빠른 모델로 전환하려는 조치다. 이런 새로운 패러다임은 성과 관리 분야에서 상당히 각광받고 있다(2017년 딜로이트의 설문조사에 따르면, 글로벌 임원의 79%가 애자일 성과 관리를 조직 차원의 최우선순위로 삼았다). 하지만 다른 HR 프로세스도 바뀌어가고 있다.

다른 많은 기업이 그랬듯이, 우리가 직원을 만족시킨다면 고객도 만족시킬 수 있으리라는 확신을 갖고 시작했습니다. 그리 새로운 발상은 아니지만 4, 5년 전부터 이 점을 진지하게 생각해 왔죠. 그 뒤로 이 말이 실제로 들어맞는 경우를 많이 봤습니다. IBM 고객만족도 점수의 3분의 2는 직원들의 참여도가 좌우하는 것으로 나타났습니다. 그리고 고객만족도를 5점 높이면 수익도 평균 20% 더 증가합니다. 효과는 이렇게 분명합니다. 비즈니스 측면에서 이런 변화가 필요한 이유이기도 하고요.

애자일 방법론은 IT업계에서 대두된 ‘새로운 일하는 방식’이었다. 과거 IT업계는 계획 수립과 장기적인 프로세스를 통한 폭포수waterfall 방식으로 소프트웨어 개발에 임했다. 하지만 대부분의 프로젝트가 방대한 계획 수립을 바탕으로 진행되다 보니 프로세스를 따라가기 급급해, 소프트웨어 개발이라는 본연의 업무나 고객 대응에 소홀해지는 측면이 있었다. 예상치 못한 오류 발생과 작업 지연으로 납기일 수일 전부터 밤을 새우기 일쑤였다. 이런 병폐를 해결하고자 2001년 켄트 벡, 마틴 파울러, 로버트 마틴 등 미국 최고의 프로그래머로 꼽히던 이들이 한 스키리조트에 모여 ‘애자일 소프트웨어 개발선언(Manifesto for Agile Software Development)’을 발표했다. 내용은 다음과 같다.

제인 폰다는 유명인 아버지와 자살한 어머니로 인해 힘겨운 유년기를 보냈지만, 이를 극복하고 배우로 성공했으며 사회운동가로서 보다 큰 꿈을 추구하고 있다. 1970년대 두 차례 오스카상을 받았고, 1980년대에는 피트니스 구루가 되었으며, 1990년대에는 비영리사업에 몰두했고, 2005년 연예계로 복귀했다. < 그레이스와 프랭키Grace and Frankie >가 최근 출연작이다.

약 20년 전 MBA 수업의 하나로 브레인스토밍 세션을 이끈 적이 있다. 세션은 오트밀을 꾸역꾸역 입에 넣는 일처럼 지루했다. 논의의 주제는 많은 회사가 어려움을 겪는 일로 남성들이 지배하는 환경에서 평등 문화를 정착시키는 방법에 대한 것이었다. 학생들 모두 관심을 보이는 이슈였지만 괜찮은 아이디어는 좀처럼 나오지 않았다. 나는 시계를 흘끗 보면서 적어도 다음 세션에서 출발점으로 삼을 수 있는 토론거리는 찾고 끝내야겠다고 마음 먹었다.

지난 한 주 동안 회사에서 수백만 달러어치의 업무용 자동차 구매계약 협상을 진행했던 한 CEO는 지금 매우 기분이 좋은 상태다. 그는 수고한 자신을 위한 보상으로 주말에 타고 즐길 컨버터블 스포츠카를 한 대 살 생각이다. 개인 취미생활을 위한 자동차 구매의 가격-가치 계산법은 그가 회사용 자동차를 구매하기 위해 협상할 때 사용했던 계산법과는 분명히 다르지 않을까?

케네스 프레이저는 전형적인 CEO와는 거리가 멀다. 필라델피아의 거친 도심 빈민가에서 자랐고 조인이 되기 위한 교육을 받았다. 그리고 ‘포천 500대 기업’ 중 아주 적은 수의 흑인 CEO 중 한 명이다. 프레이저가 불리함을 극복한 건 분명하다. 그는 머크의 고문변호사로서, 리콜된 진통제 바이옥스Vioxx에 대한 제소에서 변론을 주도했다. 2011년 CEO가 된 이후 머크를 안정화시킨 것에 대해 찬사를 받아왔다. 변화의 소용돌이 속에 있는 산업에서 이는 절대 쉬운 일이 아니다. 그는 회사의 R&D를 강화했고 항암제 키트루다Keytruda와 같은 유망한 신약의 출시를 감독했다.

미국 경제가 저성장과 소득불평등 심화라는 두 가지 문제로 고통받고 있다는 점은 명백한 사실이다. 많은 사람이 현재의 문제점을 미국 상장 대기업들 탓으로 돌린다. 대기업들이 사업에서 창출한 현금을 장기투자보다는 자사주 매입stock buyback과 배당dividend의 형태로 주주들에게 환원함으로써 고용 증가를 저해하고 미래 경제전망을 위태롭게 만든다는 주장이다. 나아가 지나친 주주환원은 주주와 경영자들의 배만 불리는 반면 임금 정체를 초래해 불평등을 심화시킨다고 이들은 주장한다.

이사회 의장 대부분은 리더 경험이 많다. S&P500 기업 이사회 의장들 중 절반가량은 해당 기업의 CEO를 겸임하고 있다. 나머지 절반의 대다수는 과거에 CEO를 지낸 적이 있다. 하지만 이사회 의장과 CEO, 이 두 자리의 관계가 긴밀할수록 문제가 발생한다. CEO가 이끄는 이사회가 CEO 본인을 견제하는 역할을 하기는 어렵기 때문이다. 이로 인해 1990년대와 2000년대 초반에 스캔들이 벌어진 기업은 CEO와 이사회 의장의 역할을 분리하기 시작했다. 하지만 이런 분리는 또 다른 문제를 야기할 수 있다. 이사회 의장이 CEO가 아닌데도 마치 CEO인 것처럼 행동하면서 회사 최고경영자들 사이에 갈등과 혼란의 씨를 뿌리는 것이다.

애플, 아마존, 구글, 페이스북의 인기는 실로 엄청나지만, 그만큼 감시도 점점 더 세지고 있다. 이들을 비판적으로 바라보는 일부 경제전문가, 법률학자, 정치가, 정책전문가 등은 이 기업들이 규모와 힘을 이용해 잠재적 경쟁자들의 싹을 잘라내고 있는 것이 아니냐는 의혹을 제기한다.(이 기업들의 영향력이 너무 커 유럽에서도 규제당국이 오래전부터 주시하고 있다.) 이 공룡기업들이 야기하고 있는 문제는 유례없는 것이긴 하지만 사실 퍼즐의 한 조각에 불과한 것인지도 모른다. 더 중요한 문제는 미국 경제 전체에 경쟁이 실종되었다는 것이다.

폴크스바겐은 배기가스 배출량을 조직적으로 속였다. 브라질 국영 에너지회사 페트로브라스Petrobras는 대규모 뇌물수수 사건으로 정부와 경제에 치명상을 안겼다. 이런 종류의 기업 스캔들이 최근 헤드라인을 장식하고 있지만, 사실 수많은 기업의 부정행위는 제대로 알려지지 않고 넘어간다. 미국 공인부정조사관협회Association of Certified Fraud Examiners에 따르면 기업의 부정행위 절반가량은 언론에 보도조차 되지 않으며, 부정행위로 인한 손실은 회사마다 연평균 300만 달러에 이른다. 회계법인 E&Y가 2016년 글로벌 부정부패 보고서를 작성하기 위해 인터뷰한 기업 임원 3000명 가운데 약 42%는, 재무적 목표를 위해서라면 비윤리적 행위를 정당화할 수 있다고 대답했다. 오늘날 기업에 부정행위가 뿌리깊게 남아 사라지지 않은 것은 분명한 사실이다.

대학 졸업과 동시에 굴지의 글로벌 은행에 취업했을 때만 해도 마커스(실명 아님)는 실적만 충실히 내면 성공이 뒤따를 거라 믿었다. “가장 높은 수익을 올리고, 가장 많은 고객을 확보하고, 묵묵히 맡은 일을 완수하라.” 그는 당시의 전략을 이렇게 떠올렸다. 오랫동안 마커스는 이 전략을 고수했고 까다로운 거래에서 훌륭한 성과를 올려 포상을 받기도 했다. 그러나 그는 자신이 속한 집단에서 최고의 성과 평가를 받았음에도 자꾸만 승진에서 누락되었다. 어느 날 마커스는 용기를 내어 상관에게 이유를 물었다. “자네는 일은 참 잘하는데 같이 일하는 동료들이 자네 속을 모르겠다고 하는 게 문제야.” 상관은 그렇게 일러주었다. 마커스는 그 비판을 순순히 인정했다. “사람들에게 마음을 여는 게 두려웠죠.”

잘나가는 최고경영자 목록을 보면 놀라울 정도로 다양성이 부족하다. 예컨대, 포천 500대 기업 CEO 중 여성은 32명에 그친다. 최근 켄 셔놀트Ken Chenault가 아메리칸 익스프레스를 떠나면서 아프리카계 미국인 리더는 3명으로 줄었다. 이 가운데서도 흑인 여성은 단 한 명도 없다. 어떻게 된 일인가? 연구팀은 하버드경영대학원 아프리카계미국학생연합African-American Student Union·AASU창설 50주년을 기념해 1908년 하버드경영대학원이 설립된 이후 졸업한 아프리카계 동문 2300명의 커리어를 조사했다. 연구팀은 이 중 1977년부터 2015년 사이 졸업한 아프리카계 미국 여성 532명을 찾아냈다.

디자인 회사들은 오랫동안 자리 배치를 바꾸는 게 좋다고 말해 왔다. 자유롭게 자리를 바꿔서 사람들이 무작위로 다양한 동료와 만날 때, 더 활발한 소통과 협업이 일어나고 창의력이 좋아진다는 것이다. 몇몇 관리자도 이 주장에 동의한다. 이를테면 스티브 잡스는 픽사의 새 본사 건물을 설계하면서, 건물 아트리움에 그 유명한 대형 중앙 화장실을 설치했다. 직원들이 화장실에 가려면 좀 걸어야 하는 불편을 감수해야 했지만, 계획에 없던 ‘충돌’에서 혁신을 촉발하려는 속셈이었다. 수십 건의 연구가 이런 주장을 뒷받침한다. 하지만 지금까지는 사무실 자리를 바꿨을 때 얻는 경제적 이득을 증명하기 힘들었다.

네덜란드 암스테르담대 학술의료센터 기어트 A. 부이제Geert A. Buijze 박사팀은, 실험 참가자 3000명에게 한 달 동안 매일 아침 30초나 60초, 혹은 90초 동안 찬물로 샤워를 마무리하거나 평소대로 따뜻한 물로만 하도록 했다. 그런 다음 같은 기간 실험 참가자들의 출근 기록을 살펴봤더니, 찬물로 샤워를 마무리한 사람들은 따뜻한 물로만 샤워한 대조군에 비해 결근율이 평균 29% 낮았다. 연구팀은 이렇게 결론 내렸다.

관리자로서 새로운 팀을 맡아 이끌 때 가장 먼저 하는 일은, 인계받은 팀원들의 재능을 평가해 등급을 나누는 것이다. 이때 적어도 3가지 면에 중점을 둔다. 첫째: 역량. 각 팀원이 자기 업무에 맞는 역량을 갖췄나? 둘째: 동기. 각 팀원이 업무에 필요한 추진력과 새로운 기술을 익히려는 의지를 갖고 있나? 셋째: 대인관계 기술. 상사는 물론이고 팀원들과 건설적인 사내 관계를 맺을 수 있나? 이 3가지 기준을 뛰어넘는 직원은 A급, 고성과자다. 실력은 있지만 아주 특출하지 않은 직원은 B급이다. 언급한 기준을 하나 이상 충족하지 못하는 직원은 C급, 저성과자다.

승진을 요구하려면 대단한 배짱이 필요하다. 그러나 내가 다음 단계로 올라갈 준비가 돼 있다면, 당연히 승진을 요구해야 한다. 그렇다면 상사와의 대화는 어떻게 준비하는 것이 좋을까? 어떤 정보를 미리 수집해야 할까? 어떻게 해야 승진이 타당함을 받아들이도록 설득할 수 있을까? CEO 코치이자 리더십 연설가이며 작가인 사비나 나와즈Sabina Nawaz는 “승진 면담이란 난감하기 마련이죠”라고 말한다. “스스로 어떻게 할 수 있는 상황이 아니죠. 자신을 판단해 달라고 매니저의 손바닥 위에 올라가 있는 거나 마찬가지니까요. 게다가 승진 대상이 아니라는 결론이 날 수도 있고요.”

회사를 그만둘 때 사람들은 ‘직장이 아니라 상사를 떠난다’고 말한다. 우리도 수없이 들었던 이야기라, 직원들이 페이스북을 떠나는 이유를 설문조사 하면서 당연히 관리자가 가장 큰 부분일 거라고 생각했다. 하지만 조사 결과는 전혀 다른 이야기를 들려줬다. 아무리 회사에 남아 달라고 부탁해도 떠날 사람은 떠났고, 그들이 떠난 이유는 예상과는 다르게 관리자 때문이 아니었다.

회의 초대를 받는 순간 그 회의가 비생산적으로 진행될 것이라 알아차릴 수 있는 경우가 있다. ‘팀 업데이트’ 회의에서는 지난 일주일간 팀원들이 각각 무슨 일을 했는지 두 시간 내내 들어야 하는가 하면, ‘계획 수립’ 회의에서는 다른 부서에서 담당해야 하는 구체적 세부사항까지도 논의해야 한다. ‘브레인스토밍 세션’에서는 말 많은 사람들이 마구잡이로 쏟아내는 아이디어를 들어야 한다.

2008년 여름 깜짝 전화를 받았을 때 나는 시라큐스대 교수로 즐겁게 일하고 있었다. 이전 1년 동안 미국기업연구소American Enterprise Institute·AEI는 새 회장을 찾고 있던 터였다. AEI는 미국에서 가장 오래되고 가장 잘 알려진 연구기관 중 하나로, 잠깐 같이 일했던 적이 있는 곳이다. 내가 그 자리를 기대했을까? 싱크탱크 산업은 매우 작아서 확실한 리더 공급 파이프라인이 없다. 이사회는 어떤 유형의 사람이 해당 조직을 이끌어야 하는지에 대한 확신이 없고, 그래서 고위직을 채우는 일은 종종 어려움을 겪는다. 나는 공교롭게도 내가 1순위도 2순위도 3순위도 아니라는 사실을 알았다. 오랜 동안 기금 모금과 비영리단체 경영에 대해 가르치고 글을 써왔지만 한 가지도 실제로 해본 적은 없었다.

마트, 식당, 콜센터, 호텔, 놀이방에는 수백만 개의 일자리가 있다. 하지만 대개 처우가 형편없고, 수십 년간 그 상태를 유지해 왔다. 저임금에, 수당은 거의 없고, 경력도 못 쌓는다. 보통 나쁜 일자리는 값싼 서비스를 이용하려면 어쩔 수 없이 치러야 하는 대가로 인식되곤 한다. 사실이 아니다. 더구나 일부 기업은 직원을 언제든 대체할 수 있는 일용품 정도로 취급했던 기존의 운영방식이 더 이상 유효하지 않다는 사실을 서서히 깨닫고 있다. 지난 3년 동안 월마트, 맥도날드, 갭, 애트나 등 대기업들이 직원 월급을 올렸다. 월마트는 직원 훈련에 대한 투자를 늘리고, 매장 직원들이 생산성을 더 높일 수 있도록 운영을 간소화하고 있다. 갭은 직원들의 근무일정 예측성을 높이기 위한 실험을 진행 중이다. 보험회사 애트나는 고객의 니즈를 충족시키도록 콜센터 상담원들에게 더 많은 재량권을 줬다.

“공중그네를 타 본 적이 있나요?” 독립 컨설턴트 마사는 글로벌 컨설팅 회사를 떠나 홀로서기를 시작하고 5년 동안의 업무를 설명해 달라고 하자 이렇게 말했다. 마사는 일과 일 사이 공백기에 느꼈던 공허, 다음 약속을 잡고 난 뒤 찾아오는 안도감, 일하는 데 필요한 규칙, 집중력, 태도를 습득하는 일 같은, 자기 삶을 근사하게 은유한다고 생각하는 그 곡예를 최근 경험했다. 공중그네 곡예사가 대단한 위험을 감수하는 듯하지만 그물, 장비, 도와주는 동료 등 안전장치가 있다고 마사는 설명했다. “곡예사는 혼자처럼 보이지만 혼자가 아닙니다.”

CEO로서 현재 세계 2위의 숙박업체인 ‘오토 호텔 앤드 리조트’를 여러 해 동안 이끌며 수도 없이 출장 가방을 쌌으나, 정장이 아닌 옷을 고르려니 훨씬 까다로웠다. 트로이는 아침 첫 비행기로 캘리포니아 카멜시로 날아가 새로 확대 개편된 임원진과 워크숍을 갖고 회사 포트폴리오 전략에 대해 토론할 예정이었다. 워크숍 진행자이자 퍼실리테이터는 마케팅 교수이면서 또한 숙련된 컨설턴트인 캐럴라인 드보르작이 맡았다.

정신성 약물, 즉 두뇌의 기능에 영향을 끼치는 물질은 새로운 개념이 아니다. 인간이 이러한 약물을 사용한 역사는 수천 년에 이른다. 그리고 오늘날 수백만 명이 마음의 안정을 찾고 생산성을 높이기 위해, 또는 단지 정상적으로 생활하기 위해 술, 애더럴, 대마초, 프로작에 의지한다. 따라서 향정신성 약물이 어떻게 작용하는지, 또는 어떻게 사용해야 비용보다 편익이 큰지 완전히 밝혀지지 않았다고 말하는 신간 세 권은 충격적이다. 연구자나 의사들은 향정신성 약물의 효과를 설명할 수 있다. 하지만 어떻게, 왜 효력을 발휘하는지는 모른다.